🏷️Je suis toujours ébahie par le nombre d’étiquettes qui collent à la « conduite du changement ». Cette expression aurait-elle autant de définitions que d’interlocuteurs ?
Associée au déploiement pour les uns, à de la pure communication façon « emballage cadeau » pour d’autres ou encore à du coaching pour certains, elle finirait presque par se vider de son sens.
Loin d’être un simple slogan managérial, la conduite du changement est une approche méthodologique, avec ses outils et ses pratiques. Elle s’applique à une transformation sans ou avec une partie « technique ». Exemple « sans » :
passer à la semaine de 4 jours.
faire déménager le siège social et les équipes qui y travaillent.
Exemple « avec » :
automatiser la sélection des candidats.
introduire l’IA générative sur plusieurs cas d’usage.
numériser un processus de forage.
💻Dans le cas où la technique au cœur de la transformation est l’informatique, la conduite du changement gagne à s’articuler avec la méthodologie suivie pour piloter le projet informatique, approche agile ou mode cascade.
La conduite du changement prend en charge le « facteur humain » de la transformation. Elle existe pour contribuer à atteindre les objectifs et le ROI du projet en s’attachant à créer une vision partagée susceptible de mobiliser l’engagement du plus grand nombre. La vision partagée 🛣️construite par la conduite du changement prendra en compte les perspectives de bénéfices pour les utilisateurs, les populations cibles et leur parlera métier plutôt que ROI.
La conduite du changement participe également de la culture d’apprentissage et d’amélioration continue de l’entreprise.
Paradoxe de la conduite du changement, jugée « importante » ou « très importante » par les entreprises, elle est souvent la première cible lors des réductions budgétaires.
Comment expliquez-vous cela ? 🤔 J’ai bien quelques idées sur le sujet mais j’aimerais tant que vous exprimiez les vôtres ! 😊
« Faire adhérer au changement », une expression que l’on entend parfois pour signifier au praticien du changement l’objectif à atteindre. Cette formulation mérite d’être questionnée.
L’idée de « faire adhérer » semble sous-entendre que les acteurs du changement ont un pouvoir de persuasion…surnaturel ! 🦸♀️Ce serait inquiétant, voire manipulatoire…
Adhérer relève d’une décision personnelle, propre à chaque individu (faire sienne une idée, une opinion, s’inscrire à une organisation). Pour le praticien du changement, il ne s’agit donc pas de « faire adhérer » mais d’influencer sans autorité hiérarchique. Pour influencer, le praticien du changement utilise la co-construction, valorise les managers de proximité, construit une vision partagée, définit des indicateurs de réussite qui seront suivis pour mesurer l’avancement du changement et éventuellement apporter des actions complémentaires.
Il est tout à fait légitime que les collaborateurs traversent des phases de résistance et de questionnement.
💡Ne serait-il pas plus pertinent et respectueux de parler de sensibiliser, accompagner ou encore mobiliser les collaborateurs dans le changement ? En effet, cela met l’accent sur notre rôle de facilitateurs, de soutien et d’éclaireurs.
En tant que consultante en conduite du changement, mon rôle est de donner un sens au changement avec des perspectives de bénéfices pour ceux qui auront à vivre le changement. Certes, avant d’atteindre ces bénéfices, la période de transition, de changement, pourra être inconfortable. Il s’agit aussi de mettre à disposition une communication efficace pour informer et permettre aux utilisateurs de comprendre le changement à venir (=ce qu’ils auront à faire).
J’aime prendre l’image d’un poisson rouge, tranquille dans son bocal mais qui accepte de sauter dans l’air (c’est sûrement bien inconfortable pour lui) avec la perspective de plonger dans un nouveau bocal.
❓Êtes-vous d’accord pour délaisser l’expression « faire adhérer au changement » au profit de termes plus adaptés et respectueux de la réalité du terrain ? Quels termes utilisez-vous ?
Les managers de proximité jouent un rôle clé dans la gestion des changements multiples au sein de leurs équipes. La plupart des projets de transformation étant pilotée en central, comment aider les managers de proximité à informer, accompagner les équipes et ancrer le changement ?
Nous proposons quelques pistes, issues de notre expérience dans des grandes structures.
🫱🏻🫲🏽Associer les managers de proximité à la construction de la conduite du changement. Une approche de type co-construction permet aux managers de proximité d’être reconnus et valorisés dans leur rôle de manager. A l’inverse, une approche n’associant pas les managers de proximité risque de les démotiver en faisant fi de leur rôle de manager.
🎚️Fournir des indicateurs adaptés au pilotage par le manager de proximité. Les KPI de niveau projet ne permettent pas systématiquement une utilisation terrain. Il est donc nécessaire de prévoir des indicateurs spécialement adaptés aux besoins des équipes terrain. Là encore, l’idéal est de pouvoir associer les managers de proximité à la construction des tableaux de bord.
🧱 Prévoir une communication modulable. L’idée générale est d’éviter que le manager des proximité soit simplement un « passe-plat » mais au contraire puisse aisément construire une communication adaptée aux besoins de son équipe. Il s’agit donc de fournir des livrables spécifiques aux managers de proximité mais aussi des livrables adaptables par le manager de proximité pour qu’il puisse proposer du « sur-mesure » à son équipe. Des témoignages de pairs ayant participé à des pilotes pourront venir compléter le dispositif utilisable par les managers de proximité, pour eux-mêmes et/ou leurs équipes.
En mettant en œuvre ces leviers, les managers de proximité pourront alors aider leurs équipes à naviguer avec confiance et succès dans les eaux parfois tumultueuses du changement. Sans les managers de proximité comme véritables acteurs du changement, il n’y a pas d’ancrage possible !
En tant que consultante en conduite du changement, mes clients et prospects me posent régulièrement la question du moment idéal pour lancer une démarche d’accompagnement dans le cadre d’un projet IT. Faut-il attendre la mise en oeuvre du projet ? Commencer dès la phase de conception ? Anticiper encore plus en amont ?
En fait, il n’y a pas de réponse unique car le moment opportun dépend de plusieurs facteurs :
🪜La « marche à gravir »
Identifier la nature et la hauteur de la marche à franchir pour réussir le changement doit se faire dès le début du projet (= analyser ce qui sépare l’existant de l’état souhaité). En fonction du résultat de ce diagnostic, le consultant ou manager de transition proposera « le bon moment » pour le démarrage des travaux sur la conduite du changement opérationnelle.
🧗Les équipes concernées
Des équipes qui attendent impatiemment le projet IT n’auront pas le même besoin de temps d’apprentissage que des équipes inquiètes ou devant acquérir de nouvelles compétences pour utiliser au mieux les apports du projet IT. Pour savoir où en sont les équipes, rien de tel que d’interviewer des collaborateurs et des managers de proximité, ce qui requiert un temps, à prévoir dans le planning des travaux de conduite du changement.
😡Les irritants non traités
Si les irritants non traités sont nombreux ou susceptibles de perturber la bonne adoption du projet par les équipes, je recommande de commencer le volet « conduite du changement » rapidement, notamment pour traiter ces irritants dangereux pour le succès du projet.
🥁Une chose est sûre : réfléchir à une stratégie d’accompagnement adaptée au contexte et aux moyens dédiés à la conduite du changement doit se faire le plus en amont possible ! Le diagnostic doit être posé dès le début du projet, tout comme les premières pistes pour dégager une vision partagée du changement.
☝️N’oubliez pas : la conduite du changement n’est pas un événement ponctuel, mais un élément intégré à toutes les phases du projet, de la planification à la mise en œuvre et au-delà.
🫵Avez-vous des expériences – heureuses ou pas – à partager sur ce sujet ? Cet article vous a paru intéressant ? Enregistrez-le ! 🔖🏷️Et relisez-le lors du lancement de votre prochain projet !
La vie est changement. La vie au travail est une succession de changements, la plupart non souhaités par les équipes.
Loin de moi l’idée de vouloir favoriser l’esprit girouette ou le changement pour le changement mais cultiver un état d’esprit propice au changement a le double mérite de contribuer à l’efficacité et au bien-être des équipes.
❓Comment favoriser un état d’esprit propice au changement au sein des équipes ?
L’état d’esprit face au changement relève bien évidemment de l’histoire personnelle de chacun, de ses expériences de changements mais aussi de son cadre professionnel, au sein de son équipe. Le manager de proximité, le « n+1 » a un rôle important pour cultiver un état d’esprit propice au changement.
🧑💼Questionner sa propre posture de manager face au changement
Face à un changement subi, les réactions du manager ont valeur d’exemple pour les équipes. Le manager doit identifier sa marge de manœuvre et celle de son équipe pour se réapproprier, dans la mesure possible, le changement non demandé par l’équipe (nouvelle norme européenne, changement d’organisation venu du siège, nouvel outil décidé par l’IT, etc.). La difficulté de cette tâche étant élevée et venant s’ajouter à la charge des affaires courantes, le manager pourra se faire accompagner par un consultant en conduite du changement.
👂Favoriser l’expression maîtrisée des réactions des équipes au changement
La certitude de l’avènement du changement ne doit pas escamoter le temps nécessaire à l’expression des réactions, positives et négatives, liées à la perspective du changement pour les équipes.
🪺Accompagner les équipes tout au long du changement
C’est une évidence mais…l’accompagnement au changement est bien souvent « arbitré », considéré comme non indispensable. Pourtant, si l’équipe est accompagnée par son manager, elle gagnera alors en confiance pour explorer de nouveaux territoires, malgré les étapes tumultueuses qui ne manqueront pas de surgir.
🪴Cultiver cet état d’esprit au sein des équipes contribuera à mieux vivre les changements non demandés mais aussi à donner envie de devenir soi-même acteur de changement.
Il sera alors temps pour le manager d’exprimer sa reconnaissance à ses équipes. 😊
Impossible pour une consultante en management, orientée conduite du changement, de ne pas oser un parallèle entre la conduite du changement menée par le gouvernement dans le cadre de la pandémie et celles mises en place lors de projets en entreprise. Occasion de passer en revue quelques « incontournables » des théories de la conduite du changement en entreprise. Dans ce modeste article de blog, une simple ébauche, vous ne trouverez ni recette ni solution toute prête, simplement, peut-être, quelques éléments de réflexion.
L’initiateur du changement est celui qui sait
Patatras ! A l’occasion de la crise sanitaire cette croyance a dégringolé de son trône ! Beaucoup ont même été décontenancés que le pilote du changement (pour faire simple disons le gouvernement) ne soit pas omniscient, à chaque instant.
En entreprise, dans grand nombre de cas, l’initiateur du changement planifié, dirigé, sait. Plus ou moins. Au fil du temps, l’équipe en charge va devoir gérer des évolutions : réglementaires, du marché, des concurrents…Ces évolutions seront d’autant mieux gérées que la vision cible aura été explicitée, partagée et rappelée très régulièrement. Chacun a besoin de comprendre pour quoi on doit mobiliser toute cette énergie, tous ces efforts. Pas seulement « pourquoi » mais « pour quoi ». De plus, le « pour quoi » doit être perçu comme un bénéfice. C’est la dure loi de la conduite du changement…
Autre différence essentielle en entreprise : les populations cibles (celles qui vivent le changement) n’assistent pas aux débats d’experts, de sachants montrant qu’à un instant t, ils ne savent pas. Ils ne savent pas tout ET ils doivent initier puis piloter le changement. Les querelles d’experts au début de la crise sanitaire ont rappelé aux initiateurs du changement en entreprise, si besoin était, que les débats d’experts n’ont pas à être partagés avec ceux qui n’ont pas la charge de piloter le changement. Ce qui peut être perçu de l’extérieur comme absence de compétences va créer de la peur, voire un risque de défiance et décrédibilisation de celui qui va ensuite devoir mettre en œuvre les mesures du changement. Pas top pour préparer un changement, mais excellent pour alimenter la résistance au changement !
Au fond, nous avons beaucoup de chance en entreprise de ne pas avoir à rendre public les multiples échanges et tâtonnements des équipes en charge des programmes, tout en respectant l’information des instances représentatives du personnel et recueillant à cette occasion des éléments qui seront fort utiles à la conduite du changement.
Tous ces « débats » publics sur la crise sanitaire ont aussi rappelé l’impasse que constitue le « J’ai raison, tu as tort. » En matière de changement, ça ne fait pas avancer les choses. On peut exprimer à l’autre pourquoi on fait tel choix, exposer son raisonnement et ses croyances mais de là à dire « J’ai raison et toi tu as tort »… Cela ne va pas aider l’autre, la posture d’aidant étant pourtant celle qui marche le mieux (ou le moins mal) quand on est dans le rôle d’initiateur du changement.
Par effet miroir, beaucoup de ces échanges publics ont pu également nous ramener à l’importance de la sobriété, la prise de distance, la précision et la mesure dans le propos. Ne pas perdre de vue l’objectif du changement, ne jamais s’en écarter. Ne pas dériver. Ne pas détourner l’effort de son objectif. Comme le rappelait récemment le directeur de l’AP-HM, se faire vacciner (ou pas) n’est PAS un acte de soutien (ou non) au gouvernement.
Je reviens à l’entreprise : l’initiateur du changement, ce qu’il représente, ne doit pas faire oublier l’objectif du changement. La conduite du changement élaborée par un programme ne doit pas être ressentie par ceux qui vont avoir à vivre les changements comme le changement du programme, la propriété, la chose du programme.
Enfin, ne présupposons pas que nous savons ce que pensent ceux qui vont vivre le changement. Interrogeons-les ! (cf. baromètre ICAP)
La perception des bénéfices n’est pas la chose du monde la mieux partagée
« Contrairement à ce que disent certains, l’état d’esprit du pass n’est pas du tout de pousser les non-vaccinés à se faire vacciner ou les punir. C’est de permettre à ceux qui sont vaccinés d’avoir une vie la plus normale possible malgré le contexte. » aurait déclaré le Ministre des Solidarités et de la Santé au magazine Society.
Propos surprenant, l’instauration du pass sanitaire ayant été relayée dans les media comme le bâton brandi pour amener les hésitants à aller se faire vacciner. Cependant, ce propos du ministre peut aussi faire référence à un différentiel d’analyse de la situation. Le pass est considéré comme « bâton » si l’on considère que la situation normale est l’accès de tous aux cafés et lieux culturels mais il peut être perçu comme « carotte » ou « cadeau » s’il permet d’accéder à des lieux qui « devraient » ou « risqueraient » d’être fermés. En revanche, il me semble difficile de le voir comme un « outil neutre », hors champ punition-récompense, à ce stade de la conduite du changement.
On voit là le type de malentendu qui peut émerger lors d’une conduite du changement quand l’écart des visions sur une même situation n’est pas explicité mais seulement sous-entendu. Le bâton perçu par ceux qui doivent vivre le changement serait carotte (ou même pas ?) dans l’esprit de ceux qui pilotent le changement. Afin d’éviter d’en arriver là, en tant qu’initiateurs du changement, soyons en permanence vigilants aux évidences qui ne le sont que pour nous-mêmes, tout en sachant que l’exercice est…impossible ? La conduite du changement nous ramène constamment à la modestie, c’est là une de ses nombreuses vertus 😉
Bâton ou carotte (à un certain stade, rien ne peut plus être perçu comme « outil neutre »), il me semble que cela nous renvoie aussi au diagramme de Knoster, Villa et Thousand. L’absence de bénéfices ou perception de bénéfices génère de …la résistance.
Qui sont les relais du changement ?
Propos d’un restaurateur de bonne volonté qui venait de s’organiser pour contrôler les pass sanitaires de ses clients : « Nous restaurateurs ne sommes pas les relais du gouvernement ».
On ne dira jamais assez l’importance des relais du changement et des relais managériaux pour ceux qui initient le changement. Je vous renvoie à vos ouvrages préférés sur le sujet… Dans les structures de grande taille, le changement ne s’applique jamais directement de l’initiateur à la cible. Il y a toujours des relais, souvent un peu oubliés ou négligés. C’est pourtant eux qui sont sur le terrain et se retrouvent au contact direct des réactions des populations cibles. Les relais ont besoin de recevoir des signes de reconnaissance. Ne serait-ce que pour pouvoir compter sur eux lors du prochain changement à gérer. Ceci dit, je sais la difficulté à traiter ce point en entreprise de grande taille…
Je voudrais aussi citer le cas des relais « spontanés » ou « auto-désignés ». Dans l’exemple de la crise sanitaire en France, des citoyens se regroupent pour tenter de dialoguer et répondre aux sceptiques et antivax sur les réseaux sociaux, de façon bénévole. Certains obtiennent même le statut de service de presse en ligne. Bravo à eux ! En entreprise, l’équipe en charge du changement pourra regarder ce qui se passe sur les réseaux sociaux internes ou susciter le partage des bonnes pratiques et identifier ainsi ces relais « spontanés ».
A l’échelle d’un pays, dans la gestion de la crise sanitaire actuelle, on retrouve tous les grands leviers, tous les risques d’une conduite du changement pour un projet d’envergure au sein d’une entreprise. Il me semble cependant que l’irrationnel, bien que présent en entreprise, ne peut s’y octroyer une place aussi importante que celle prise dans le débat public actuel. Mais nous touchons là à un autre sujet…
Il y a bien d’autres champs à explorer sous l’angle de la conduite du changement. J’aurais pu aborder l’évaluation de la résistance au changement, la mise en place d’un changement sur un « terrain » déjà très fragilisé, le courage dans la conduite du changement, l’absence de repères communs, le choix des mots, l’exploration du champ des possibles, l’effet bulle (d’angoisse, de colère, de ressentiment) qui gonfle qui gonfle qui gonfle… Ce sera peut-être l’objet de prochains articles sur ce blog…
Et vous, au prisme de la « conduite du changement », vers quelles réflexions vous conduisent les différentes adaptations que nous vivons chacun d’entre nous, depuis le début de la crise sanitaire ?
Cet article vise à donner quelques conseils de bon sens au chef de projet disposant d’une équipe projet « transverse », c’est-à-dire qui n’est pas sous son autorité hiérarchique directe.
Structuration de l’équipe projet
Il m’arrive d’entendre des chefs de projet dire « Je n’ai pas d’équipe projet ! » alors qu’ils disposent bel et bien d’une équipe projet…mais transverse.
Une équipe projet transverse est une équipe dont les membres sont rattachés hiérarchiquement à des entités autres que celle de la direction de projet : directions de marchés, DSI, direction juridique, achats, etc. Ce cas est de plus en plus fréquent, pour ne pas dire omniprésent, dans les grosses structures. Il est en effet de plus en plus rare que le chef de projet dispose d’une équipe sous son autorité directe.
Le chef de projet doit donc pratiquer ce que l’on appelle « management transverse » pour constituer et animer son équipe projet.
Au démarrage du projet, le chef de projet doit rencontrer chacun des n+1 des membres de l’équipe projet pour clarifier avec eux « les règles du jeu ». Par exemple,
– participation des membres à des points équipe, sans présence des n+1,
– RACI sur les tâches du projet, le n+1 pouvant être « I » (informé) et devant accepter de ne pas être positionné « R » (responsable) ou « A » (accountable dans la version anglaise du RACI),
– fonctionnement de l’équipe projet en mode plateau,
– temps consacré au projet pour les membres n’étant pas affectés à 100% sur le projet.
Dans le cadre du projet, le membre de l’équipe projet doit comprendre que « son chef au quotidien » est le chef de projet. Le cadre préalablement défini entre le chef de projet et le hiérarchique, puis partagé avec le membre de l’équipe, doit permettre à ce dernier de se sentir à l’aise dans son action et dans son reporting. En cas de doute ou de confusion, il lui revient de solliciter le chef de projet et son n+1 pour clarifier le point.
Relations de l’équipe projet avec la direction de programme (ou niveau supérieur du projet)
Pour les projets rattachés à un programme ou une direction de projet de niveau supérieur, comme un projet de périmètre français rattaché à un projet de niveau européen, il est nécessaire de clarifier la communication entre l’équipe projet et la direction de programme.
Le chef de projet doit fixer quelques règles simples de communication à son équipe projet. Ces règles devront être partagées avec la direction de programme. En particulier :
– Désigner les personnes autorisées à échanger avec la direction de programme, en fonction des thèmes ou livrables du projet,
– Réorienter la demande vers la personne ad hoc, en cas de sollicitation de la direction de programme auprès de personnes non autorisées.
– Mettre en place des points de contact réguliers avec la direction de programme, en distinguant les participants réguliers en nombre réduit des « invités » en fonction des sujets composant l’actualité du projet et du programme.
La communication s’effectuant essentiellement par courriel il peut également s’avérer utile de rappeler les règles basiques de bon fonctionnement des courriels :
– Indiquer un seul destinataire à un courriel pour action,
– Limiter l’usage du « répondre à tous »,
– Arrêter la cascade de courriels et prendre son téléphone pour parler à la personne à l’origine des courriels successifs.
Avec l’ensemble de ces règles – que du bon sens ! – la vie de chef de projet devrait gagner en confort ou …perdre en inconfort !
Le management semble être une source pour les séries TV et les films…à moins que ce ne soit l’inverse…
Leo Primard crée une « lettre de motivation » décalée en détournant des scènes de films et un ouvrage collectif publié récemment aux éditions Dunod nous rappelle quelques leçons essentielles de management, « De MacGyver à Mad Men – Quand les séries TV nous enseignent le management« .
Loin des livres de management à la fois prétentieux et creux (cf. mon billet Ah ! Les livres de management…), « De MacGyver à Mad Men » nous propose de revisiter 4 grands piliers du management illustrés par des séries TV.
Le management des hommes
L’ouvrage coordonné par Benoît Aubert et Benoît Meyrodin a choisi 3 séries prestigieuses pour illustrer quelques grands principes du management des hommes : Dr House, The Young Pope et les Soprano.
Un manager doit reconnaître ses erreurs et accepter celles des membres de son équipe
Ne pas confondre jeunesse et modernité
L’enjeu, d’un point de vue managérial, ne consiste plus à se penser le « chef » parce que l’on détient une information, mais à savoir la partager
Un manager doit susciter la confrontation des idées, voire la contestation si celle-ci est argumentée
Un manager doit savoir installer un processus décisionnel clair pour ses équipes.
Je vous laisse maintenant associer ces quelques principes de base avec les séries qui les illustrent !
Bonnes réponses : 1 Dr House, 2 The Young Pope, 3 Les Soprano, 4 Dr House, 5 Les Soprano.
Le leadership
Borgen, The Walking Dead et Ray Donovan sont les vecteurs utilisés par les auteurs pour nous remettre en mémoire quelques fondamentaux du leadership tels que :
Etre leader, c’est donner envie
Pour susciter la confiance, un leader doit être perçu comme authentique
Il est nécessaire d’adapter son style de leadership au contexte
La relation au marché et aux clients
Ceux qui exercent leur profession dans le domaine du marketing seront sans doute particulièrement intéressés par la lecture des chapitres sur la relation au marché au travers des séries Mad Men, incontournable quand on s’intéresse à la pub, mais aussi Six Feet Under, Narcos et Breaking Bad.
L’innovation
Manager l’innovation en s’inspirant de MacGyver, Parks and Recreation et Sherlock…quel programme sympathique !
MacGyver : grandeur et limites de l’ingéniosité managériale
Parks and Recreation : oser, échouer et recommencer autrement, le secret du management
Sherlock : une compréhension fine du réel pour faire face à la complexité.
En résumé, un ouvrage attrayant, simple, profond, utile qui ne tombe jamais dans la facilité.
Si vous n’avez pas vu ces séries, pas de problème ! Les auteurs présentent la série de façon synthétique en début de chaque chapitre. Ceci dit, avoir vu la série vous permet de savourer encore un peu plus la lecture du chapitre, voire de porter un nouveau regard sur votre héros préféré.
Le trait d’union entre ces séries TV et le management est l’Homme, le rôle clé de l’individu dans le management. Au choix de certaines séries « sombres », les auteurs apportent une réponse claire : « De fait, les personnages au caractère trouble et excessif, à l’éthique ou à la conduite discutable permettent par effet de contraste d’envisager un idéal de management. »
Le parti pris d’en sourire
« Les organisations sont aussi des scènes de théâtre dont nous sommes les metteurs en scène ou les comédiens (selon nos places) plus ou moins conscients, plus ou moins actifs, plus ou moins consentants. Prendre le temps d’un décalage par la fiction sérielle nous rappelle alors que pour vivre l’entreprise, quelle que soit la place que l’on y occupe, chacun d’entre nous ressent le besoin d’une mise à distance qui le recentre sur ce qui est essentiel pour lui (…) ».
Pour ma part, ce n’est pas une série TV mais un film (à l’origine une BD), Quai d’Orsay, au travers du personnage interprété par Nils Arestrup qui est une source d’inspiration pour moi en matière de management des hommes et résolution de problèmes. Personnage très largement inspiré de Pierre Vimont.
Je suis certaine que vous regarderez désormais d’un autre oeil vos séries préférées ou que vous vous inspirerez de votre vie de bureau pour en faire un scénario de série TV ! 😉
A l’heure où le manager tente de maîtriser l’agilité il sait déjà que de nouvelles attentes émergent et qu’il lui sera bientôt demandé de se transformer en leader designer…
C’est ce qu’explique Cécile Dejoux dans la 3ème édition de son ouvrage « Du manager agile au leader designer », collection Les topos aux éditions Dunod.
En 7 chapitres*, l’auteur retrace les fondamentaux du management et leurs évolutions, au travers des nombreuses théories du management.
Aux briques de base du manager (savoir décider, savoir motiver, développer les talents) s’ajoutent désormais de nouvelles compétences, celles liées au digital, l’agilité et le design thinking. Pour le numérique, il s’agit au minimum d’acquérir les bons codes et d’en déceler les bonnes règles. Au travers de l’agilité, le manager devra apprendre le travail collaboratif. Enfin, le design thinking permettra au manager de penser hors du cadre et de se transformer. Vaste programme !
* Manager au siècle du digital et de la mondialisation : un métier ou un talent ?, Planifier, Décider, Motiver, Développer les talents, Les compétences de la civilisation numérique : compétences numériques, d’agilité et de design thinking et le dernier chapitre, du manager au leader.
Ce qui aurait pu figurer au fil des pages
Au chapitre « décider », j’aurais aimé trouvé l’approche du mode de décision en fonction du je/nous; je vous renvoie donc au billet de ce blog Décision et changement.
Le temps, les temps du manager ne sont pas abordés. Il manque une réflexion sur les différentes dimensions du temps, le manager gardien du temps, jongleur du temps, des temps. Ce manque tient sans doute au fait que les différentes théories du management n’y ont pas suffisamment accordé de place.
La dimension management transverse mériterait une place plus importante dans l’ouvrage; je regrette qu’elle ne soit pas traitée à part entière.
Ce que j’ai particulièrement aimé
Le travail de recensement des différentes théories du management et leur présentation synthétique, en fonction des thèmes abordés, en particulier des tableaux reprenant chefs de file des théories et idées majeures.
Pas de « vérités » péremptoires dans cet ouvrage, mais une prise de recul salutaire sur les transformations observées ou voulues.
Au chapitre « décider », le rappel d’une des théories de la décision qui considère que choisir relève de l’intelligence alors que décider fait appel au courage…
En résumé, un ouvrage synthétique utile pour prendre un peu de hauteur et de recul sur ce que l’on attend du manager.
Sur les conseils de Marc Legru, Lean coach chez Operae Partners, j’ai lu le livre Le Gold Mine écrit par Freddy Ballé et Michael Ballé. Un roman – oui ! – sur le lean management. Un récit lean. Il semble être de bon ton aujourd’hui de critiquer le lean mais ce que j’entends de certaines pratiques, dérives ? du lean ne ressemble guère à ce qui est expliqué dans le livre Le Gold Mine.
Je ne reprends pas ici les principes du lean développés dans le livre mais m’autorise à une sélection de ce qui m’a le plus intéressé dans Le Gold Mine qui nous fait découvrir de façon très concrète le lean management, puisqu’il s’agit du récit d’une entreprise au bord du gouffre dont le responsable ne sait plus quoi faire pour redresser la situation et demande l’aide d’un retraité, grand praticien du lean, lui-même formé par des Japonais.
Ceux qui habiteraient sur une planète où le lean n’est jamais mentionné dans les conversations sur le monde du travail sont invités à lire mon billet SPOC Initiation au Lean Management.
Le lean est un voyage long et difficile
Adeptes du tout tout de suite s’abstenir. Même si la mise en place du lean permet des améliorations rapides, il ne s’inscrit pas dans le temps de l’instant, le temps court qui prédomine aujourd’hui mais dans une progression permanente, pas à pas appelée amélioration continue.
« Il y a de l’or entre les mains de ces gens »
Le regard posé sur le travail – dans le livre cité il s’agit du travail industriel – permet de retrouver le sens et la valeur produite par chaque geste, le plus « modeste » soit-il.
Elimination des sources de coûts
Les gains résultent de l’élimination des sources de coûts et non de la simple réduction des coûts, trop souvent appliquée à la hache et à la hâte.
Tout est une question de personne
« Ce n’est pas une question de carotte et de bâton, c’est une question d’appropriation. » « Il prend les gens au sérieux » déclare la jeune DRH de l’entreprise en parlant du praticien du lean qui vient aider l’entreprise pour la sortir de sa mauvaise passe. On est ici bien loin des critiques qui ont cours et vont jusqu’à associer lean et suicide. Le livre montre très bien le rôle clé des hommes dans la réussite de l’entreprise…et aussi ses difficultés !
Le lac et les rochers
Attention à ne pas laisser monter le niveau de l’eau (les stocks) car cela dissimule les rochers (inefficacités). Une jolie image japonaise utilisée en lean management pour nous rappeler que résoudre les problèmes demande de pouvoir les identifier correctement, puis de s’y attaquer avec une grande détermination. Les individus confrontés à n’importe quel problème ont tendance à s’arrêter à la première cause d’échec et à agir en conséquence, qu’elle soit ou non la cause racine.
Tiens au fait c’est peut-être ce que font ceux qui critiquent si aisément le lean non ? 😉
La globalité et la riche complexité du lean
« Les capacités peuvent être étendues à l’infini lorsque chacun commence à réfléchir. » Taiichi Ohno, le père du lean.
Je vous propose de terminer ce billet sur cette excellente nouvelle !
