Catégories
Contribuer au changement

La DSI et la transformation en entreprise, rôle et enjeux

La DSI et la transformation, entretien avec Philippe Martinet

A différents postes de direction des systèmes d’information, Philippe Martinet a participé au passage en numérique des chaînes du groupe Canal+ en 1996 puis à la transformation entre 2000 et 2003 de Canal+ technologies en éditeur mondial de solutions de Digital TV. Il a ensuite rejoint en 2005 le groupe Eutelsat, troisième opérateur mondial de services fixes par satellites, pour la mise à l’état de l’art de ses SI. Au sein du groupe Aéroports de Paris, il a entre 2011 et 2015 transformé l’organisation autour des systèmes d’information et participé aux grands projets numériques à la croisée de l’exploitation aéroportuaire et du « travel retail ». Il supervisait également le développement de la filiale télécom d’ADP en tant qu’administrateur.

Philippe Martinet, 48 ans, est ingénieur diplômé de l’Ecole Supérieure d’Informatique Electronique Automatique (ESIEA), ainsi que titulaire du MBA international de l’ESCP Europe.

De la DI à la DSI

La DSI a souvent été celle par qui le changement arrive dans l’entreprise. Quels sont son rôle et son image auprès des métiers ?

Tout d’abord je tiens à préciser que mon propos est tiré de mon expérience, je ne prétends pas exprimer une vérité absolue en la matière, à supposer qu’il en existe une…

Avant d’évoluer en Direction des Systèmes d’Information au début des années 2000, la Direction Informatique a tout d’abord été une direction d’expertise technique qui avait pouvoir de décision sur les technologies de l’information, notamment sur le choix des solutions et des fournisseurs, détenant le budget et le savoir. La DI a progressivement évolué pour intégrer des connaissances métiers plus larges et mieux prendre en compte la dimension systémique des systèmes d’information, toujours plus complexes.

Certains grands projets informatiques ont parfois été des échecs malgré les qualités techniques et fonctionnelles des systèmes informatiques livrés : les choix de solutions applicatives ont été très structurants pour les métiers et les changements liés à ces projets ont souvent été sous-estimés et de ce fait pas assez accompagnés. La DI était la direction qui portait, à tort ou à raison, une grande part de responsabilité de ces échecs quand ils survenaient, donnant l’impression de laisser seuls les métiers face aux produits qu’elle leur livrait.

Le passage à l’an 2000 avec son cortège de mises à niveau logicielles et de renouvellement du matériel a marqué un tournant dans la façon dont la DI a été perçue par certaines Directions Générales (direction dispendieuse, à la stratégie obscure et finalement au pouvoir contesté).

L’arrivée massive de l’informatique dans la sphère du privé avec l’arrivée d’Internet a accentué ce mouvement en donnant à l’utilisateur une capacité de décision et de jugement sur l’offre informatique proposée pour des usages personnels, alors que l’offre de solutions aux entreprises s’enrichissait et se présentait comme un «service tout en un» allant jusqu’à l’hébergement des données et l’externalisation des processus métier. L’informatique devenait l’affaire de tous, les spécialistes du SI ayant plus de difficulté à faire comprendre leur valeur ajoutée, les métiers les renvoyant face à la complexité du SI qu’ils avaient créé (en refusant, dans leur vision en silos, leur part de responsabilité pour les systèmes qu’ils avaient pourtant spécifiés).

Ainsi, la DSI n’est plus l’unique apporteur du changement par la mise en œuvre des solutions informatiques.

Aujourd’hui, quelle est la météo des relations entre une DSI qui n’est plus incontournable et les métiers ?

Le sujet pour la DSI n’est pas d’être incontournable mais d’être reconnue pour sa valeur ajoutée.

De nos jours, la DSI peut être encore vue par les métiers comme une direction plus soucieuse de la sécurité et la pérennité du SI que de répondre dans les temps aux besoins métier, alors qu’une bonne gouvernance des SI devrait permettre de concilier cela.

Faire faire par la DSI est encore synonyme pour certains de solution lourde, longue, coûteuse, peu souple…d’autant plus qu’il est si simple en apparence de prendre les services d’une société de conseil ou de s’adresser directement à une jeune pousse pour acquérir l’appli numérique dernier cri au look sexy ! Là encore, des méthodes agiles et des solutions organisationnelles existent autour des projets pour rendre le métier acteur et co-responsable des choix, les maîtres-mots étant confiance, avec de la transparence donnée sur les enjeux respectifs, et solidarité dans les choix, la mise en œuvre et la communication à tous niveaux.

Sans cela, la DSI et les directions métiers rentreront dans un rapport de force stérile et consommateur d’énergie, le pouvoir de décision allant in fine à celui qui détient le budget et la confiance de la DG…

Heureusement, la météo de la relation est à l’amélioration : Je crois que la DSI a tout intérêt à s’inscrire dans une démarche de partenariat avec les métiers, sachant qu’elle est incontournable pour son expertise et ses capacités de faire vivre le SI par l’intégration de nouvelles solutions. Même si cette démarche peut parfois susciter l’incompréhension des équipes de la DSI qui peuvent alors reprocher au DSI de « prendre le parti » des métiers dans la gouvernance des SI, la DSI est là pour contribuer à la pérennité de l’entreprise par la capitalisation des connaissances métier, notamment sur ses données clés, ses processus et règles, mais aussi par la robustesse et la sécurité des SI. Il faut donc aussi faire évoluer la culture des équipes et pas seulement les organisations et les pratiques.

Illustration pour DSI et la transformation numérique

En ces temps de transformation numérique…

Comment s’organiser ?

D’un point de vue pratique, on ne manage pas, on ne décide pas les SI comme on consomme !

Le comportement du décideur en entreprise vis à vis de l’informatique et du numérique ne peut pas être calqué sur celui du consommateur zappeur car un SI performant apporte de la valeur en capitalisant les savoirs au fil des ans, tout en évoluant.

J’ai donc une forte préférence pour une approche collective par la mise en place d’un « ComEx digital » sponsorisé directement par la DG, au sein duquel le DSI contribue à la réflexion sur la transformation des métiers, apporte des solutions avec son expertise technologique, ses connaissances de l’écosystème IT et numérique, ainsi que ses capacités de pilotage de projets complexes.

Il est aussi essentiel d’intégrer les initiatives numériques dans le schéma directeur des SI avec une allocation claire des moyens et des ressources pleinement assumée par le collectif du top management. Il est également nécessaire de régler la « dette technique » du SI à chaque évolution pour garantir la pérennité de cet actif d’autant plus stratégique que nous sommes à l’ère du numérique !

La transformation numérique est-elle différente suivant la taille de l’entreprise ?

Non, je ne le pense pas. En revanche, la transformation numérique prend des significations et des enjeux différents suivant le secteur d’activité concerné. La « frénésie » actuelle autour du numérique tend également à créer un effet repoussoir pour les entreprises dominantes sur leur secteur, qui ont les moyens de résister ou d’absorber des start-up avant une éventuelle disruption. La transformation numérique, c’est avant tout la transformation de l’entreprise, le numérique étant plutôt un inducteur.

D’un point de vue technique, Il est crucial de ne pas faire semblant d’évoluer, de refaire la vitrine numérique (e-services, apps) sans correctement la connecter au back-office pour des économies à court terme… Sur la durée, ce serait vraiment dangereux pour l’entreprise, pour la qualité des services et conduirait à une perte de capacité de créer de la valeur ! La DSI se retrouverait alors condamnée à corriger le tir au risque de se faire accuser d’être chère et de ne pas créer de valeur…

L’écosystème de la DSI est-il lui aussi en pleine transformation ?

Effectivement, la tendance actuelle globale de désintermédiation (qui touche aussi les DSI) et l’apparition des start-ups de la French Tech changent le paysage de l’offre autour de l’IT et du numérique.

La DSI doit s’ouvrir aux jeunes pousses et enrichir son écosystème déjà composé d’entreprises de services du numérique (SSII), d’éditeurs et de constructeurs informatiques.

Peu importe qui du métier ou de la DSI découvre un nouvel acteur du numérique, l’enjeu est que la vision de l’écosystème ne soit pas éclatée pour que la DSI puisse mieux accompagner l’entreprise dans son développement et sa transformation avec une offre complète et maîtrisée, capable d’intégrer des produits et des fonctionnalités novateurs au SI existant, ainsi pérennisé.

Dans le cas particulier de la prise de participation de l’entreprise dans une startup du numérique, la DSI a un rôle prépondérant à jouer dans le choix stratégique et lors de la due diligence, pour valoriser l’apport en regard de la richesse fonctionnelle et technique du SI existant, et pour permettre de limiter les risques en matière de propriété intellectuelle, de qualité de code, de sécurité, y compris de risque financier par rapport à l’acquisition plus conventionnelle d’un produit ou d’une expertise.

Merci à Philippe Martinet pour cet éclairage particulièrement riche et vivant, directement issu de sa réflexion personnelle à partir de son expérience de DSI.

Catégories
Contribuer au changement Piloter le changement

Recherche académique et changement

Le chercheur et le changement, entretien avec Frank Lafont

Illustration pour recherche académique et changement
Cliquer sur l’image pour voir la vidéo de l’émission Allo docteurs sur le thème « Imagerie : repousser les frontières de l’invisible » (mars 2015)

Frank Lafont est directeur de recherches au CNRS, il dirige une équipe de chercheurs à l’Institut Pasteur de Lille dans le domaine multidisciplinaire des interactions hôte-pathogènes (Cellular Microbiology and Physics of Infection Group) et une plateforme de haute technologie en imagerie cellulaire (le BioImaging Center Lille). Il enseigne la physique, la biologie et la microbiologie dans différentes universités et à l’ENS (Ecole Normale Supérieure). Il est membre du Bureau exécutif de plusieurs sociétés savantes.

Qu’est-ce que la « recherche académique » ? Comment s’organise-t-elle en France ?

Par opposition à la R&D du secteur privé, la recherche académique s’effectue dans les laboratoires publics liés aux universités en mixité ou non avec des organismes de type établissements publics à caractère scientifique et technique (e.g. CNRS, Inserm, INRA) ou établissements publics à caractère industriel et commercial (e.g. CEA).

Les laboratoires sont propres aux universités ou en mixité avec les EPST, EPIC et y compris avec des fondations privées reconnues d’utilité publique (e.g. Institut Pasteur, Institut Curie). On distingue des équipes d’accueil propres aux Universités ou des Unités mixtes de recherche dans lesquelles se regroupent des équipes de recherche, ou des Unités mixte de service (pour les plateformes technologiques).

Recherche académique et changement

Le but des chercheurs est de savoir et découvrir. On imagine qu’ils sont à l’aise avec le changement et développent peu de résistance au changement, non ?  

Tout dépend du changement, si c’est de celui des théories non. Max Planck écrivait “une innovation scientifique importante s’impose rarement en convertissant et en ralliant progressivement à sa cause ses adversaires : il est rare que Paul devienne Pierre. La réalité est que les adversaires de l’innovation meurent progressivement les uns après les autres et que la génération montante se familiarise dès le départ avec les idées nouvelles”.

Comment caractériseriez-vous les changements dans le domaine de la recherche académique ?

Par une rupture conceptuelle impliquant ou non une rupture technologique.

Avez-vous déjà piloté vous-même un changement ?

Au sens de rupture conceptuelle, non je n’ai pas cette prétention. Au niveau de l’organisation de la recherche au niveau local oui. J’ai été en charge de la mise en place d’une plateforme technologique distribuée sur plusieurs sites académiques impliquant 7 tutelles institutionnelles et 5 gestionnaires dont 4 opérationnels. Le changement dans un effort de mutualisation des moyens visait à favoriser une meilleure efficience du soutien à la recherche. Ainsi le changement vers la constitution d’une structure unique permet-il de faire évoluer une situation d’entités indépendantes n’offrant qu’une visibilité de communication vers un renforcement d’une stratégie accompagnant le suivi du service et l’ambition de développement reposant sur les moyens récemment mis en oeuvre.

Comment vous y êtes-vous préparé, formé ?

Par une formation théorique et pratique à l’ESCP Europe. Cela m’a permis de :

  • mieux structurer ma démarche vers le changement, la prise en compte de tous les aspects: stratégique, financier, pilotage de la performance et communication.
  • me donner des clefs pour développer une approche tendant vers une gestion analytique si difficile dans le secteur public et pour développer une efficience organisationnelle et opérationnelle.
  • mener une analyse des enjeux et de la façon d’y répondre dans un cadre budgétairement très contraint dans une période incertaine sur l’avenir des moyens pour la recherche.

Cet acquis me permettra une mise en pratique en rapport avec les ambitions autorisées par les développements réalisés.

Quels enseignements tirez-vous de cette expérience ?

Il faut beaucoup d’énergie, de patience, et de persévérance : qualités également nécessaires pour faire de la Recherche …

Y a-t-il un autre point que vous souhaiteriez aborder ?

Au sujet des moyens de la recherche : les scientifiques sont passés maîtres dans l’art de bricoler pour s’adapter aux contraintes opérationnelles de façon à opérer des ruptures importantes conditionnant le devenir de la société. C’est une gageure que de s’adapter à des changements toujours plus contraignants pour permettre de conduire au progrès.

Merci beaucoup Frank pour tous ces éléments sur le thème recherche académique et changement  !

Catégories
Comprendre le changement

Les 10 commandements du pilote du changement

 

Iluustration article commandements pilote du changement

 

Invitée par le cabinet de conseil Skill & Service à la présentation du dernier ouvrage de Christophe Faurie « J’ai pensé à tout…et pourtant, ça ne marche pas !, les paradoxes du changement« , aux éditions Kawa je vous propose cette semaine une libre variation issue de la présentation et de la lecture de cet ouvrage original et fort agréable à lire, fruit d’une réflexion personnelle aux sources très variées (Kurt Lewin, Martin Seligman, Paul Watzlawick, Nassim Taleb, Thucydide, Confucius, Platon et alii !) et proposant notamment les 10 commandements du pilote du changement.

Les paradoxes du changement

Quand des ingénieurs américains voulurent protéger leurs fusées de la pluie du ciel, ils construisirent d’immenses hangars qui créèrent des micro-climats qui produisirent…de la pluie !

Le premier paradoxe du changement consiste à produire ce que l’on voulait éviter. Les sages Chinois le disent autrement « Si tu as peur de croiser un tigre, tu finiras par le croiser. » En termes savants cela s’appelle l’énantiodromie, la course (dromos) au contraire (eniantos).

Pour piloter un changement il faut de l’en-vie mais aussi apprendre à vouloir moins afin de produire plus (et non pas produire contre).

A vouloir tout contrôler, on produit quelque chose qui échappe à cette volonté de contrôle. Le pilote du changement doit accueillir, accepter l’incertitude.

Bref, on est bien loin de l’approche réductrice et dangereuse consistant à penser  : à chaque problème une solution, illico presto ! Et au suivant !

Au Far West

Christophe Faurie nous invite à penser le changement, penser les mots du changement, ces mots qui ont été maltraités et instrumentalisés.

Le changement a à faire avec l’avenir. Un avenir qui n’est pas pré-établi mais qui se construit et que le pilote du changement co-construit. Pour changer, il faut savoir où l’on veut aller. Mais ce n’est pas chose aisée.

Pendant que Christophe Faurie prenait l’exemple de la traversée du Far West pour illustrer son propos sur le changement, je repensais à l’analogie utilisée par Andrew Grove pour expliquer les changements radicaux qu’il avait dû mener à la tête d’Intel : la traversée de la Vallée de la Mort. On reste bien dans le Far West !…Pour traverser la Vallée de la Mort il faut envie, volonté, confiance, accepter l’incertitude, choisir – c’est à dire accepter de renoncer à, ne pas tout vouloir –  et…quelques amis sur qui compter !

Les 10 comm..de…ts du pilote du changement

Pour garder un peu de suspense et vous inciter à découvrir le livre de Christophe Faurie je ne vous livrerai pas les 10 commandements mais vous donnerai tout de même quelques indices, dans le désordre :

  1. Tu ne croiras pas que le p..s c’est le mieux
  2. Tu ne n..r.s pas tes émotions
  3. Tu ne cr…dr.. pas l’incertitude
  4. Tu ne d.ss.mu….. pas
  5. Tu ne croiras pas tout s….r sur le changement

Au fait, quels seraient, selon vous, les commandements du pilote du changement aguerri ?

Catégories
Billets d'humeur

Manager de proximité et changement

Gérer une activité et accompagner un changement, voire plus si affinités

Il fut un temps où il était attendu d’un manager de proximité, commercial ou administratif, qu’il gère son activité dans une grande ou relative stabilité. Ce temps-là s’estompe au profit d’une situation plus complexe où en plus de gérer son activité et son équipe le manager de proximité croise aussi régulièrement la route des changements dans l’entreprise…

Illustration pour article manager de proximité et changement

On ne pilote pas un projet comme on gère une activité

Le manager aguerri à la gestion de son équipe et son activité n’est pas pour autant familier du travail en mode projet, le projet étant le mode d’organisation de travail le mieux adapté à la mise en place du changement.

Les différences sont grandes entre ces deux « univers » professionnels  :
.  « permanence » de l’activité <> projet avec un début et une fin
. activité récurrente <> introduction d’un changement, d’une innovation
. inscription de l’activité dans un cadre existant <> création, émergence d’un nouveau cadre
. objectifs individuels <> objectifs du projet
. application de processus et routines <> création unique à partir d’une méthodologie projet
. expertise métier <> somme des expertises projet et métier
. management hiérarchique <> management transverse
. collaborateurs « qui restent » <> équipe projet qui se dissout à la fin du projet
. structure de l’activité inscrite dans l’organigramme <> projet « hors cadre »
. etc.

Manager de proximité, manager pris entre deux feux ?

On a beaucoup écrit sur le manager de proximité pris entre deux feux, pris entre le marteau et l’enclume, à savoir sa hiérarchie et ses collaborateurs. Cette situation difficile se rencontre de façon particulièrement aiguë en cas de changement : nouveau système d’information, réorganisation de l’activité, nouvelle politique RH, etc.

Quelques cas (malheureusement) typiques

Le manager de proximité est sollicité pour faire partie du comité de pilotage du projet de changement, sans être préparé à ce type d’instances ni avoir une idée claire de ce que le responsable projet attend de lui en tant que membre de ce comité.

Le planning de formation au nouveau système d’information ne tient pas compte de la prise des congés d’été sur une équipe aux effectifs déjà réduits.

La réorganisation de la fonction commerciale entièrement conçue par « le siège » a oublié les préoccupations au quotidien des vendeurs.

Le manager de proximité est le dernier informé du départ prochain d’un de ses collaborateurs qui a directement été sollicité dans le cadre d’une nouvelle approche globale de la gestion des ressources. 🙁

Les changements se multiplient, les rythmes de mise en oeuvre s’accélèrent et le manager de proximité peut en arriver à se sentir impuissant, voire quelque peu dépossédé de son activité et de ses responsabilités de manager.

De l’intérêt pour le manager de proximité de s’approprier le mode projet et la conduite du changement

Parce qu’un manager de proximité n’a plus seulement à gérer une équipe et son activité mais à mener sa barque qui peut battre les flots du changement, il devient de plus en plus important que le management intermédiaire s’approprie le mode projet et l’accompagnement du changement. En effet, la conduite du changement complète de plus en plus son approche top-down d’une démarche bottom-up dans laquelle le manager intermédiaire peut et doit trouver une nouvelle dimension à son poste, sans se sentir « écrasé » par une démarche de changement qui serait uniquement inscrite dans un axe top-down.
Enfin, comme le disait si justement Churchill, « Il vaut mieux prendre le changement par la main avant qu’il ne nous prenne par la gorge. »