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Le printemps des chatbots

Les chatbots arrivent dans nos vies quotidiennes

Vous n’aimez pas que la caissière ne réponde pas à votre bonjour ? Vous serez sensible au chatbot qui reste poli avec vous et reformule vos propos calmement !

La vingtième étude de l’Institut de la qualité de l’expression, présentée le 23 mars 2017 portait sur le langage des chatbots. Si le terme ne vous est pas familier, cela ne vous empêche pas d’avoir probablement déjà dialogué avec l’un de ces chat robots sur des sites tels que ceux de Blablacar, Sncf-voyages, H&M, Axa, Orange, etc.

Dialogue avec un chatbot

Les chatbots sont aujourd’hui utilisés pour vous informer, vous aiguiller, vous vendre un produit ou un service, vous assister, animer et vous divertir.

En ligne, on ne sait pas toujours si l’on est en train de dialoguer avec un robot et il arrive que l’on ne puisse identifier le moment où un humain prend le relais. Pourtant cette indication apporterait clarté pour le consommateur.

Contrairement à la vendeuse qui aura oublié vos goûts entre deux passages, le chatbot mémorisera chacune des informations que vous lui communiquerez et le deep-learning fera des prouesses pour vous conseiller au mieux !

chatbots magnolias Palais Royal

Le langage des chatbots

L’institut de la qualité de l’expression apporte quelques précieuses recommandations :
– Le langage du chatbot doit être cohérent avec les traits de personnalité de la marque ou du site.
– L’humour doit être « rafraîchi » car il vieillit mal.
– Attention aux robots trop bavards !
– Le langage doit être revu très régulièrement.

Plus globalement, l’entreprise qui veut se doter d’un chatbot gagne à réfléhir en amont à sa stratégie plutôt que de se précipiter sur le dernier outil d’IA disponible…Pas facile quand la pression est grande…Mais les premiers partis ne seront pas nécessairement les premiers arrivés.

La capacité du chatbot à parler « comme vous », voire à parler « comme vous voulez que l’on vous parle » a un côté enfermant qui nécessite vigilence…

 

Si votre curiosité a été piquée par ce billet sur les chatbots, vous lirez avec intérêt Dis Siri de Nicolas Santolaria ou encore A quoi rêvent les algorithmes de Dominique Cardon.

N’hésitez pas à nous faire part de vos anecdotes d’échanges avec des chatbots ! Anecdotes énervées, tendres, admiratives ou humoristiques !

PS : ce billet a été écrit par un humain 😉

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La gestion des projets complexes

Projets complexes : adopter la stratégie du projet latéral

L’ouvrage « La stratégie du projet latéral – Comment réussir le changement quand les forces politiques et sociales doutent ou s’y opposent » propose de créer un projet dit latéral, voire plusieurs, pour pouvoir mener à terme le changement. Si le projet tel qu’envisagé initialement par le demandeur « ne passe pas » auprès des acteurs concernés, il faut le redéfinir en un ou plusieurs projets dits « latéraux » qui pourront rencontrer un écho favorable parmi les acteurs concernés parce que correspondant à leurs objectifs et apportant des solutions à leurs préoccupations.

Largement inspiré de la sociodynamique, l’ouvrage s’appuie ainsi sur les travaux de Jean-Christophe Fauvet mais aussi Eric Berne (analyse transactionnelle), Edouard de Bono (la pensée latérale, les six chapeaux), René Girard et Michel Crozier.

 

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« Le chemin est long du projet à la chose » (Molière, Tartuffe)

La complexité d’un projet peut être technique ou relationnelle. Ou les deux ! Par projet complexe, Olivier d’Herbemont et Bruno César entendent un projet qui présente une complexité relationnelle : opposants nombreux, peu d’alliés, mauvaise mobilisation des alliés…

Une sélection de points à retenir

Projet et problème

Les auteurs observent une tendance fâcheuse à réduire le projet à l’exposé d’un problème ou de sa « solution » alors qu’un projet devrait être l’expression d’une vision faite pour donner envie. Nombre de projets, que ce soit en entreprise ou dans le domaine public, reflètent une approche consistant à se débarrasser d’un problème sans pour autant qu’il y ait pro-jet.

Les mots-clés de la gestion de projet

Trois mots : objectif, actions, acteurs.

Le champ des acteurs

Deux conseils à l’usage des chefs de projet : ne pas se laisser imposer des acteurs par habitude et ne pas oublier que « là où l’on regarde », souvent par habitude ne recouvre pas forcément « ce qu’il faudrait explorer » pour trouver les acteurs pertinents.

Résistance au projet

Accepter que :
– un peu d’antagonisme ne nuit pas au projet !
– les meilleurs alliés ne sont pas des bénis oui-oui mais des acteurs capables de critiquer et de prendre des initiatives pour le projet !

Les dérapages comportementaux

Tout participant à un projet a déjà pu observer les dérapages comportementaux qui jalonnent la route d’un projet. Ces dérapages réduisent le champ intellectuel (mauvaise analyse, réflexion, prise de décision) et augmentent la violence. Face à ces dérapages comportementaux, le chef de projet devra veiller à comprendre ce qui se passe et assurer une présence rassurante, « aidante ».

Activité et projet

Quand on manage une activité, un service on peut parfois se dire « Je ne vais plus rien faire et vais voir si ma boutique continue à tourner » et cette approche est parfois très pertinente. Quand on pilote un projet, n’y pensez pas, ça ne marche pas ! Si le chef de projet ne fait rien, le projet ne tourne pas. D’ailleurs on ne lui demande pas de « tourner » mais d’avancer.

Réussite du projet

Les auteurs affirment que la réussite d’un projet est la somme des énergies des acteurs qui ont su s’organiser pour agir ensemble. Pour le chef de projet, il s’agit donc d’identifier les alliés du projet, les structurer et les faire agir ensemble, de concert.

 

projets complexes

 

Attention au clonage faussement rassurant !

Les auteurs de La stratégie du projet latéral l’expriment fort bien :

L’expérience des projets complexes nous amène à constater que moins nous connaissons les sujets au départ, meilleur sera notre travail. A l’inverse, si nous connaissons bien un domaine, nous nous retrouvons dans l’obligation de défendre une position et de croire que c’est la bonne.

Incertitude et gestion de projet

Pour gérer l’incertitude, une grille pratique : classer les événements qui relèvent de la responsabilité du chef de projet, événements prévisionnels et non prévisionnels et ceux qui ne sont pas directement issus du projet, qu’ils soient prévisionnels ou pas.

Petits changements ou grand changement ?

Entre plusieurs petits changements échelonnés dans le temps et un gros changement à un instant donné, il faut privilégier le second choix. Cinq raisons à ce choix : économie, visibilité par les acteurs, sacralisation, fonctionnement systémique et effet de cliquet.

Le projet latéral

Plus qu’une démarche, le projet latéral est un état d’esprit à garder tout au long du projet, en respectant 5 principes :
– Tenir compte de l’irrationnel (en utilisant la grille VUE – Valeurs Utilités Envies)
– Ne pas respecter impérativement le temps mais respecter la synchronisation
– Oser la rupture
– Faire écrire le projet latéral par ses alliés
– Passer de la sanction au bénéfice mérité.

Les auteurs proposent d’utiliser la démarche de médiation-révélation en 5 étapes, basée sur la stratégie des alliés, pour élaborer les projets latéraux nécessaires :
1) Identifier sur un terrain donné les hésitants et triangles d’or.
2) Faire la tournée des popotes
3) Construire un projet latéral adapté aux personnes rencontrées
4) Inviter les alliés rencontrés à se réunir pour écouter la synthèse des entretiens réalisée par le médiateur. Révéler le projet latéral.
5) Accompagner l’équipe en l’aidant à réaliser son projet latéral.

Recommencer sur un nouveau domaine…jusqu’à couvrir l’ensemble des domaines du projet.

La relation aidante doit permettre de développer la dynamique du projet latéral :
– Aider les alliés à agir
– Aider à se mettre d’accord (scénarios)
– Aider à structurer son action dans le temps
– Aider à matérialiser la situation future (chrono-budget et chrono-planning).

Les éléments cités ici ne s’appliquent pas seulement aux projets complexes mais s’avèrent utiles à tout projet de changement…même ceux ne nécessitant pas de créer un projet latéral.

 

 

 

 

 

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Les changements de la langue écrite : le langage digital

Le langage digital, un nouveau langage ?

« Le langage, l’entreprise et le digital », titre du dernier ouvrage de Jeanne Bordeau, fondatrice de l’Institut de la qualité de l’expression nous invite à réfléchir sur les changements de la langue de l’entreprise induits par le digital. langage digital

Un changement de paradigme

A ceux – il en reste – qui croient qu’Internet n’est qu’un changement de technologie, Jeanne Bordeau montre que l’arrivée du digital est un changement de paradigme. L’entreprise ou les marques ne peuvent plus communiquer comme avant l’avènement du numérique. Le fact-checking (vérification par les faits rendue plus facile et rapide par l’usage d’internet) impose une cohérence de langage difficile à atteindre pour les marques. Finie la langue déclarative des années 90. Le consomm’acteur veut des arguments, des preuves, des exemples. Le consomm’acteur a le pouvoir de dialoguer avec la marque, sans oublier que 82% des consommateurs prennent en compte ou au moins lisent les avis des internautes.

langage digital
Jeanne Bordeau

L’image avant le mot ? L’émotion avant tout ?

La communication digitale semble inévitablement relever de story telling, émotion, rêve, projection, mode ludique, humour…L’image y a une place prédominante même si parfois on ne sait plus trop si l’on veut désigner par là « image » (imago) ou métaphore…

Jeanne Bordeau alerte : « Amoureuse du français et militante de la qualité d’expression, je m’inquiète face à une logorrhée 3.0 insipide et désincarnée. On n’automatise pas l’échange entre les hommes. »

Les dangers de l’écriture digitale

. La dictature de l’urgence, au détriment de la fiabilité. Dans le monde du digital tout est publié sans « bon à tirer ». On peut cependant objecter à l’auteur le rôle des modérateurs.

. L’infobésité. Il est amusant de constater qu’au fil des pages du livre, le nombre de tweets à la minute augmente. 277 000 sur une page, 350 000 sur une autre. Plaisanterie mise à part, chacun ou presque subit au quotidien l’infobésité, tout en étant parfois victime du FOMO (Fear Of Missing Out).

. Le manichéisme. « Où maniera t-on la qualité, le subtil, la nuance ? » s’inquiète Jeanne Bordeau.

Ne pas perdre le nord

Dans ce tourbillon digital, il est donc essentiel de garder la tête froide, retrouver son étoile polaire et éviter d’écrire à côté de sa pensée ! Avoir le courage d’admettre que se distinguer de ses concurrents ce n’est pas être extravagant ni toujours chercher à être dans la disruption.

Les non spécialistes de la communication, dont je suis, se diront que cela semble relever du bon sens et que le digital ne fait peut-être que rendre plus visibles des travers de la communication d’entreprise qui étaient déjà présents, avant l’avènement du digital.

Et la dircom dans tout ça ?

La communication digitale crée de nombreux changements pour les métiers de la communication au sein de l’entreprise. Chacun (marketing, digital, relations clients, affaires publiques) est désormais susceptible de communiquer, la communication n’est plus l’apanage de la direction de la communication qui voit son rôle évoluer vers une nouvelle transversalité entre les différentes directions de l’entreprise.

Les mots empowerment ou capacitation, expérience, do-gooding, désilotage, data-acceleration, green branding, licorne, marketing prédictif ou mobile mindshift vous sont encore étrangers ? L’été approche alors n’oubliez pas vos devoirs de vacances sur le langage digital !

Illustration pour langage digital
Pensées pour le langage digital
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Pour changer, un dauphin d’avril !


 

Pour les timides : n’hésitez pas à chatouiller le dauphin avec votre souris (électronique !)…

Ce nuage de mots a été créé à partir des titres et sous-titres des billets du blog du mois de mars.

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Les réfractaires au changement

L’enfer c’est les réfractaires au changement

Histoire de paraphraser Sartre et son célèbre « L’enfer c’est les autres. » Tout serait tellement plus facile si l’introduction du changement que vous préconisez ne soulevait aucune opposition ! N’est-ce pas ? Imaginez un monde sans réfractaires au changement…

Les réfractaires au changement ont mauvaise presse

Aussitôt qualifiés de « derniers dinosaures », on les ignorera après même que certain ait reconnu « des ratés » et que le projet ait été modifié du fait de leur opposition. En parallèle, on reconnaîtra à certain de s’être amendé et on soulignera le « nouveau… » Je vous laisse deviner de quoi et de qui il s’agit.

Les réfractaires au changement, colonnes de Buren
La polémique des colonnes de Buren (1985 – 1986)

Nous sommes tous des réfractaires au changement

Si les aptitudes au changement ne sont pas la chose du monde la mieux partagée, les réfractaires au changement sont bien présents partout ! Ils ne relèvent pas d’une catégorie, syndicats vs patrons, chômeurs vs salariés, jeunes vs vieux, « derniers dinosaures » vs « réformateurs jusqu’au bout ». Attention à ne pas rejouer encore et encore la querelle des Anciens et des Modernes !

Nous sommes tous réfractaires au changement, mais pas aux mêmes changements ! Et avec des degrés divers. Ne l’oublions pas lorsque nous nous trouvons désignés comme pilote du changement, en charge de mettre en oeuvre un changement. L’opposition au changement nous semble alors portée par des méchants qui veulent nuire à notre cher projet et nous empêchent d’atteindre nos objectifs. Tout directeur de projet a connu cela !

Alors, comment s’y prendre ?

A éviter

  • Ignorer les réfractaires
  • Les stigmatiser ou se moquer d’eux
  • Leur parler du changement comme une fin en soi
  • Imposer le changement

cf. notre actualité politique…

A faire

  1. Leur parler du changement de là où ils sont eux, au travers de leurs préoccupations et non pas « d’en haut » ou « de loin »
  2. Donner un sens au changement, apporter une vision partagée
  3. Faire expliciter les peurs
  4. Impliquer les réfractaires, leur donner des responsabilités dans le changement.

Autres billets sur cette thématique :
Ces changements qui nous déplaisent (septembre 2015)
Faire adhérer au changement (janvier 2016)

Et vous, comment faites-vous avec une personne réfractaire au changement que vous voulez mettre en place ?

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L’aptitude au changement n’est pas la chose du monde la mieux partagée

Si selon Descartes le bon sens est la chose du monde la mieux partagée, il ne semble pas en être de même de l’aptitude au changement.

Plusieurs media ont récemment fait état du rapport de M. Jean-Paul Faugère, Président des jurys de l’ENA. Les journalistes ont notamment relevé les passages du rapport sur les concours 2015 faisant état :
– du goût des étudiants pour les écrans de fumée quand ils ne savent pas répondre,
– de leur tendance à se contenter de pensées et de références stéréotypées,
– de leur propension à utiliser tous les mêmes formules.
– du conformisme répétitif de certaines copies.
Le rapport indique : « Souvent soucieux de ne froisser personne, d’être politiquement correct, mal à l’aise dès qu’il s’agit d’émettre un jugement, timide face à un quelconque engagement, le candidat moyen semble chercher à passer partout”.

La lecture du rapport de l’ENA m’a également appris que l’épreuve d’économie du concours interne portait sur le thème du soutien à  l’innovation et que les jurys regrettaient que beaucoup de devoirs :
– ne définissent pas le concept d’innovation et le plus souvent ne distinguent pas innovation publique et innovation privée.
– se privent d’une approche personnelle, faisant montre de recul par rapport au sujet. Le rapport rappelle que « L’ENA n’a pas vocation à recruter de simples observateurs, fussent-ils cultivés, mais des personnalités imaginatives capables de s’engager et de convaincre. »

Ces descriptions – quelque peu inquiétantes – m’ont amenée à m’interroger sur l’aptitude au changement ou les aptitudes au changement.

Une approche de l’aptitude au changement

Je m’intéresse ici plus particulièrement à l’aptitude à piloter le changement en entreprise.

Le goût de créer, d’innover

Le courage

L’envie de réfléchir, remettre en question

La maîtrise de ses peurs

L’envie de faire ensemble

L’humilité et l’ambition pour le projet de changement

L’envie de s’engager

L’art d’influencer, de convaincre

Créer une vision partagée

Accepter l’incertitude

Donner sens et cohérence

 

Liste à compléter ! N’hésitez pas à laisser en commentaire vos propres conclusions sur l’aptitude au changement.

L’anti-aptitude au changement

Eh bien…relisez les commentaires du rapport de M. Faugère sur les candidats à l’ENA et vous aurez une bonne idée de ce qu’il ne faut pas être quand on est en charge de piloter le changement…

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Petite histoire de changement d’orthographe

Il était une fois un joli nénufar…ou nénuphar

Dans le cadre de la semaine de la langue française et de la francophonie, je vous propose un billet sur une histoire de changement dans l’orthographe, celle du mot nénufar/nénuphar. Une histoire de changement d’orthographe qui fait penser par certains égards  à des phénomènes que l’on peut observer dans le domaine du changement en entreprise.

Chacun a récemment entendu les principaux changements apportés par les rectifications orthographiques édictées par le Conseil Supérieur de la Langue Française. Ainsi, nénuphar devient nénufar.

La plupart d’entre nous retiendra donc que nénuphar s’écrit désormais nénufar. Certains d’entre nous découvriront que nénuphar s’orthographiait nénufar jusqu’en 1935. Il s’agirait de rectifier une erreur datant de 1935…

L’histoire détaillée et mouvementée  de l’orthographe du mot nénufar/nénuphar, de 1694 à 2016 est narrée dans un très intéressant billet de blog : Nénufar et non plus Nénuphar. Ce billet nous apprend que l’on trouve des traces de la graphie nénuphar depuis…1606 ! Les choses sont donc plus complexes que l’histoire que l’on nous conte aujourd’hui.

Il y aurait donc plusieurs versions à cette histoire de changement :
1/ La version pour Monsieur et Madame tout le monde : nouveauté ! A compter de mars 2016, nénuphar s’écrit désormais nénufar.
2/ La version pour ceux qui tendent l’oreille :  ce changement de nénuphar à nénufar n’en est pas un ! Il s’agit d’un simple retour à la version précédente, celle de 1935.
3/ La version pour ceux qui questionnent et creusent : les choses ne sont pas si simples ni linéaires…mais bien intéressantes !

Faire et défaire…une histoire de changement

Cette difficulté à retracer l’histoire des changements de graphie de nénufar/nénuphar, y compris la coexistence des deux graphies m’a fait penser à un ancien collègue qui gardait toutes les versions des notes et rapports que lui demandait de rédiger sa hiérarchie. Au remaniement de la nième version, il avait l’art de ressortir la première version – sans préciser qu’il s’agissait de la première version bien sûr – et obtenait alors la validation de sa hiérarchie sur cette « nouvelle » et « dernière » version. Faire et défaire…

Le changement décidé contribue-t-il efficacement au changement poursuivi ?

Rappelons-le, dans le cas du nénufar le changement poursuivi est la simplification de l’apprentissage de la langue française. Ecrire nénufar au lieu de nénuphar (combien de fois utilise t-on le mot nénufar dans une année ?) contribue t-il efficacement à la simplification de l’apprentissage de la langue française ?….

Cela vous rappellerait-il des exemples en entreprise ? Des écarts étonnants entre changement décidé et changement ou objectif poursuivi…

 

Illustration pour billet nénufar histoire de changement

 

Des durées des changements et des hommes

Comme moi vous avez dû être surpris du temps nécessaire à la mise en oeuvre de cette décision de simplification de l’orthographe. Les rectifications du Conseil Supérieur de la Langue Française ont été publiées au Journal Officiel du 6 décembre 1990 mais c’est seulement maintenant qu’elles entrent en phase de mise en oeuvre. Entretemps (anciennement entre-temps), les acteurs ont changé, les personnes en poste aujourd’hui ne se sentent pas nécessairement porteuses de ce changement et n’hésitent pas à se désolidariser du changement initié il y a un quart de siècle.

En décembre 1990, Maurice Druon terminait son rapport sur les rectifications orthographiques en écrivant :

Monsieur le Premier ministre, la langue
étant chose vivante, il faudra recommencer le travail,
dans trente ans, sinon même avant.

Alors, nénufar ou nénuphar ? 😉

 

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« Une image vaut mille mots »

 

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Sculptures de Joan Miro, Alberto Giacometti, Fabrice Hyber et  Henk Visch, présentées à la Fondation Maeght, Saint-Paul de Vence, mars 2016.
Sculptures de Jaume Plensa, place Masséna, Nice, mars 2016.
Villa Ephrussi Rothschild, Saint Jean Cap Ferrat, mars 2016.
Fête du citron sur le thème de Cinecitta, Menton, mars 2016.

Les experts du changement en entreprise martèlent l’importance de créer une vision partagée pour piloter le changement alors j’espère que ces quelques « visions » seront inspirantes pour vous.

 

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Les 10 commandements du pilote du changement

 

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Invitée par le cabinet de conseil Skill & Service à la présentation du dernier ouvrage de Christophe Faurie « J’ai pensé à tout…et pourtant, ça ne marche pas !, les paradoxes du changement« , aux éditions Kawa je vous propose cette semaine une libre variation issue de la présentation et de la lecture de cet ouvrage original et fort agréable à lire, fruit d’une réflexion personnelle aux sources très variées (Kurt Lewin, Martin Seligman, Paul Watzlawick, Nassim Taleb, Thucydide, Confucius, Platon et alii !) et proposant notamment les 10 commandements du pilote du changement.

Les paradoxes du changement

Quand des ingénieurs américains voulurent protéger leurs fusées de la pluie du ciel, ils construisirent d’immenses hangars qui créèrent des micro-climats qui produisirent…de la pluie !

Le premier paradoxe du changement consiste à produire ce que l’on voulait éviter. Les sages Chinois le disent autrement « Si tu as peur de croiser un tigre, tu finiras par le croiser. » En termes savants cela s’appelle l’énantiodromie, la course (dromos) au contraire (eniantos).

Pour piloter un changement il faut de l’en-vie mais aussi apprendre à vouloir moins afin de produire plus (et non pas produire contre).

A vouloir tout contrôler, on produit quelque chose qui échappe à cette volonté de contrôle. Le pilote du changement doit accueillir, accepter l’incertitude.

Bref, on est bien loin de l’approche réductrice et dangereuse consistant à penser  : à chaque problème une solution, illico presto ! Et au suivant !

Au Far West

Christophe Faurie nous invite à penser le changement, penser les mots du changement, ces mots qui ont été maltraités et instrumentalisés.

Le changement a à faire avec l’avenir. Un avenir qui n’est pas pré-établi mais qui se construit et que le pilote du changement co-construit. Pour changer, il faut savoir où l’on veut aller. Mais ce n’est pas chose aisée.

Pendant que Christophe Faurie prenait l’exemple de la traversée du Far West pour illustrer son propos sur le changement, je repensais à l’analogie utilisée par Andrew Grove pour expliquer les changements radicaux qu’il avait dû mener à la tête d’Intel : la traversée de la Vallée de la Mort. On reste bien dans le Far West !…Pour traverser la Vallée de la Mort il faut envie, volonté, confiance, accepter l’incertitude, choisir – c’est à dire accepter de renoncer à, ne pas tout vouloir –  et…quelques amis sur qui compter !

Les 10 comm..de…ts du pilote du changement

Pour garder un peu de suspense et vous inciter à découvrir le livre de Christophe Faurie je ne vous livrerai pas les 10 commandements mais vous donnerai tout de même quelques indices, dans le désordre :

  1. Tu ne croiras pas que le p..s c’est le mieux
  2. Tu ne n..r.s pas tes émotions
  3. Tu ne cr…dr.. pas l’incertitude
  4. Tu ne d.ss.mu….. pas
  5. Tu ne croiras pas tout s….r sur le changement

Au fait, quels seraient, selon vous, les commandements du pilote du changement aguerri ?

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Le changement n’est plus ce qu’il était

Le changement lui-même n’y échappe pas : le changement change !

Le changement agile : se transformer rapidement et durablement

David Autissier, créateur de la chaire sur le changement à l’ESSEC et Jean-Michel Moutot ont publié un livre intitulé « Le changement agile« .

 

Changement agile, janvier 2016

Agile, un mot que l’on entend et lit partout…Attention à ne pas re-devenir singe…;-)
Ma fierté de blogueuse m’oblige à confier que j’avais rédigé cet article avant le « contrat agile » !

Le changement lui aussi change

Il était une fois le changement, l’heureux temps où le changement était la façon de passer d’un état stable à un autre état stable mais ce temps là n’est plus. Aujourd’hui le changement est un état permanent, une manière de vivre et de penser hors du cadre. La situation ordinaire de l’organisation devient celle du mouvement et le changement est alors permanent.

Autrefois la destination du changement était posée comme connue et la conduite du changement consistait à dire « voilà ce qui va se passer » dans une approche top-down. Aujourd’hui la destination est co-construite, chemin faisant et la conduite du changement relève de l’expérientiel et d’échanges horizontaux via des RSE (Réseau Social d’Entreprise).

La conduite du changement change elle aussi : il ne s’agit plus d’accompagner un changement mais de développer la capacité à changer des personnes et des groupes en leur faisant vivre une expérience de changement au travers de dispositifs expérentiels.

Le changement agile : définir, expérimenter et ancrer

Les auteurs proposent une méthode en 3 phases où l’expérimentation est clé et a pour objectif de développer l’intelligence collective. La phase d’ancrage porte sur l’ensemble des projets au service de la transformation globale de l’entreprise au travers d’un tableau de bord de la transformation à 5 ans et de l’analyse de la capacité à changer de l’organisation et des individus la composant.

Les auteurs ont l’intelligence de préciser que cette méthode n’a pas pour but de remplacer la méthode instrumentale qui serait devenue obsolète mais plutôt de venir proposer une autre façon de faire, laissant au responsable du projet la décision de choisir telle ou telle méthode, en fonction de la nature du projet ou de l’organisation.

Dans la dernière partie de l’ouvrage « Le changement agile », David Autissier et Jean-Michel Moutot présentent 10 outils pour appliquer la méthode proposée, ainsi que quelques exemples de changement agile pratiqués chez EDF, SNCF, Société Générale ou Covéa.

Alors que le sous-titre du livre annonce « changer rapidement et durablement », il ne m’a pas semblé trouver d’éléments de réponse probants quant à la rapidité du changement. Quant au durablement, il faudra le demander aux entreprises citées dans le livre…

Une question pour terminer ce billet : pratiquez-vous le changement « agile » dans votre entreprise ?