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« Que se passe t-il ? » ou Le symptôme d’un changement sociétal

Nous vous proposons ce mois-ci un rapport d’étonnement sur ce qui nous paraît être le symptôme d’un changement sociétal à moins qu’il ne soit que perception illusoire

Vous ne trouverez donc pas ici de solution prête à l’emploi en réponse à un problème bien circonscrit mais un questionnement dont nous espérons qu’il fera écho à vos propres réflexions et interrogations.

Il est une fois…quelques aventures en terre inconnue humaine

Les interactions humaines nous laissent de plus en plus souvent décontenancés, voire démunis. Pour illustrer notre propos, quelques anecdotes puisées dans le quotidien de nos vies ou celles de nos proches.

  • Une cliente prend RV chez sa coiffeuse. Ne vient pas au RV. Ne prévient pas.
    Une semaine plus tard, elle appelle sa coiffeuse pour prendre RV (2). Ne vient pas au RV (2) Ne prévient pas (2).
    Une semaine plus tard, elle appelle sa coiffeuse pour prendre RV (3). La coiffeuse l’informe qu’elle est au regret de ne plus pouvoir accepter de lui réserver un créneau sur son agenda.
  • Une réunion est organisée pour répondre à la demande d’un manager. En se rendant à la réunion, un des participants aperçoit le manager en train de prendre un café dans l’espace pause détente. Dans la salle de réunion, les participants s’étonnent de l’absence prolongée du manager. Au bout de 30 minutes, sans nouvelle du manager, ils quittent la salle pour rejoindre leurs bureaux. Sur le chemin, ils croisent le manager qui leur lance « On n’a pas une réunion ensemble ? »
  • Une direction générale lance un projet stratégique à réaliser dans des délais très courts. Un chef de projet est choisi, l’équipe est mobilisée, mise en tension. Les travaux avancent vite. La finalisation requiert quelques décisions de direction. Le chef de projet en réfère au comité de direction. Demande de RV, sollicitation par téléphone et par courriel, en vain pendant 2 mois. Pas de réponse : un comité de direction muet … Finalement, le chef de projet reçoit un mail d’un membre du comité « Où en êtes-vous dans ce projet ? Nous avons pris un retard énorme c’est inadmissible ! »

Mais encore…

  • Un manager envoie assidûment des comptes rendus d’activité à sa direction et régulièrement il se voit poser des questions dont les réponses sont traitées dans les documents transmis.
  • Un particulier à la recherche d’une place de parking à louer répond à une annonce et fixe RV avec le propriétaire pour que celui-ci puisse vérifier que la place de parking correspond bien à ses besoins. A l’heure dite, le propriétaire attend, personne ne vient. Il envoie un SMS au locataire potentiel. Puis un second. Finit par obtenir un message expliquant que le potentiel locataire de parking a été retenu à son travail. Magnanime, celui-ci précise « Ne m’attendez pas ». Sans chercher à reprendre RV.

En quoi ces anecdotes trouvent-elles leur place sur un blog dont le but est de donner quelques repères sur les changements en entreprise ?

En quoi ces « saynètes » seraient-elles révélatrices d’un changement sociétal à l’œuvre ?

Y a-t-il matière à débattre ?

Il importe tout d’abord de s’interroger sur la réalité ou non d’un changement.

A la lecture de ces quelques anecdotes, certains d’entre vous peuvent se dire que ce type de comportement a toujours existé, que ces personnes ont eu à interagir avec des individus mal élevés et que cela relève de faits anodins, sans conséquences graves, qui ne méritent pas que l’on s’y attarde et ne relèvent pas d’un changement sociétal.

D’autres peuvent aussi considérer que ces historiettes relèvent de la mise en place d’une nouvelle norme sociale (« c’est comme ça ») et qu’il serait vain de chercher à comprendre leurs ressorts ou identifier leurs éventuelles conséquences.

Les auteurs de ce billet observent que ces récits ne sont qu’un échantillon de ce que l’on peut se raconter régulièrement, entre amis, entre collègues, entre fournisseur et client sur le mode « de mieux en mieux et de pire en pire ». Ces narrations répondent au besoin d’exprimer leur désarroi de la part de ceux qui sont parties prenantes de ce type de situations qui auront été vécues comme inédites, surprenantes et désagréables, déstabilisantes et difficilement « gérables ». Dans certains cas, cela peut être vécu comme un affront fait à la personne, une forme d’indifférence pour les attentes et besoins de l’individu.

Affaire de conscience ?

Le comportement observé va souvent à l’encontre des intérêts de la personne à l’origine du comportement dérangeant.  Le changement est donc peut-être à chercher du côté d’une absence de prise en compte de l’autre, de soi, ce qui amène la question troublante d’une éventuelle absence de conscience.

Absence de conscience des conséquences pour l’autre, voire même pour soi (ses propres intérêts) :  pas de prise de conscience de l’enjeu pour la coiffeuse (perte de chiffre d’affaires pour cause de RV non annulé), pour le propriétaire qui attend debout 30 minutes dans le parking, pour le chef de projet qui a besoin d’une réponse pour pouvoir poursuivre son travail.

Selon Descartes la conscience serait la connaissance de ce qui se passe en soi et hors de soi. Conscience immédiate (celle qui nous met en relation avec le monde – Je vois un collaborateur) ou conscience réfléchie (celle qui consiste à prendre conscience de soi en train de percevoir), on considère ainsi que la conscience est le propre de l’homme, par opposition aux animaux ou aux plantes qui en sont dépourvus. Si la conscience définit l’homme, que dire de l’absence de conscience ?

Comment qualifier les changements en jeu ?

Nous ne décelons plus la logique de l’autre, sa rationalité.

Nos grilles de lecture habituelles ne nous permettent plus de décoder le comportement de l’autre, que l’on perçoit comme un comportement altéré. Sous l’effet du stress ? de la difficulté à tenir sa place d’adulte dans une vie contemporaine vécue comme difficile, qui nous dépasse ?

Face à ce comportement modifié, nous sommes un peu comme une poule devant un couteau ! Nous restons ébaubis, coi, saisis.

Peut-être pouvons-nous utilement nous rapprocher de l’analyse de Zygmunt Bauman (La vie liquide) et acter que l’humain n’est plus qu’un objet de consommation comme un autre. Jetable dès qu’il n’est plus utile à satisfaire l’envie ou le besoin du moment. L’autre n’est plus individu, sujet, ayant droit, mais simple objet de consommation. Cette grille de lecture peut nous aider à appréhender ces comportements altérés susceptibles de nous déstabiliser. Se rappeler qu’aux yeux de l’autre je ne suis peut-être pas considéré comme un être, un sujet de droit mais un simple objet de consommation…

Bref, l’autre ne me calcule pas !

En quoi peut-on parler de changement sociétal ?

Dans chacune des anecdotes citées en exemple, nous sommes face à des conceptions de l’interaction humaine probablement très différentes de part et d’autre.

Sommes-nous à la croisée des chemins entre engagement et désengagement ?

Existe-t-il d’autres approches sociologiques que celle de Zygmunt Bauman pour explorer ce phénomène ?

Photo Leontine Relange changement sociétal

Quelles sont les conséquences possibles de ces changements ?

« Je ne louerai mon parking qu’à une personne que je connais déjà »

« La direction se fiche complètement du projet »

« Je n’ai plus ma place là-dedans »

Pour ceux qui sont affectés par ce qui semble relever d’un mouvement de fond, d’un changement sociétal en train de se mettre en place, les conséquences potentielles ne sont pas négligeables :

  • Manque de confiance en soi.
  • Apparition de croyances limitantes, génératrices de la peur de l’autre.
  • Recherche de « l’entre soi », voire repli sur soi.

La source de ces possibles souffrances ne nous semble pas relever d’un processus d’acculturation mais d’une dynamique sociale ayant modifié les comportements d’individus initialement d’une même culture.

Comment y répondre ? Peut-on y répondre ?

Tout le monde s’accorde à dire que le monde est désormais VUCA (Volatility – Uncertainty – Complexity – Ambiguity) et comme toujours, chacun fait comme il peut.

Ici, il s’agit de trouver sa propre approche pour être le moins inconfortable possible, face à ces situations de comportement altéré.

Parmi les anecdotes citées, la coiffeuse a su trouver une réponse qui paraît pleinement adaptée par la protection qu’elle met en place.

Certains, reconnaissant les sentiments et les émotions de leurs interlocuteurs feront preuve d’empathie. Les pratiquants de la CNV tenteront sans doute d’aller sur la colline de l’autre et entamer une danse entre leurs besoins et ceux de l’autre.

Et vous ?
N’hésitez pas à laisser vos commentaires sur le blog !

Quant à nous, nous ne manquerons pas de vous tenir informés dès que nous aurons trouvé la solution prête à l’emploi…

Billet rédigé par Léontine Relange et Laurence Vallée

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Critique du changement selon « La vie liquide »

Zygmunt Bauman et sa critique du changement

Ceux qui conduisent le changement en entreprise considèrent le « changement permanent » comme un élément de contexte qui va de soi, une donnée de base. Aussi est-il utile de prendre du recul et de lire ou relire la critique du changement selon « La vie liquide », de Zygmunt Bauman. Dans son célèbre ouvrage, le sociologue disparu en 2017 décrit notre vie contemporaine prise dans le flux continu de la mobilité et de la vitesse, voire de l’accélération. Triomphe du consumérisme où l’homme devient lui-même objet de consommation avec une date limite de consommation au-delà de laquelle il n’est plus bon à rien d’autre qu’être jeté.

Le regard critique de Bauman sur le changement apparaît notamment dans les chapitres « Des consommateurs dans la société moderne liquide », « Apprendre à marcher sur des sables mouvants » et « Penser dans de sombres temps (relecture d’Arendt et d’Adorno) ».

 

Illustration pour blog changement violet

Je vous laisse savourer quelques extraits…

Capacité à oublier instantanément

Pour illustrer son propos, Zygmunt Bauman analyse les qualités requises pour les missiles intelligents, aisément transposables à nous-mêmes…
« Ce que le « cerveau » d’un missile intelligent ne doit jamais oublier, c’est que le savoir qu’il acquiert est éminemment jetable, valable uniquement jusqu’à nouvel ordre, utile seulement à titre provisoire, et que la garantie du succès tient à ce que l’on ne laisse pas passer l’instant où le savoir acquis perd son utilité et doit être mis au rebut, oublié et remplacé. »

A méditer pour tous ceux qui ont appris que conduire le changement commençait par construire une vision partagée, avec un but « fixe » à atteindre…

Changer sans perspective de victoire finale ni ligne d’arrivée ?

« Quand la cible n’est pas fixe, il est évidemment impossible de savoir à quelle distance on se trouve d’elle, et combien de temps on devra encore se battre pour l’atteindre. Cette incertitude est inamovible. Elle ne s’en ira pas, à moins que nous jetions l’éponge, que nous abandonnions tout espoir de victoire et que nous stoppions nos efforts. »

Combien de projets « avec cible mouvante » aujourd’hui dans les entreprises en pleine transformation ?…Combien de projets où l’épuisement et la perte de sens gagnent en cours de route ?

Changement à perpétuité ?

Après les missiles intelligents, Bauman nous parle des héros contemporains.
« Ils ne sauraient comment s’y prendre si on leur demandait de rester tranquillement assis. Le rejet du changement lui-même leur impose d’agir. Ils sont en mouvement parce qu’ils doivent être en mouvement. Ils bougent parce qu’ils ne peuvent s’arrêter. Telles des bicyclettes, ils ne tiennent debout qu’en roulant. Ils semblent suivre le précepte de Lewis Caroll : « Ici, vois-tu, on est obligé de courir tant qu’on peut pour rester au même endroit. »

« A leurs yeux, être en mouvement n’est pas une entreprise provisoire qui finira par tenir sa promesse et ainsi annuler sa propre nécessité. Etre en mouvement n’a qu’un but : rester en mouvement. »

Le changement, comme fin en soi…

Produit fini et déchet

« Le déchet est le produit fini de toute action de consommation. (…)De nos jours, c’est au tour de la partie utile d’avoir une durée de vie brève, d’être volatile et éphémère, afin de céder sa place à la nouvelle génération de produits utiles. Seuls les déchets ont tendance à être (hélas) solides et durables. « Solidité » est désormais synonyme de « déchet ». »  

Cette analyse de l’action de consommation pourrait-elle aussi s’appliquer au travail, aux résultats de notre travail alors que nous vivons le renversement des valeurs attachées à la durée et l’éphémère ? La valeur nouveauté trône désormais au-dessus de celle de durabilité, sachant la réduction du laps de temps séparant le manque de l’obtention. En d’autres termes, le « time to market ».

« On connaît du changement, encore du changement, toujours du changement, mais pas de destination, pas de limite finale, pas d’anticipation d’une mission accomplie. Chaque instant porte en lui un nouveau départ et la fin : autrefois ennemis jurés, aujourd’hui frères siamois. »

Voilà de quoi nourrir votre réflexion critique du changement pour toute l’année non ? 😉

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La recette du changement réussi

Les ingrédients ou facteurs clés pour un changement réussi

Merci à Catherine Conti de m’avoir fait connaître le diagramme synthétique de Knoster, Villa et Thousand (2000) dont je me suis librement inspirée pour en donner cette version :

diagramme changement réussi

Sans vision, on crée de la confusion.

Sans compétences, on engendre la peur.

Sans bénéfices au changement, on renforce la résistance.

Sans ressources, on génère de la frustration.

Sans plan d’actions structuré et suivi, on ne fait que du sur place.

A bon entendeur, salut ! 😉

Cela vous rappelle t-il certaines situations rencontrées ?

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Regard critique sur le Manifeste agile

Une proposition de prise de recul sur le Manifeste agile

image billet manifeste agile

Qu’est-ce que le Manifeste agile ?

Tout manager se doit de connaître le Manifeste agile (2001) et pourquoi pas de le mettre en pratique 😉

Les méthodes ou cadres méthodologiques agiles ont émergé pour pallier les inconvénients des méthodes de développement de projet dites « classiques » : effet tunnel et inadéquation entre besoins utilisateurs et réponses apportées. L’agile s’inpire des principes du Lean (cf. billets sur le Lean)

Alors, ce manifeste pour le développement Agile de logiciels, que nous invite t-il à faire ?

Valoriser :

  • Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils
  • Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive
  • La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle
  • L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan.

Ces 4 piliers sont précisés au travers de 12 principes :

  1. Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.
  2. Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les processus Agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif au client.
  3. Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus courts.
  4. Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet.
  5. Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont elles ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.
  6. La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l’équipe de développement et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face.
  7. Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement.
  8. Les processus Agiles encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant.
  9. Une attention continue à l’excellence technique et à une bonne conception renforce l’Agilité.
  10. La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle.
  11. Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d’équipes auto-organisées.
  12. À intervalles réguliers, l’équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son
    comportement en conséquence.

A prendre avec recul

Ce manifeste pensé dans le cadre du développement de logiciels a été repris dans la littérature sur le management comme une façon de faire à généraliser à toute activité. Il est donc important de se pencher un peu près sur ce manifeste.

Point essentiel concernant les 4 piliers : il ne s’agit pas d’oublier processus, documentation, suivi d’un plan ou approche contractuelle mais de privilégier les premiers éléments de chacun des piliers. Ainsi, privilégier un logiciel opérationnel à une documentation exhaustive ne veut pas dire qu’il faut supprimer toute documentation. De même, accepter avec bienveillance le changement ne veut pas dire qu’il faut bannir toute planification. Evident me direz-vous ? A voir…

Privilégier les individus et leurs interactions sur les processus et les outils : de prime abord, il semble extrêmement satisfaisant de privilégier l’humain sur l’outil. Oui mais…attention à ne pas verser dans des effets indésirables du type « La règle n’est pas la même pour tous » ou « Deux poids, deux mesures ». Tous les individus ne seraient ainsi pas égaux devant les processus et les outils, sachant que tous les individus sont égaux mais certains plus égaux que d’autres, pour paraphraser George Orwell.

Accueillir avec bienveillance le changement, même tardivement dans le projet : c’est un point qui peut être très difficile à mettre en oeuvre dans les faits. De plus, cet accueil bienveillant du changement tardif de la part de ceux qui ont à le mettre en oeuvre ne saurait être un prétexte à ne pas penser le changement et l’anticiper de la part de ceux qui le demandent (représentants des utilisateurs ou clients).

Réalisez des projets avec des personnes motivées : cette injonction me semble à la fois très ambitieuse et un peu vaine dans la mesure où les équipes projets sont le plus souvent composées en fonction des postes ou fonctions occupées par les personnes, de leurs compétences, voire de leur disponibilité mais pas en fonction de leur motivation. Vouloir constituer des équipes projets avec des personnes motivées relève d’une approche qui remet en cause l’organisation même de la structure (entreprise).

Rythme « soutenable » : je pense qu’il s’agit d’une traduction trop rapide de « sustainable ». Il s’agit d’un rythme de production viable, durable, réaliste par opposition à des objectifs de production irréalistes.

Simplicité – art de minimiser la quantité de travail inutile : on reconnaît bien là la chasse aux gaspi inspirée du Lean, pour autant la définition de « simplicité » semble fort maladroite.

Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d’équipes auto-organisées : une croyance, à ne pas présenter comme une vérité établie.

Et vous, quelles sont vos réactions au Manifeste agile ? N’hésitez pas à laisser vos commentaires !…

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Le printemps des chatbots

Les chatbots arrivent dans nos vies quotidiennes

Vous n’aimez pas que la caissière ne réponde pas à votre bonjour ? Vous serez sensible au chatbot qui reste poli avec vous et reformule vos propos calmement !

La vingtième étude de l’Institut de la qualité de l’expression, présentée le 23 mars 2017 portait sur le langage des chatbots. Si le terme ne vous est pas familier, cela ne vous empêche pas d’avoir probablement déjà dialogué avec l’un de ces chat robots sur des sites tels que ceux de Blablacar, Sncf-voyages, H&M, Axa, Orange, etc.

Dialogue avec un chatbot

Les chatbots sont aujourd’hui utilisés pour vous informer, vous aiguiller, vous vendre un produit ou un service, vous assister, animer et vous divertir.

En ligne, on ne sait pas toujours si l’on est en train de dialoguer avec un robot et il arrive que l’on ne puisse identifier le moment où un humain prend le relais. Pourtant cette indication apporterait clarté pour le consommateur.

Contrairement à la vendeuse qui aura oublié vos goûts entre deux passages, le chatbot mémorisera chacune des informations que vous lui communiquerez et le deep-learning fera des prouesses pour vous conseiller au mieux !

chatbots magnolias Palais Royal

Le langage des chatbots

L’institut de la qualité de l’expression apporte quelques précieuses recommandations :
– Le langage du chatbot doit être cohérent avec les traits de personnalité de la marque ou du site.
– L’humour doit être « rafraîchi » car il vieillit mal.
– Attention aux robots trop bavards !
– Le langage doit être revu très régulièrement.

Plus globalement, l’entreprise qui veut se doter d’un chatbot gagne à réfléhir en amont à sa stratégie plutôt que de se précipiter sur le dernier outil d’IA disponible…Pas facile quand la pression est grande…Mais les premiers partis ne seront pas nécessairement les premiers arrivés.

La capacité du chatbot à parler « comme vous », voire à parler « comme vous voulez que l’on vous parle » a un côté enfermant qui nécessite vigilence…

 

Si votre curiosité a été piquée par ce billet sur les chatbots, vous lirez avec intérêt Dis Siri de Nicolas Santolaria ou encore A quoi rêvent les algorithmes de Dominique Cardon.

N’hésitez pas à nous faire part de vos anecdotes d’échanges avec des chatbots ! Anecdotes énervées, tendres, admiratives ou humoristiques !

PS : ce billet a été écrit par un humain 😉

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La gestion des projets complexes

Projets complexes : adopter la stratégie du projet latéral

L’ouvrage « La stratégie du projet latéral – Comment réussir le changement quand les forces politiques et sociales doutent ou s’y opposent » propose de créer un projet dit latéral, voire plusieurs, pour pouvoir mener à terme le changement. Si le projet tel qu’envisagé initialement par le demandeur « ne passe pas » auprès des acteurs concernés, il faut le redéfinir en un ou plusieurs projets dits « latéraux » qui pourront rencontrer un écho favorable parmi les acteurs concernés parce que correspondant à leurs objectifs et apportant des solutions à leurs préoccupations.

Largement inspiré de la sociodynamique, l’ouvrage s’appuie ainsi sur les travaux de Jean-Christophe Fauvet mais aussi Eric Berne (analyse transactionnelle), Edouard de Bono (la pensée latérale, les six chapeaux), René Girard et Michel Crozier.

 

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« Le chemin est long du projet à la chose » (Molière, Tartuffe)

La complexité d’un projet peut être technique ou relationnelle. Ou les deux ! Par projet complexe, Olivier d’Herbemont et Bruno César entendent un projet qui présente une complexité relationnelle : opposants nombreux, peu d’alliés, mauvaise mobilisation des alliés…

Une sélection de points à retenir

Projet et problème

Les auteurs observent une tendance fâcheuse à réduire le projet à l’exposé d’un problème ou de sa « solution » alors qu’un projet devrait être l’expression d’une vision faite pour donner envie. Nombre de projets, que ce soit en entreprise ou dans le domaine public, reflètent une approche consistant à se débarrasser d’un problème sans pour autant qu’il y ait pro-jet.

Les mots-clés de la gestion de projet

Trois mots : objectif, actions, acteurs.

Le champ des acteurs

Deux conseils à l’usage des chefs de projet : ne pas se laisser imposer des acteurs par habitude et ne pas oublier que « là où l’on regarde », souvent par habitude ne recouvre pas forcément « ce qu’il faudrait explorer » pour trouver les acteurs pertinents.

Résistance au projet

Accepter que :
– un peu d’antagonisme ne nuit pas au projet !
– les meilleurs alliés ne sont pas des bénis oui-oui mais des acteurs capables de critiquer et de prendre des initiatives pour le projet !

Les dérapages comportementaux

Tout participant à un projet a déjà pu observer les dérapages comportementaux qui jalonnent la route d’un projet. Ces dérapages réduisent le champ intellectuel (mauvaise analyse, réflexion, prise de décision) et augmentent la violence. Face à ces dérapages comportementaux, le chef de projet devra veiller à comprendre ce qui se passe et assurer une présence rassurante, « aidante ».

Activité et projet

Quand on manage une activité, un service on peut parfois se dire « Je ne vais plus rien faire et vais voir si ma boutique continue à tourner » et cette approche est parfois très pertinente. Quand on pilote un projet, n’y pensez pas, ça ne marche pas ! Si le chef de projet ne fait rien, le projet ne tourne pas. D’ailleurs on ne lui demande pas de « tourner » mais d’avancer.

Réussite du projet

Les auteurs affirment que la réussite d’un projet est la somme des énergies des acteurs qui ont su s’organiser pour agir ensemble. Pour le chef de projet, il s’agit donc d’identifier les alliés du projet, les structurer et les faire agir ensemble, de concert.

 

projets complexes

 

Attention au clonage faussement rassurant !

Les auteurs de La stratégie du projet latéral l’expriment fort bien :

L’expérience des projets complexes nous amène à constater que moins nous connaissons les sujets au départ, meilleur sera notre travail. A l’inverse, si nous connaissons bien un domaine, nous nous retrouvons dans l’obligation de défendre une position et de croire que c’est la bonne.

Incertitude et gestion de projet

Pour gérer l’incertitude, une grille pratique : classer les événements qui relèvent de la responsabilité du chef de projet, événements prévisionnels et non prévisionnels et ceux qui ne sont pas directement issus du projet, qu’ils soient prévisionnels ou pas.

Petits changements ou grand changement ?

Entre plusieurs petits changements échelonnés dans le temps et un gros changement à un instant donné, il faut privilégier le second choix. Cinq raisons à ce choix : économie, visibilité par les acteurs, sacralisation, fonctionnement systémique et effet de cliquet.

Le projet latéral

Plus qu’une démarche, le projet latéral est un état d’esprit à garder tout au long du projet, en respectant 5 principes :
– Tenir compte de l’irrationnel (en utilisant la grille VUE – Valeurs Utilités Envies)
– Ne pas respecter impérativement le temps mais respecter la synchronisation
– Oser la rupture
– Faire écrire le projet latéral par ses alliés
– Passer de la sanction au bénéfice mérité.

Les auteurs proposent d’utiliser la démarche de médiation-révélation en 5 étapes, basée sur la stratégie des alliés, pour élaborer les projets latéraux nécessaires :
1) Identifier sur un terrain donné les hésitants et triangles d’or.
2) Faire la tournée des popotes
3) Construire un projet latéral adapté aux personnes rencontrées
4) Inviter les alliés rencontrés à se réunir pour écouter la synthèse des entretiens réalisée par le médiateur. Révéler le projet latéral.
5) Accompagner l’équipe en l’aidant à réaliser son projet latéral.

Recommencer sur un nouveau domaine…jusqu’à couvrir l’ensemble des domaines du projet.

La relation aidante doit permettre de développer la dynamique du projet latéral :
– Aider les alliés à agir
– Aider à se mettre d’accord (scénarios)
– Aider à structurer son action dans le temps
– Aider à matérialiser la situation future (chrono-budget et chrono-planning).

Les éléments cités ici ne s’appliquent pas seulement aux projets complexes mais s’avèrent utiles à tout projet de changement…même ceux ne nécessitant pas de créer un projet latéral.

 

 

 

 

 

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Les changements de la langue écrite : le langage digital

Le langage digital, un nouveau langage ?

« Le langage, l’entreprise et le digital », titre du dernier ouvrage de Jeanne Bordeau, fondatrice de l’Institut de la qualité de l’expression nous invite à réfléchir sur les changements de la langue de l’entreprise induits par le digital. langage digital

Un changement de paradigme

A ceux – il en reste – qui croient qu’Internet n’est qu’un changement de technologie, Jeanne Bordeau montre que l’arrivée du digital est un changement de paradigme. L’entreprise ou les marques ne peuvent plus communiquer comme avant l’avènement du numérique. Le fact-checking (vérification par les faits rendue plus facile et rapide par l’usage d’internet) impose une cohérence de langage difficile à atteindre pour les marques. Finie la langue déclarative des années 90. Le consomm’acteur veut des arguments, des preuves, des exemples. Le consomm’acteur a le pouvoir de dialoguer avec la marque, sans oublier que 82% des consommateurs prennent en compte ou au moins lisent les avis des internautes.

langage digital
Jeanne Bordeau

L’image avant le mot ? L’émotion avant tout ?

La communication digitale semble inévitablement relever de story telling, émotion, rêve, projection, mode ludique, humour…L’image y a une place prédominante même si parfois on ne sait plus trop si l’on veut désigner par là « image » (imago) ou métaphore…

Jeanne Bordeau alerte : « Amoureuse du français et militante de la qualité d’expression, je m’inquiète face à une logorrhée 3.0 insipide et désincarnée. On n’automatise pas l’échange entre les hommes. »

Les dangers de l’écriture digitale

. La dictature de l’urgence, au détriment de la fiabilité. Dans le monde du digital tout est publié sans « bon à tirer ». On peut cependant objecter à l’auteur le rôle des modérateurs.

. L’infobésité. Il est amusant de constater qu’au fil des pages du livre, le nombre de tweets à la minute augmente. 277 000 sur une page, 350 000 sur une autre. Plaisanterie mise à part, chacun ou presque subit au quotidien l’infobésité, tout en étant parfois victime du FOMO (Fear Of Missing Out).

. Le manichéisme. « Où maniera t-on la qualité, le subtil, la nuance ? » s’inquiète Jeanne Bordeau.

Ne pas perdre le nord

Dans ce tourbillon digital, il est donc essentiel de garder la tête froide, retrouver son étoile polaire et éviter d’écrire à côté de sa pensée ! Avoir le courage d’admettre que se distinguer de ses concurrents ce n’est pas être extravagant ni toujours chercher à être dans la disruption.

Les non spécialistes de la communication, dont je suis, se diront que cela semble relever du bon sens et que le digital ne fait peut-être que rendre plus visibles des travers de la communication d’entreprise qui étaient déjà présents, avant l’avènement du digital.

Et la dircom dans tout ça ?

La communication digitale crée de nombreux changements pour les métiers de la communication au sein de l’entreprise. Chacun (marketing, digital, relations clients, affaires publiques) est désormais susceptible de communiquer, la communication n’est plus l’apanage de la direction de la communication qui voit son rôle évoluer vers une nouvelle transversalité entre les différentes directions de l’entreprise.

Les mots empowerment ou capacitation, expérience, do-gooding, désilotage, data-acceleration, green branding, licorne, marketing prédictif ou mobile mindshift vous sont encore étrangers ? L’été approche alors n’oubliez pas vos devoirs de vacances sur le langage digital !

Illustration pour langage digital
Pensées pour le langage digital
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Pour changer, un dauphin d’avril !


 

Pour les timides : n’hésitez pas à chatouiller le dauphin avec votre souris (électronique !)…

Ce nuage de mots a été créé à partir des titres et sous-titres des billets du blog du mois de mars.

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Les réfractaires au changement

L’enfer c’est les réfractaires au changement

Histoire de paraphraser Sartre et son célèbre « L’enfer c’est les autres. » Tout serait tellement plus facile si l’introduction du changement que vous préconisez ne soulevait aucune opposition ! N’est-ce pas ? Imaginez un monde sans réfractaires au changement…

Les réfractaires au changement ont mauvaise presse

Aussitôt qualifiés de « derniers dinosaures », on les ignorera après même que certain ait reconnu « des ratés » et que le projet ait été modifié du fait de leur opposition. En parallèle, on reconnaîtra à certain de s’être amendé et on soulignera le « nouveau… » Je vous laisse deviner de quoi et de qui il s’agit.

Les réfractaires au changement, colonnes de Buren
La polémique des colonnes de Buren (1985 – 1986)

Nous sommes tous des réfractaires au changement

Si les aptitudes au changement ne sont pas la chose du monde la mieux partagée, les réfractaires au changement sont bien présents partout ! Ils ne relèvent pas d’une catégorie, syndicats vs patrons, chômeurs vs salariés, jeunes vs vieux, « derniers dinosaures » vs « réformateurs jusqu’au bout ». Attention à ne pas rejouer encore et encore la querelle des Anciens et des Modernes !

Nous sommes tous réfractaires au changement, mais pas aux mêmes changements ! Et avec des degrés divers. Ne l’oublions pas lorsque nous nous trouvons désignés comme pilote du changement, en charge de mettre en oeuvre un changement. L’opposition au changement nous semble alors portée par des méchants qui veulent nuire à notre cher projet et nous empêchent d’atteindre nos objectifs. Tout directeur de projet a connu cela !

Alors, comment s’y prendre ?

A éviter

  • Ignorer les réfractaires
  • Les stigmatiser ou se moquer d’eux
  • Leur parler du changement comme une fin en soi
  • Imposer le changement

cf. notre actualité politique…

A faire

  1. Leur parler du changement de là où ils sont eux, au travers de leurs préoccupations et non pas « d’en haut » ou « de loin »
  2. Donner un sens au changement, apporter une vision partagée
  3. Faire expliciter les peurs
  4. Impliquer les réfractaires, leur donner des responsabilités dans le changement.

Autres billets sur cette thématique :
Ces changements qui nous déplaisent (septembre 2015)
Faire adhérer au changement (janvier 2016)

Et vous, comment faites-vous avec une personne réfractaire au changement que vous voulez mettre en place ?

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Comprendre le changement

L’aptitude au changement n’est pas la chose du monde la mieux partagée

Si selon Descartes le bon sens est la chose du monde la mieux partagée, il ne semble pas en être de même de l’aptitude au changement.

Plusieurs media ont récemment fait état du rapport de M. Jean-Paul Faugère, Président des jurys de l’ENA. Les journalistes ont notamment relevé les passages du rapport sur les concours 2015 faisant état :
– du goût des étudiants pour les écrans de fumée quand ils ne savent pas répondre,
– de leur tendance à se contenter de pensées et de références stéréotypées,
– de leur propension à utiliser tous les mêmes formules.
– du conformisme répétitif de certaines copies.
Le rapport indique : « Souvent soucieux de ne froisser personne, d’être politiquement correct, mal à l’aise dès qu’il s’agit d’émettre un jugement, timide face à un quelconque engagement, le candidat moyen semble chercher à passer partout”.

La lecture du rapport de l’ENA m’a également appris que l’épreuve d’économie du concours interne portait sur le thème du soutien à  l’innovation et que les jurys regrettaient que beaucoup de devoirs :
– ne définissent pas le concept d’innovation et le plus souvent ne distinguent pas innovation publique et innovation privée.
– se privent d’une approche personnelle, faisant montre de recul par rapport au sujet. Le rapport rappelle que « L’ENA n’a pas vocation à recruter de simples observateurs, fussent-ils cultivés, mais des personnalités imaginatives capables de s’engager et de convaincre. »

Ces descriptions – quelque peu inquiétantes – m’ont amenée à m’interroger sur l’aptitude au changement ou les aptitudes au changement.

Une approche de l’aptitude au changement

Je m’intéresse ici plus particulièrement à l’aptitude à piloter le changement en entreprise.

Le goût de créer, d’innover

Le courage

L’envie de réfléchir, remettre en question

La maîtrise de ses peurs

L’envie de faire ensemble

L’humilité et l’ambition pour le projet de changement

L’envie de s’engager

L’art d’influencer, de convaincre

Créer une vision partagée

Accepter l’incertitude

Donner sens et cohérence

 

Liste à compléter ! N’hésitez pas à laisser en commentaire vos propres conclusions sur l’aptitude au changement.

L’anti-aptitude au changement

Eh bien…relisez les commentaires du rapport de M. Faugère sur les candidats à l’ENA et vous aurez une bonne idée de ce qu’il ne faut pas être quand on est en charge de piloter le changement…