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Equipe projet et management transverse

Comment gérer une équipe projet transverse

Cet article vise à donner quelques conseils de bon sens au chef de projet disposant d’une équipe projet « transverse », c’est-à-dire qui n’est pas sous son autorité hiérarchique directe.

Structuration de l’équipe projet

Il m’arrive d’entendre des chefs de projet dire « Je n’ai pas d’équipe projet ! » alors qu’ils disposent bel et bien d’une équipe projet…mais transverse.

Une équipe projet transverse est une équipe dont les membres sont rattachés hiérarchiquement à des entités autres que celle de la direction de projet : directions de marchés, DSI, direction juridique, achats, etc. Ce cas est de plus en plus fréquent, pour ne pas dire omniprésent, dans les grosses structures. Il est en effet de plus en plus rare que le chef de projet dispose d’une équipe sous son autorité directe.

Le chef de projet doit donc pratiquer ce que l’on appelle « management transverse » pour constituer et animer son équipe projet.

Au démarrage du projet, le chef de projet doit rencontrer chacun des n+1 des membres de l’équipe projet pour clarifier avec eux « les règles du jeu ». Par exemple,
– participation des membres à des points équipe, sans présence des n+1,
– RACI sur les tâches du projet, le n+1 pouvant être « I » (informé) et devant accepter de ne pas être positionné « R » (responsable) ou « A » (accountable dans la version anglaise du RACI),
– fonctionnement de l’équipe projet en mode plateau,
– temps consacré au projet pour les membres n’étant pas affectés à 100% sur le projet.

Dans le cadre du projet, le membre de l’équipe projet doit comprendre que « son chef au quotidien » est le chef de projet. Le cadre préalablement défini entre le chef de projet et le hiérarchique,  puis partagé avec le membre de l’équipe, doit permettre à ce dernier de se sentir à l’aise dans son action et dans son reporting. En cas de doute ou de confusion, il lui revient de solliciter le chef de projet et son n+1 pour clarifier le point.

Relations de l’équipe projet avec la direction de programme (ou niveau supérieur du projet)

 

Illustration pour article équipe projet

Pour les projets rattachés à un programme ou une direction de projet de niveau supérieur, comme un projet de périmètre français rattaché à un projet de niveau européen, il est nécessaire de clarifier la communication entre l’équipe projet et la direction de programme.  

Le chef de projet doit fixer quelques règles simples de communication à son équipe projet. Ces règles devront être partagées avec la direction de programme. En particulier :
– Désigner les personnes autorisées à échanger avec la direction de programme, en fonction des thèmes ou livrables du projet,
– Réorienter la demande vers la personne ad hoc, en cas de sollicitation de la direction de programme auprès de personnes non autorisées.
– Mettre en place des points de contact réguliers avec la direction de programme, en distinguant les participants réguliers en nombre réduit des « invités » en fonction des sujets composant l’actualité du projet et du programme.

La communication s’effectuant essentiellement par courriel il peut également s’avérer utile de rappeler les règles basiques de bon fonctionnement des courriels :
– Indiquer un seul destinataire à un courriel pour action,
– Limiter l’usage du « répondre à tous »,
– Arrêter la cascade de courriels et prendre son téléphone pour parler à la personne à l’origine des courriels successifs.

 

Avec l’ensemble de ces règles – que du bon sens ! – la vie de chef de projet devrait gagner en confort ou …perdre en inconfort !

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Critique du changement selon « La vie liquide »

Zygmunt Bauman et sa critique du changement

Ceux qui conduisent le changement en entreprise considèrent le « changement permanent » comme un élément de contexte qui va de soi, une donnée de base. Aussi est-il utile de prendre du recul et de lire ou relire la critique du changement selon « La vie liquide », de Zygmunt Bauman. Dans son célèbre ouvrage, le sociologue disparu en 2017 décrit notre vie contemporaine prise dans le flux continu de la mobilité et de la vitesse, voire de l’accélération. Triomphe du consumérisme où l’homme devient lui-même objet de consommation avec une date limite de consommation au-delà de laquelle il n’est plus bon à rien d’autre qu’être jeté.

Le regard critique de Bauman sur le changement apparaît notamment dans les chapitres « Des consommateurs dans la société moderne liquide », « Apprendre à marcher sur des sables mouvants » et « Penser dans de sombres temps (relecture d’Arendt et d’Adorno) ».

 

Illustration pour blog changement violet

Je vous laisse savourer quelques extraits…

Capacité à oublier instantanément

Pour illustrer son propos, Zygmunt Bauman analyse les qualités requises pour les missiles intelligents, aisément transposables à nous-mêmes…
« Ce que le « cerveau » d’un missile intelligent ne doit jamais oublier, c’est que le savoir qu’il acquiert est éminemment jetable, valable uniquement jusqu’à nouvel ordre, utile seulement à titre provisoire, et que la garantie du succès tient à ce que l’on ne laisse pas passer l’instant où le savoir acquis perd son utilité et doit être mis au rebut, oublié et remplacé. »

A méditer pour tous ceux qui ont appris que conduire le changement commençait par construire une vision partagée, avec un but « fixe » à atteindre…

Changer sans perspective de victoire finale ni ligne d’arrivée ?

« Quand la cible n’est pas fixe, il est évidemment impossible de savoir à quelle distance on se trouve d’elle, et combien de temps on devra encore se battre pour l’atteindre. Cette incertitude est inamovible. Elle ne s’en ira pas, à moins que nous jetions l’éponge, que nous abandonnions tout espoir de victoire et que nous stoppions nos efforts. »

Combien de projets « avec cible mouvante » aujourd’hui dans les entreprises en pleine transformation ?…Combien de projets où l’épuisement et la perte de sens gagnent en cours de route ?

Changement à perpétuité ?

Après les missiles intelligents, Bauman nous parle des héros contemporains.
« Ils ne sauraient comment s’y prendre si on leur demandait de rester tranquillement assis. Le rejet du changement lui-même leur impose d’agir. Ils sont en mouvement parce qu’ils doivent être en mouvement. Ils bougent parce qu’ils ne peuvent s’arrêter. Telles des bicyclettes, ils ne tiennent debout qu’en roulant. Ils semblent suivre le précepte de Lewis Caroll : « Ici, vois-tu, on est obligé de courir tant qu’on peut pour rester au même endroit. »

« A leurs yeux, être en mouvement n’est pas une entreprise provisoire qui finira par tenir sa promesse et ainsi annuler sa propre nécessité. Etre en mouvement n’a qu’un but : rester en mouvement. »

Le changement, comme fin en soi…

Produit fini et déchet

« Le déchet est le produit fini de toute action de consommation. (…)De nos jours, c’est au tour de la partie utile d’avoir une durée de vie brève, d’être volatile et éphémère, afin de céder sa place à la nouvelle génération de produits utiles. Seuls les déchets ont tendance à être (hélas) solides et durables. « Solidité » est désormais synonyme de « déchet ». »  

Cette analyse de l’action de consommation pourrait-elle aussi s’appliquer au travail, aux résultats de notre travail alors que nous vivons le renversement des valeurs attachées à la durée et l’éphémère ? La valeur nouveauté trône désormais au-dessus de celle de durabilité, sachant la réduction du laps de temps séparant le manque de l’obtention. En d’autres termes, le « time to market ».

« On connaît du changement, encore du changement, toujours du changement, mais pas de destination, pas de limite finale, pas d’anticipation d’une mission accomplie. Chaque instant porte en lui un nouveau départ et la fin : autrefois ennemis jurés, aujourd’hui frères siamois. »

Voilà de quoi nourrir votre réflexion critique du changement pour toute l’année non ? 😉

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Révolution numérique et conduite du changement

La révolution numérique remet-elle en cause notre façon de conduire le changement ?

Ce billet m’a été inspiré par une récente conférence sur l’avenir du travail et la révolution numérique, organisée par le G9+ et réunissant des orateurs tels que Yves Caseau, CDO du groupe Axa ou Jean-Marc Daniel, professeur d’économie à ESCP Europe.

Encore plus que la globalisation, la révolution numérique est LE changement qui porte en lui le plus d’inconnues dans ses conséquences, potentialités et déclinaisons, nous entraînant ainsi dans « les convulsions de l’inquiétude », pour reprendre les termes de Voltaire dans son conte Candide ou l’optimisme.

Au niveau macro, la révolution numérique aurait deux principales conséquences :

  1. Un changement profond de l’organisation du travail, avec la fin du salariat comme mode d’organisation principal et la généralisation du statut de freelance, auto-entrepreneur, indépendant…
    C’est peut-être une façon « pudique » de dire la suppression d’emplois et le besoin de nouvelles compétences, sans que ces nouvelles compétences fassent l’objet d’emplois (salariés) mais soient sollicitées sur des projets et missions (hors salariat).
  2. Un accroissement de la concurrence, conduisant à une baisse des prix.

En écoutant cette conférence, je me demandais si piloter un changement relevant de la numérisation, au sein d’une entreprise, pouvait conduire à revoir la méthodologie de conduite du changement. Autrement dit, la révolution numérique a t-elle aussi un impact sur la conduite du changement en entreprise ? La révoution numérique conduit-elle à des spécificités dans la conduite du changement ?

Je n’ai pas la réponse mais la question, me semble t-il, mérite d’être posée et de prendre le temps d’y réfléchir. Qu’en pensez-vous ?

 

Illustration pour billet conduite du changement et révolution numérique

Les spécifités du changement numérique entraînent-elles des modifications de la conduite du changement ?

Les projets de numérisation amènent à réorganiser le travail, c’est-à-dire touchent à l’emploi et aux compétences, soulevant ainsi une forte inquiétude auprès des individus. Cette caractéristique de la révolution numérique mérite d’être pensée par ceux en charge de conduire le changement en entreprise. Comment les CDO et leurs équipes intégrent-elles cette dimension dans leur conduite du changement ?

La révolution numérique introduit une très forte incertitude en entreprise où le changement devient permanent. De la multitude des initiatives en matière de numérique doit émerger une vision partagée. Le changement permanent ne doit pas être un prétexte pour faire l’économie d’une vision d’ensemble structurée, articulée. On peut même dire que plus l’incertitude est grande, plus le besoin de sens est fort chez les individus. Comme l’écrit Norbert Girard, secrétaire général de l’Observatoire de l’évolution des métiers de l’assurance, « C’est au moment où la possibilité de prévoir est la plus faible que la nécessité pour les collaborateurs de pouvoir se situer dans la cohérence d’un projet est la plus élevée  » (article paru dans Futuribles, mars-avril 2017)

Les personnes en charge de la conduite du changement en entreprise doivent également être attentives au risque « d’obnubilation » (j’emprunte le terme au domaine médical) de la dimension technologique de la révolution numérique. Bien gérer la mise en place de chatbots est une chose mais la conduite du changement doit aussi traiter le changement consistant à remplacer des humains par des bots en laissant aux humains l’éventuel rôle de relecteur/valideur d’un texte rédigé par un outil d’IA.

Ce billet n’est qu’une ébauche, je souhaite le compléter par d’autres articles à venir.

Et vous, quel est votre avis ? Pensez-vous que la conduite du changement mérite d’être revue dans son approche, à l’aune des spécificités de la révolution numérique ?

 

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A la découverte de Hyacinthe Dubreuil

Hyacinthe Dubreuil, vous connaissez ?

En ce 24 novembre 2016, Isaac Getz, auteur de L’entreprise libérée et Jean-Pierre Schmitt rendaient hommage à Hyacinthe Dubreuil dans les locaux de l’ESCP Europe à Paris.

Avant de recevoir l’invitation de Christophe Faurie à cet événement, j’avoue que Hyacinthe Dubreuil, auteur issu du courant radical français, décédé en 1971, m’était totalement inconnu. C’est donc avec une grande curiosité que j’écoutais les 3 tables rondes consacrées à ce personnage étonnant : ouvrier qui siégea plus tard au B.I.T., après un passage chez Ford à Détroit. Son  parcours reflète un vrai chemin individuel, non consensuel et non exempt de sa part d’ombre pendant l’Occupation.

Loin de moi l’idée de retracer ici les minutes des 3 tables rondes qui ont rythmé l’après-midi mais plutôt l’envie de partager avec vous mes coups de coeur en découvrant une oeuvre riche, originale à travers la diversité des apports et réflexions des différents intervenants :
– Jean-Pierre Schmitt, CNAM
– Georges Trépo, HEC
– Christophe Faurie, Cabinet Faurie
– Michel Raquin, ancien directeur de l’Organisation du Crédit Lyonnais
– Jean-Michel Saussois, ESCP Europe
– Isabelle Lespinet-Moret, Université Paris I Panthéon Sorbonne
– Jean-François Naton, conseiller confédéral CGT et vice-président du CESE
– Laurent Ledoux, CEO Euractiv
– Isaac Getz, ESCP Europe
– Jean-Michel Gueguiner, ex-DG Bretagne Atelier
– Stanislas Desjonquières, PDG Biose
– Alain d’Iribarne, CNRS.

sans oublier l’animation du colloque par Jacques Gautrand.

En introduction, Jean-Pierre Schmitt synthétise l’apport de Hyacinthe Dubreuil sur :
1) le salariat : il faut passer à un dialogue plus égalitaire avec le patronat et reconnaître la production (la payer).
2) le commandement : il faut légitimer l’autorité.
3) l’organisation des entreprises : il faut la fonder sur la liberté de façon à pouvoir satisfaire les trois bases morale, intellectuelle et matérielle du bonheur en entreprise. La responsabilité conduit à la liberté. Dubreuil promeut les équipes autonomes en entreprise. Pas d’autogestion mais la commandite (en référence aux ouvriers du livre).

« Ne nous commandez pas, donnez-nous des commandes ! »

A l’heure où certains se font les chantres de la fin du salariat pendant que d’autres appellent de leurs voeux l’entreprise libérée, cette phrase sonne étrangement moderne !

Pour découvrir l’humanisme de Hyacinthe Dubreuil, je vous invite à lire le support de présentation de Christophe Faurie, utilisé lors de la première table ronde. Vous trouverez également un billet de Christophe Faurie sur son blog.

« Je-nous » et le va-et-vient entre les deux…

changement Hyacinthe Dubreuil
Table ronde sur Hyacinthe Dubreuil, ESCP Europe, 24/11/16

Jean-François Naton rappelle les courants politiques et sociaux qui pensaient que le « nous », le collectif allait pouvoir changer le « je » pour conclure qu’aujourd’hui il observe que c’est le « je » qui va transformer le « nous ». Il complète son propos en précisant que le coût du mal travail étant estimé à 80 milliards € une prise de conscience pour mettre en place une dynamique de bienveillance s’avère indispensable…

L’entreprise libérée, dont Hyacinthe Dubreuil serait le précurseur, suppose une autonomie de chaque personne qui n’existe pas encore de façon répandue en France, où la verticalité de l’éducation puis celle de l’entreprise basée sur une hiérarchie particulièrement rigide (par rapport aux pays anglo-saxons) ne favorisent nullement des comportements « adultes ». « La France part de loin, il y a donc une soif, une aspiration profonde à cette liberté en entreprise. », affirme Isaac Getz avant d’ajouter « mais c’est encore très marginal ! ».

Productivité et bien-être, « Productivité et joie »

Isaac Getz rappelle que la démarche d’entreprise libérée n’a pas pour objectif premier la productivité mais le bien-être des personnes qui y travaillent et que l’amélioration de la productivité viendra comme résultante de ce bien-être au travail. « Plus on est engagé, moins on se fatigue ».

Jean-Pierre Schmitt rappelle à ce propos que Hyacinthe Dubreuil avait sous-titré son deuxième ouvrage « Poductivité et joie »…

Plusieurs orateurs font part de leur scepticisme quant au vocable « entreprise libérée » tout en précisant que leur critique porte uniquement sur l’étiquette, pas le contenu.

changement Hyacinthe Dubreuil

Table ronde sur Hyacinthe Dubreuil, ESCP Europe, 24/11/16

« Je pense que je vous aime »

Je n’assiste pas souvent à des débats sur des questions de management qui conduisent à des déclarations aussi enflammées. C’est pourtant ce qu’une dame, dans le public, choisit de déclarer à l’un des orateurs ! Je veux y voir une belle influence de la pensée de Hyacinthe Dubreuil transmise par les différents orateurs à un public conquis.

Hommage réussi !

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La gestion des projets complexes

Projets complexes : adopter la stratégie du projet latéral

L’ouvrage « La stratégie du projet latéral – Comment réussir le changement quand les forces politiques et sociales doutent ou s’y opposent » propose de créer un projet dit latéral, voire plusieurs, pour pouvoir mener à terme le changement. Si le projet tel qu’envisagé initialement par le demandeur « ne passe pas » auprès des acteurs concernés, il faut le redéfinir en un ou plusieurs projets dits « latéraux » qui pourront rencontrer un écho favorable parmi les acteurs concernés parce que correspondant à leurs objectifs et apportant des solutions à leurs préoccupations.

Largement inspiré de la sociodynamique, l’ouvrage s’appuie ainsi sur les travaux de Jean-Christophe Fauvet mais aussi Eric Berne (analyse transactionnelle), Edouard de Bono (la pensée latérale, les six chapeaux), René Girard et Michel Crozier.

 

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« Le chemin est long du projet à la chose » (Molière, Tartuffe)

La complexité d’un projet peut être technique ou relationnelle. Ou les deux ! Par projet complexe, Olivier d’Herbemont et Bruno César entendent un projet qui présente une complexité relationnelle : opposants nombreux, peu d’alliés, mauvaise mobilisation des alliés…

Une sélection de points à retenir

Projet et problème

Les auteurs observent une tendance fâcheuse à réduire le projet à l’exposé d’un problème ou de sa « solution » alors qu’un projet devrait être l’expression d’une vision faite pour donner envie. Nombre de projets, que ce soit en entreprise ou dans le domaine public, reflètent une approche consistant à se débarrasser d’un problème sans pour autant qu’il y ait pro-jet.

Les mots-clés de la gestion de projet

Trois mots : objectif, actions, acteurs.

Le champ des acteurs

Deux conseils à l’usage des chefs de projet : ne pas se laisser imposer des acteurs par habitude et ne pas oublier que « là où l’on regarde », souvent par habitude ne recouvre pas forcément « ce qu’il faudrait explorer » pour trouver les acteurs pertinents.

Résistance au projet

Accepter que :
– un peu d’antagonisme ne nuit pas au projet !
– les meilleurs alliés ne sont pas des bénis oui-oui mais des acteurs capables de critiquer et de prendre des initiatives pour le projet !

Les dérapages comportementaux

Tout participant à un projet a déjà pu observer les dérapages comportementaux qui jalonnent la route d’un projet. Ces dérapages réduisent le champ intellectuel (mauvaise analyse, réflexion, prise de décision) et augmentent la violence. Face à ces dérapages comportementaux, le chef de projet devra veiller à comprendre ce qui se passe et assurer une présence rassurante, « aidante ».

Activité et projet

Quand on manage une activité, un service on peut parfois se dire « Je ne vais plus rien faire et vais voir si ma boutique continue à tourner » et cette approche est parfois très pertinente. Quand on pilote un projet, n’y pensez pas, ça ne marche pas ! Si le chef de projet ne fait rien, le projet ne tourne pas. D’ailleurs on ne lui demande pas de « tourner » mais d’avancer.

Réussite du projet

Les auteurs affirment que la réussite d’un projet est la somme des énergies des acteurs qui ont su s’organiser pour agir ensemble. Pour le chef de projet, il s’agit donc d’identifier les alliés du projet, les structurer et les faire agir ensemble, de concert.

 

projets complexes

 

Attention au clonage faussement rassurant !

Les auteurs de La stratégie du projet latéral l’expriment fort bien :

L’expérience des projets complexes nous amène à constater que moins nous connaissons les sujets au départ, meilleur sera notre travail. A l’inverse, si nous connaissons bien un domaine, nous nous retrouvons dans l’obligation de défendre une position et de croire que c’est la bonne.

Incertitude et gestion de projet

Pour gérer l’incertitude, une grille pratique : classer les événements qui relèvent de la responsabilité du chef de projet, événements prévisionnels et non prévisionnels et ceux qui ne sont pas directement issus du projet, qu’ils soient prévisionnels ou pas.

Petits changements ou grand changement ?

Entre plusieurs petits changements échelonnés dans le temps et un gros changement à un instant donné, il faut privilégier le second choix. Cinq raisons à ce choix : économie, visibilité par les acteurs, sacralisation, fonctionnement systémique et effet de cliquet.

Le projet latéral

Plus qu’une démarche, le projet latéral est un état d’esprit à garder tout au long du projet, en respectant 5 principes :
– Tenir compte de l’irrationnel (en utilisant la grille VUE – Valeurs Utilités Envies)
– Ne pas respecter impérativement le temps mais respecter la synchronisation
– Oser la rupture
– Faire écrire le projet latéral par ses alliés
– Passer de la sanction au bénéfice mérité.

Les auteurs proposent d’utiliser la démarche de médiation-révélation en 5 étapes, basée sur la stratégie des alliés, pour élaborer les projets latéraux nécessaires :
1) Identifier sur un terrain donné les hésitants et triangles d’or.
2) Faire la tournée des popotes
3) Construire un projet latéral adapté aux personnes rencontrées
4) Inviter les alliés rencontrés à se réunir pour écouter la synthèse des entretiens réalisée par le médiateur. Révéler le projet latéral.
5) Accompagner l’équipe en l’aidant à réaliser son projet latéral.

Recommencer sur un nouveau domaine…jusqu’à couvrir l’ensemble des domaines du projet.

La relation aidante doit permettre de développer la dynamique du projet latéral :
– Aider les alliés à agir
– Aider à se mettre d’accord (scénarios)
– Aider à structurer son action dans le temps
– Aider à matérialiser la situation future (chrono-budget et chrono-planning).

Les éléments cités ici ne s’appliquent pas seulement aux projets complexes mais s’avèrent utiles à tout projet de changement…même ceux ne nécessitant pas de créer un projet latéral.

 

 

 

 

 

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Pour changer, un dauphin d’avril !


 

Pour les timides : n’hésitez pas à chatouiller le dauphin avec votre souris (électronique !)…

Ce nuage de mots a été créé à partir des titres et sous-titres des billets du blog du mois de mars.

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Recherche académique et changement

Le chercheur et le changement, entretien avec Frank Lafont

Illustration pour recherche académique et changement
Cliquer sur l’image pour voir la vidéo de l’émission Allo docteurs sur le thème « Imagerie : repousser les frontières de l’invisible » (mars 2015)

Frank Lafont est directeur de recherches au CNRS, il dirige une équipe de chercheurs à l’Institut Pasteur de Lille dans le domaine multidisciplinaire des interactions hôte-pathogènes (Cellular Microbiology and Physics of Infection Group) et une plateforme de haute technologie en imagerie cellulaire (le BioImaging Center Lille). Il enseigne la physique, la biologie et la microbiologie dans différentes universités et à l’ENS (Ecole Normale Supérieure). Il est membre du Bureau exécutif de plusieurs sociétés savantes.

Qu’est-ce que la « recherche académique » ? Comment s’organise-t-elle en France ?

Par opposition à la R&D du secteur privé, la recherche académique s’effectue dans les laboratoires publics liés aux universités en mixité ou non avec des organismes de type établissements publics à caractère scientifique et technique (e.g. CNRS, Inserm, INRA) ou établissements publics à caractère industriel et commercial (e.g. CEA).

Les laboratoires sont propres aux universités ou en mixité avec les EPST, EPIC et y compris avec des fondations privées reconnues d’utilité publique (e.g. Institut Pasteur, Institut Curie). On distingue des équipes d’accueil propres aux Universités ou des Unités mixtes de recherche dans lesquelles se regroupent des équipes de recherche, ou des Unités mixte de service (pour les plateformes technologiques).

Recherche académique et changement

Le but des chercheurs est de savoir et découvrir. On imagine qu’ils sont à l’aise avec le changement et développent peu de résistance au changement, non ?  

Tout dépend du changement, si c’est de celui des théories non. Max Planck écrivait “une innovation scientifique importante s’impose rarement en convertissant et en ralliant progressivement à sa cause ses adversaires : il est rare que Paul devienne Pierre. La réalité est que les adversaires de l’innovation meurent progressivement les uns après les autres et que la génération montante se familiarise dès le départ avec les idées nouvelles”.

Comment caractériseriez-vous les changements dans le domaine de la recherche académique ?

Par une rupture conceptuelle impliquant ou non une rupture technologique.

Avez-vous déjà piloté vous-même un changement ?

Au sens de rupture conceptuelle, non je n’ai pas cette prétention. Au niveau de l’organisation de la recherche au niveau local oui. J’ai été en charge de la mise en place d’une plateforme technologique distribuée sur plusieurs sites académiques impliquant 7 tutelles institutionnelles et 5 gestionnaires dont 4 opérationnels. Le changement dans un effort de mutualisation des moyens visait à favoriser une meilleure efficience du soutien à la recherche. Ainsi le changement vers la constitution d’une structure unique permet-il de faire évoluer une situation d’entités indépendantes n’offrant qu’une visibilité de communication vers un renforcement d’une stratégie accompagnant le suivi du service et l’ambition de développement reposant sur les moyens récemment mis en oeuvre.

Comment vous y êtes-vous préparé, formé ?

Par une formation théorique et pratique à l’ESCP Europe. Cela m’a permis de :

  • mieux structurer ma démarche vers le changement, la prise en compte de tous les aspects: stratégique, financier, pilotage de la performance et communication.
  • me donner des clefs pour développer une approche tendant vers une gestion analytique si difficile dans le secteur public et pour développer une efficience organisationnelle et opérationnelle.
  • mener une analyse des enjeux et de la façon d’y répondre dans un cadre budgétairement très contraint dans une période incertaine sur l’avenir des moyens pour la recherche.

Cet acquis me permettra une mise en pratique en rapport avec les ambitions autorisées par les développements réalisés.

Quels enseignements tirez-vous de cette expérience ?

Il faut beaucoup d’énergie, de patience, et de persévérance : qualités également nécessaires pour faire de la Recherche …

Y a-t-il un autre point que vous souhaiteriez aborder ?

Au sujet des moyens de la recherche : les scientifiques sont passés maîtres dans l’art de bricoler pour s’adapter aux contraintes opérationnelles de façon à opérer des ruptures importantes conditionnant le devenir de la société. C’est une gageure que de s’adapter à des changements toujours plus contraignants pour permettre de conduire au progrès.

Merci beaucoup Frank pour tous ces éléments sur le thème recherche académique et changement  !

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La réunion comme outil du chef de projet

La réunion en questions

Ce billet s’inscrit dans la suite de l’article intitulé La boîte à outils du chef de projet.

La réunion, les instances de travail et de pilotage sont des outils essentiels dans le déroulement d’un projet et la mise en oeuvre du changement. Pourtant….Eh oui ! La réunionite fait bien des dégâts. Contrairement à la grippe ou la gastro elle n’est pas saisonnière et frappe toute l’année.

Je prévois de consacrer plusieurs articles à la réunion, sa préparation, son animation, les suites à lui donner et le rôle des participants mais aujourd’hui je me contenterai de partager avec vous quelques observations à partir des réponses fournies par un échantillon très certainement non représentatif…mais dont les réponses à mon questionnaire (7 questions, dont 5 ouvertes) m’ont paru très représentatives !!
Je vous en propose ici une synthèse.

 

Ice watch, Place du Panthéon, 03/12/15

Qu’évoque le terme « réunion » ?

Sans surprise, la perte de temps, la durée trop longue, les retards reviennent souvent dans les réponses. Réunion est associée à décision. Une décision souhaitée mais qui n’arrive pas.
Autre type de réponse : l’accent est mis sur l’opportunité d’échange, de partage, de débat.
Enfin, certaines réponses font état du travail demandé par les réunions : la préparation, l’organisation sont citées.

La gestion du temps, objet des principales critiques, relève de la responsabilité de l’animateur. Et la gestion du temps, oui, ça s’apprend ! La cause n’est donc pas désespérée, loin de là ! 😉

Et l’animateur ? Et l’animatrice ?

En cohérence avec les réponses apportées à la première question, l’animateur ou animatrice est jugé(e) :
– « insuffisant(e), dans sa manière d’animer » dans les deux tiers des cas.
– « bon/bonne, dans sa manière d’animer » dans un tiers des cas.
La réponse « excellent(e) » n’a jamais été choisie.

Ce qui est jugé insuffisant dans la manière d’animer porte principalement sur :
– les objectifs de la réunion : difficulté à amener la prise de décision, non atteinte des objectifs, voire même absence d’objectifs.
– la non maîtrise du temps.
– le manque de préparation de la réunion.
– le manque de cadrage de la réunion.

Sont également cités :
– le manque d’énergie de l’animateur, qui « sape » celle des participants.
– le manque d’écoute, d’attention portée aux participants.

Mon avis : décidément, rien n’est perdu ! Définir des objectifs, aider les participants à les atteindre, maîtriser le temps, préparer la réunion, la cadrer, tout ça, ça s’apprend et ça se travaille ! Ecouter l’autre, ça aussi ça s’apprend !

Portrait de l’animateur idéal ou de l’animatrice idéale

« On ne se sent pas en réunion »
« Enthousiaste »
« Respect de l’objectif, respect du timing »
« Commencer à l’heure et finir à l’heure »
« Que tout le monde se sente impliqué »
« Donner du temps de parole à tous »
« Provoquer et organiser les échanges de points de vue »
« Amener des corrélations entre points de vue »

Les attentes vis-à-vis de l’animateur sont à la fois très fortes et de natures différentes :
– cadrage de la réunion qui requiert organisation, rigueur et autorité.
– attention portée à chacun qui exige écoute, bienveillance, capacité à créer du lien ou le faciliter.
– une forme de dépassement qui requiert une forme d’exemplarité et d’énergie personnelle.

Un des répondants l’a très justement fait remarquer : l’animateur est, qu’il le veuille ou non, le centre d’attention le temps de la réunion.

Ice watch, Paris, 03/12/15

Votre plus grande difficulté en tant qu’animateur ?

A chacun sa réponse…Cependant, on peut tenter de grouper les réponses par thème de vigilance :
– la maîtrise du groupe : s’assurer que tous les participants restent concentrés, gérer les conflits.
– la satisfaction de chacun : que chacun sorte « content » de la réunion, que les attentes de chacun aient été traitées.
– la valeur ajoutée de la réunion : atteindre les objectifs.
– la préparation de la réunion.

Certaines des réponses montrent donc un niveau d’exigence très élevé de l’animateur vis-à-vis de lui-même.

Les éléments présentés ici ne sont pas propres au chef de projet ou aux réunions animées par le chef de projet. Dans les prochains articles sur le sujet je me centrerai sur les spécificités des instances de pilotage et de travail à organiser par le chef de projet.

Merci encore à chacune des personnes ayant accepté de répondre au questionnaire.

A bientôt pour de nouvelles approches de la réunion comme outil essentiel du chef de projet.

Ours polaire, Place du Panthéon, COP21Illustrations : Ice watch, Place du Panthéon, dans le cadre de la COP21.

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La boîte à outils du chef de projet

Les outils à la disposition du chef de projet

J’emprunte le titre de mon billet de la semaine au livre de Jérôme Maes et François Debois, La boîte à outils du chef de projet, chez Dunod.

Dans les formations à la gestion de projet, les outils du chef de projet sont bien souvent présentés classés par phase du cycle de vie du projet. Il s’agit donc d’utiliser tel outil à telle phase du projet.

Par ailleurs, nombre de Directions Générales se plaignent que les chefs de projet, métiers ou SI, ne s’approprient pas suffisamment les outils mis à leur disposition au sein de l’entreprise.

Indépendamment des outils eux-mêmes, je me suis demandée s’il était envisageable de présenter et classer les outils autrement que par phase du projet, avec un ordonnancement qui soit plus propice à leur appropriation par les chefs de projet. J’en suis ainsi arrivée à l’idée de classer les outils par mission du chef de projet.

Illustration pour article blog Repères sur le changement en entreprise

Les missions du chef de projet en verbes d’action

Pour commencer, identifions les missions du chef de projet sous forme de verbes d’action :

  • Animer
  • Anticiper
  • Clore le projet
  • Communiquer
  • Coordonner
  • Décider ou faire décider
  • Déléguer
  • Eclairer, clarifier
  • Expliquer
  • Faciliter
  • Gérer les conflits
  • Gérer les risques
  • Gérer les situations de crise
  • Gérer l’incertitude
  • Influencer
  • Informer
  • Maîtriser l’avancement du projet
  • Organiser
  • Piloter les coûts
  • Prendre du recul
  • Réfléchir, élaborer
  • Résoudre.

Ceci n’est qu’UNE liste possible.

Ouvrir le bon compartiment de la boîte à outils

Il s’agit ensuite d’affecter à chaque mission/verbe d’actions les outils susceptibles d’aider le chef de projet à accomplir sa mission.
Pour accrocher un tableau, c’est « cool » d’avoir à sa disposition clou et marteau.
Pour décider et faire décider, c’est utile d’avoir connaissance de certains outils. cf l’article décision et changement, par exemple.

Avec un classement des outils par mission du chef de projet, il suffit alors d’ouvrir le compartiment correspondant à la mission à accomplir.

Si vous avez envie d’en savoir plus sur cette approche, n’hésitez pas à me contacter !

S’approprier les outils et en créer soi-même !

Pouvoir ouvrir un compartiment de la boîte à outils pour répondre à un besoin donné permet de ne pas rester sur ses habitudes, utiliser toujours les mêmes outils, mais prendre conscience de l’ensemble de la palette disponible et choisir en toutes connaissances l’outil le plus adapté à son besoin du moment.

De là à créer son propre outil ou adapter un outil existant, il n’y a qu’un pas ! Quelle belle façon de s’approprier les outils du chef de projet !

Catégories
Piloter le changement

MOOC Gestion de projet

ABC de la gestion de projet

Peut-être faites-vous partie des 21 000 inscrits à la sixième édition du MOOC ABC de la gestion de projet, conçu par Rémi Bachelet, enseignant-chercheur à l’Ecole Centrale de Lille ?

Le contenu

Ce MOOC (Massive Open On line Course), le premier MOOC certificatif français, présente de façon très claire les fondamentaux de la gestion de projet :

  • Qu’est-ce un projet ?
  • L’organisation projet
  • Les différentes phases d’un projet
  • Les outils de la gestion de projet
  • Les « points durs »
  • 10 modules optionnels parmi lesquels le management de l’équipe projet, le management visuel du projet, la gestion des risques, les méthodes et outils de résolution de problème, du projet à l’action entrepreneuriale…

Mes préférences

Ce que j’ai particulièrement aimé dans ce MOOC :

  • La clarté de chaque cours, la structuration de chaque vidéo. Certains pourraient trouver qu’elles sont trop « scolaires »; pour ma part j’apprécie leur capacité à donner une base solide à l’apprenant, tout en l’invitant à aller plus loin dans sa réflexion et son apprentissage.
  • La place donnée aux outils collaboratifs. En ces temps de transformation numérique, cela me paraît pleinement justifié.
  • Le module sur les cartes conceptuelles. A titre personnel, j’ai ainsi appris la différence entre une carte conceptuelle et une « mind map » ou carte mentale.
  • La mise à disposition des ressources, y compris des outils comme des modèles de compte-rendu ou de calcul de VAN (Valeur Actuelle Nette).

Tout au long du MOOC j’ai perçu générosité et cohérence de la part de toute l’équipe du MOOC, des qualités auxquelles la responsable de projet que je suis a été sensible !

Quelques suggestions pour une prochaine édition

  • Les méthodes agiles, mentionnées en conclusion du cours, mériteraient peut-être un module optionnel.
  • Des thématiques telles que l’art d’influencer sans autorité hiérarchique, les mécanismes de la prise de décision (voir mon billet sur décision et changement) et la conduite du changement gagneraient à prendre une place plus importante dans ce MOOC.

Maintenant je vous laisse, il faut que j’aille répondre aux quiz de mon second module optionnel…😉

Illustration article MOOC ABC gestion de projet