En 2016, donnez vie à vos en-vies de changement !
Catégorie : Billets d’humeur
Mes réactions orientées « changement », au fil de l’actualité…
Impressions d’une participante au SPOC Initiation au Lean Management
Premier cours à distance en français sur le lean management, ce SPOC (Small Private Online Course) est animé par Marc Legru, Lean coach et directeur de missions, Operae Partners et organisé par Captain SPOC, dont la maison mère est Unow. Unow propose de nombreux MOOC dont celui sur la Gestion de projet qui a fait l’objet d’un article sur ce blog.
Points forts du SPOC sur le Lean management
Le SPOC atteint pleinement son objectif de faire découvrir ce que sont les principes et surtout la pratique du Lean management. J’ai trouvé le contenu du SPOC très riche et dense, la participation au SPOC étant relativement prenante. Il s’agit d’une formation très sérieuse que je recommande vivement à tous ceux qui cherchent à se faire une idée mais surtout à commencer à pratiquer le Lean.
Le SPOC Initiation au Lean Management est structuré en 5 modules :
- Q’est-ce que le Lean management ?
Bénéfices, origines, ce qu’il n’est pas, le gemba, le respect des personnes et l’amélioration continue, une autre façon de voir les coûts. - Apporter plus de valeur au client
La magie des produits, pourquoi appréhender la valeur du point de vue client, comment capturer « la voix du client », les réclamations client. - Les collaborateurs
Former chaque personne de manière efficace, du développement à l’autonomie des personnes, la résolution des problèmes sur le terrain, le respect des personnes. - Comprendre ce qu’est le système Lean
Savoir identifier les vrais challenges de l’entreprise, sécurité des employés et satisfaction des clients, le juste à temps, l’auto-qualité, le kaizen. - Le manager est un coach
Savoir développer l’initiative et l’autonomie de ses collaborateurs. J’ai également perçu ce dernier module comme une synthèse des principes vus tout au long du SPOC.
De plus, diverses activités permettent de mettre en pratique les concepts vus lors des modules. Par exemple, ces activités permettent de tester un questionnaire « La voix du client » ou encore d’identifier les gaspillages (muda) dans une société traitant des demandes de prêts.
Parmi les outils utilisés, la technique des 5 Pourquoi pour identifier la cause racine m’a paru à la fois « simple » et très efficace.
Ce que j’ai particulièrement aimé
Le principe du kaizen, de faire soi-même l’effort de changer pour le meilleur, au travers d’une pratique consistant à améliorer continuellement et pas à pas le fonctionnement de l’entreprise.
« Le Lean ne s’adresse pas à tout le monde. Il s’adresse aux curieux, à ceux qui ont envie de progresser »…
« Bien souvent en réunion on échange des opinions mais on ne va pas chercher les causes racines »…
« Le manager doit avoir le courage de ne pas s’arrêter à ses convictions mais d’aller sur le terrain pour comprendre les faits. »
« Le lean requiert une certaine stabilité pour l’équipe : stabilité dans la charge de travail, stabilité dans les moyens, stabilité de l’équipe elle-même. L’instabilité a un impact sur la performance. »
Je vais maintenant me lancer dans la lecture du livre Le management Lean, de Michael Ballé et Godefroy Beauvallet, préfacé par Dan Jones, ouvrage remis aux participants du SPOC.
Le directeur de projet que je suis a observé que les exemples du SPOC portaient sur des « activités » et non pas des « projets ». Je souhaite maintenant explorer ce que le Lean peut apporter aux projets de transformation.
Comme vous le savez, chers lecteurs, il m’arrive d’avoir des idées bizarres et en ce temps de résultats électoraux, je m’interroge « Et si les politiques se mettaient au Lean ? » 😉 …
Ce matin, choisirai-je de dire Bonjour 🙂 au chauffeur du bus qui m’emmène vers mon lieu de travail ?
Ou choisirai-je de m’engouffrer pour m’asseoir et me plonger dans mon smartphone sans un regard pour ce/ceux qui m’entoure ?
Arrivée au bureau, choisirai-je de répondre aux expéditeurs des mails qui attendent une réponse de ma part ?
Ou choisirai-je de les ignorer en me disant qu’ils n’ont aucun « pouvoir » sur moi et que je peux donc tranquillement les ignorer ?
Quand je m’adresserai à mon collègue, choisirai-je de considérer que je peux apprendre quelque chose de lui ?
Ou penserai-je « Comment en finir au plus vite avec ce casse-pied ? »
En réunion, choisirai-je d’entendre d’autres certitudes que les miennes et de mener le débat au-delà de l’opposition d’opinions ?
Ou choisirai-je de croire que décidément, ces réunions ne servent à rien ?
Choisirai-je de faire ce que j’avais dit ? Répondre, faire telle démarche, apporter un renseignement…
Ou choisirai-je de considérer que ma parole importe peu ?
A la fin de ma séance de gym, choisirai-je de dire « merci » à mon corps qui me permet de sauter, bouger, voir, entendre…?
Ou choisirai-je de me comparer à ma voisine pour me réjouir qu’elle s’essouffle plus vite que moi ?
Quand j’apprendrai l’horreur des attentats du vendredi 13 novembre à Paris, choisirai-je de penser par moi-même et me demander ce que je peux continuer de donner au monde ?
Ou préfèrerai-je accuser et lancer c’est la faute à… ?
Quand je discuterai de ces terribles attentats avec ma famille, mes amis ou mes collègues, choisirai-je d’avoir des mots authentiques, qui parlent vraiment de moi, qui sont le fruit de ma propre réflexion ?
Ou me contenterai-je de répéter sans aucune valeur ajoutée ce que les mass media en disent ?
Choisirai-je de conquérir au quotidien « Liberté Egalité Fraternité » ?
Ou ferai-je comme si c’était « for granted » ?…Un truc vaguement défraîchi…pas vraiment fun…
Choisirai-je de vivre ma vie comme l’occasion, au quotidien, de penser et donner au monde ce que j’ai de mieux en moi ?
Ou choisirai-je de considérer que ma vie c’est consommer et produire pour pouvoir consommer ? Et que « le reste » ne vaut pas la peine d’être cultivé ?
En d’autres termes :
– prendre de la distance pour voir plus large,
– penser et réfléchir par soi-même pour gagner en profondeur,
– identifier les choix qui s’offrent à nous,
– enfin, vivre pleinement notre choix personnel.
Le tout pour ne pas perdre l’en-vie.
Quand nous sommes à l’écoute, nous entendons. Quand nous sommes aux aguets nous recevons. Vega ne se signale qu’aux âmes qui veillent. François Cheng, La vraie gloire est ici
Pour terminer et nous aider à penser, réfléchir le poème préféré de Nelson Mandela, Invictus :
Out of the night that covers me,
Black as the pit from pole to pole,
I thank whatever gods may be
For my unconquerable soul.
In the fell clutch of circumstance
I have not winced nor cried aloud
Under the bludgeonings of chance
My head is bloody, but unbowed.
Beyond this place of wrath and tears
Looms but the horror of the shade,
And yet the menace of the years
Finds and shall find me unafraid.
It matters not how strait the gate,
How charged with punishments the scroll,
I am the master of my fate:
I am the captain of my soul.
William Ernest Henley
La matrice RACI : the right man in the right place
Ce billet sur la matrice RACI m’a été inspiré par une réunion publique se tenant à ma mairie. Les habitants étaient conviés à la présentation de différents projets d’implantation d’un nouveau cinéma de quartier. Ces projets avaient été pré-sélectionnés par un premier jury. Un second jury doit désigner prochainement le projet retenu.
Lors de cette réunion j’ai noté la confusion sur le rôle des uns et des autres. Certains participants à la réunion d’information regrettaient de n’être qu’informés, d’autres s’estimaient consultés et beaucoup revendiquaient d’être acteurs du projet. Je me suis alors souvenue de l’utilité de la bonne vieille matrice RACI, un outil de gestion de projet qui attribue à chaque tâche du projet : un responsable, les acteurs, les personnes qui seront consultées et enfin les personnes qui seront informées.
Responsable
Un et un seul responsable de la bonne fin de la tâche !
Acteurs
Ce sont les personnes qui font, réalisent la tâche.
Pour revenir à la réunion publique sur l’implantation d’un cinéma, j’étais étonnée que beaucoup des personnes présentes dans le public se plaignent de ne pas être acteurs du projet. Ces personnes confondaient sans doute être acteur (de l’architecte au terrassier, celui qui contribue directement à la construction du cinéma) et être consulté (habitant du quartier, celui qui apporte son avis).
Consulté
La personne consultée apporte son avis, son expertise ou son expérience.
Mais qui désigne les personnes à consulter ? Le responsable de projet ? Le comité de pilotage ? L’équipe projet ?
Attention à un double écueil :
– oublier des personnes peu visibles mais utiles à la réussite de la tâche,
– vouloir « faire plaisir » et consulter des personnes qui viendront grossir le nombre de personnes consultées sans pour autant être utiles.
Informé
Ceux qui sont informés ne sont pas décideurs. Ceux qui informent n’attendent pas de contribution à la tâche de la part de ceux qui sont informés. Ils attendent « seulement » que ceux qui sont informés retiennent ce qui leur a été dit.
Attention à ne pas considérer trop vite que informé = a compris ou pire informé = a approuvé le changement.
Enfin, si vous percevez de la confusion dans la répartition des rôles autour d’une tâche à accomplir…n’hésitez pas à faire appel à cette bonne vieille matrice RACI pour clarifier les choses !
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« Management et changement »
Management et changement…changer le management !
Cette semaine j’ai envie de partager avec vous des propos entendus lors du petit déjeuner organisé par l’OSI (Observatoire Social International) et l’ANDRH (Association Nationale des DRH) sur le thème « Management et changement : comment conjuguer décision et coopération ? », le 29 septembre 2015, dans le très bel auditorium de Scor, avenue Kléber à Paris.
Mon billet n’est pas un compte rendu de cette manifestation mais les propos des intervenants m’ayant paru enrichissants et stimulants je souhaite vous en faire profiter en reprenant certains des points évoqués lors de la table ronde ou des échanges avec le public.
Coller à la réalité
David Askienazy, co-fondateur avec Antoine des Mazery du cabinet am+da spécialisé en conduite du changement insiste sur l’importance d’une transformation qui soit réellement adaptée à la réalité du métier, faute de quoi s’installera une forte résistance au changement. Le dialogue véritable est indispensable entre le décideur stratège et « le terrain ».
Issu des propos de David Askienazy, un exemple bien « parlant » : le management avait prévu un changement mettant en place le travail de nuit (passage de 2×8 à 3×8) ce qui perturbait l’équipe utilisant les chariots élévateurs électriques dont le rechargement s’effectuait précisément…la nuit.
En écho aux propos de David Askienazy, Pierre Deheunynck, DRH du groupe Crédit Agricole rappelle que les dirigeants – eux aussi – sont stressés par le changement. Il est loin le temps où le changement s’effectuait sans que l’on ne s’en rende compte. Les dirigeants ont eux aussi des difficultés face au changement. En particulier, ils ont la croyance qu’ils sont à leur poste, leur niveau de responsabilité pour diriger seul (ou quasiment) sans associer. Selon Pierre Deheunynck, une approche « co- » leur permettrait une vision globale, à 360° du changement et non pas seulement une approche partielle à partir de leur prisme de dirigeant.
Si je reprends l’exemple du rechargement du chariot élévateur, ne pas savoir qu’il se recharge la nuit est une chose, ne pas le demander ou chercher à le savoir en est une autre. Dans cet exemple, le rechargement du chariot élévateur correspond à une interrogation, une crainte. Ne pas chercher à connaître les questionnements, les incompréhensions ou les peurs de celui qui va vivre le changement va générer une forte résistance au changement.
Ne plus penser pour les autres, mais penser avec eux
Pour Jean-Paul Bouchet, président de l’AGIRC et secrétaire général de CFDT Cadres, le management doit arrêter de penser pour les autres, mais penser avec eux. La pluralité des expressions est essentielle dans la conduite du changement. La coopération est aujourd’hui indispensable pour donner de la cohérence et du sens de bout en bout, de la conception à la mise en oeuvre du changement. Faisant référence à un cas de figure qu’il a vécu au cours de sa carrière, Jean-Paul Bouchet affirme avec conviction « Le responsable de projet ne doit pas accepter de prendre un projet dont il sait qu’il ne marchera pas, qu’il est voué à l’échec. »
En ce qui concerne l’articulation entre décision et coopération, je vous invite également à lire le billet « Décision et changement« .
Un changement de paradigme
« La coopération relève d’un changement de paradigme », poursuit Jean-Paul Bouchet.
Passer d’un management d’individualisation glorifiant la figure du dirigeant comme héros solitaire à la coopération est une transformation en profondeur, à savoir passer de faire pour son intérêt à faire bien pour le groupe.
Philippe Canonne, ancien DRH et membre du bureau de l’ANDRH, considère que le « management de la performance » mis en place depuis 20-30 ans n’a pas marché. Il faut désormais s’adresser à tout le monde et pas seulement aux « happy few ». Il y a nécessité de refonder le pacte social de l’entreprise pour faire face à la transformation numérique.
Le chemin et la destination
En tant que responsable de projet je suis sensible à la formule de Jean-Paul Bouchet « Le chemin de la transformation est tout aussi important que la finalité du changement. »
Et vous, qu’en pensez-vous ?…N’hésitez pas à laisser vos commentaires !
Les mots pour le dire
L’innovation disruptive, c’est avant tout une façon de définir le processus de transformation d’un marché. La disruption change un marché non pas avec un meilleur produit – c’est le rôle de l’innovation pure – , mais en l’ouvrant au plus grand nombre. »
Ce qui se conçoit bien s’énonce clairement. Et les mots pour le dire viennent aisément. »
Suivons donc le propos de Monsieur Boileau et essayons d’y voir un peu plus clair dans le jargon de l’entreprise relatif aux…trucs qui bougent…
Dans la langue française, changement, innovation et transformation sont des synonymes. Pourtant, le jargon de l’entreprise semble introduire entre ces termes des nuances, des subtilités, voire une hiérarchie qui méritent un petit éclairage…dont le caractère particulièrement subjectif et quelque peu malicieux n’échappera pas au lecteur attentif…;-)
Innovation
« Changer par esprit et désir de nouveauté », la définition du verbe innover par le Littré m’a paru bien correspondre au jargon managérial qui semble plus souvent appliquer le terme innovation au marché, aux clients de l’entreprise (« un produit innovant ») et moins directement au fonctionnement de l’entreprise, pour lequel on utilisera plus aisément les termes de transformation et changement.
Innovation comprend aussi une notion de rupture que l’on ne retrouve pas dans le terme de transformation.
Trans-formation
Il s’agit de changer de forme, de passer d’une forme à une autre, en réutilisant l’existant.
S’agirait-il d’un changement de forme sans changement de fond ? 😉
Changement
Action de céder une chose pour une autre, prendre en échange mais aussi devenir autre. Il y a de l’abandon dans le changement, ce qui peut s’avérer douloureux.
Mieux vaut prendre le changement par la main avant qu’il ne nous prenne par la gorge (Sir Winston Churchill)
Il me semble que le terme changement tend aujourd’hui à être supplanté par celui de transformation dans le jargon managérial. La Harvard Business Review a publié en janvier 2015 un article très sérieux intitulé « We still don’t know the difference between change and transformation« . L’auteur de l’article y défend l’idée que le changement relève de la mise en place de modifications généralement bien délimitées alors que la transformation porterait sur un mouvement plus global, profond et vaste, aux implications transverses. La transformation serait aussi plus risquée que le changement. Enfin, le résultat attendu par le changement serait clair, facilement descriptible alors que le résultat attendu de la transformation garderait une part d’inconnu.
Qu’il s’agisse de piloter le changement, la transformation ou l’innovation il faudra un responsable de projet ! Je vous invite ainsi à découvrir une espèce à protéger : « The cult of the heroic project manager ».
Last but not least…Disruptif
Définition du Petit Robert : Electricité. Qui éclate. Décharge disruptive, produisant une étincelle qui dissipe une grande partie de l’énergie accumulée.
Je vous laisse également apprécier la définition qui apparaît en haut de page d’une recherche Web :
« Qui transperce un isolant en désorganisant sa structure mécanique et chimique, momentanément ou définitivement. Perturbateur, perturbant. »
De l’autre côté de la Manche, le Robert & Collins nous indique :
disruptive : [child, behaviour] perturbateur. To be a disruptive influence : avoir une influence perturbatrice.
To disrupt voulant dire perturber, déranger, semer la confusion ou interrompre. Il y a là désorganisation.
Pourtant, voilà l’usage qui est fait aujourd’hui du substantif disruption, à l’initiative d’un professeur de Harvard, celui que certains appellent le pape de l’innovation disruptive : « L’innovation disruptive, c’est avant tout une façon de définir le processus de transformation d’un marché. La disruption change un marché non pas avec un meilleur produit – c’est le rôle de l’innovation pure – , mais en l’ouvrant au plus grand nombre. » Plus encore » Notre époque pourrait, devrait même, être encore plus disruptive. » Ces propos sont extraits d’un article de La Tribune paru le 10 mars 2014.
Vous ne manquerez pas d’observer l’habileté remarquable à utiliser les mots changer, transformation, innovation, disruptif en deux phrases. Je m’interroge également sur cette façon d’appeler de ses vœux une époque encore plus perturbante, dérangeante…toutefois sans le dire.
En guise de résumé quelque peu impertinent
En utilisant changement, vous jouez la sécurité. Pas de risque de vous tromper. Mais certains pourront trouver que vous jouez petit bras.
Transformation, en particulier quand ce substantif est suivi de « digitale », vous assure à coup sûr de faire mouche. Mais il vous faut cependant vérifier que votre interlocuteur entend bien la même chose que vous sous ce vocable.
Innovation est à recommander si vous voulez montrer la dimension marketing et créative de votre approche.
En précisant disruptif, vous montrez que vous vous tenez au courant des évolutions de langage et que votre propos doit être pris au sérieux !
Enfin, en cas de doute, faites à nouveau appel à Boileau…
J’appelle un chat un chat et Rollet un fripon. »
Deux « moins » pour éviter la possibilité d’un « moins »…
C’est ce que met au vote la direction Smart de l’usine d’Hambach en Moselle.
Premier changement : augmenter le temps de travail
Deuxième changement : baisser le prix horaire de son travail.
Exemple : si votre salaire est de 70 pour 35 heures, soit 2 pour 1 heure, il diminuera à 1,90 pour 1 heure obtenu en faisant : (2*37)/39, 39 heures payées 37. Selon les media, il s’agit en effet d’effectuer 39 heures payées 37 heures.
Le tout pour éviter la possibilité d’un changement : maintenir l’emploi jusqu’en 2020.
En fonction de quels critères les salariés se prononceront-ils ? Leur peur de perdre leur emploi. Leur âge. Leur confiance en soi.
Je m’interroge sur le message transmis par le cas de l’usine Smart : suffit-il vraiment d’augmenter le temps de travail et baisser le prix horaire de son travail pour maintenir son emploi ? Dans certains cas, sans doute (il ne s’agit pas de mettre en doute l’honnêteté de la direction de Smart) mais attention à ne pas faire d’un cas précis une généralité. L’emploi n’est-il pas aussi fonction de la demande du marché, des évolutions technologiques, de la formation du personnel, des objectifs des actionnaires, d’une stratégie globale de groupe ?…
Il n’y a pas de « bon » ou « mauvais » vote à la proposition de la direction de Smart mais attention à ce qu’un cas particulier ne soit pas présenté comme LA solution remède miracle à généraliser.
Résultats du vote : Les « modulants », comprenez ouvriers ont voté non à 61% alors que les « non-modulants » ont voté oui à 74%. La direction de Smart commente ce vote oui à hauteur de 56% sur l’ensemble des participants : « ce résultat confirme l’engagement de ses coéquipiers en faveur de l’usine de Hambach. »
A ma connaissance, « coéquipiers » désignent ici les salariés. J’avoue ne pas comprendre comment le salarié dont les relations avec son employeur sont régies par un contrat de subordination peut se retrouver promu « coéquipier ». Espérons qu’il le restera au moment du versement des primes et autres dividendes…
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Regard sur un changement réussi…
Un changement tout en douceur
En me promenant à Paris Plages…
Je repensais aux toutes premières éditions de Paris Plages et m’interrogeais : peut-on parler d’un changement réussi ?
Peu de contestations initiales, mis à part celles de certains automobilistes et de la ville du Touquet-Paris-Plage mais il semble que ces critiques soient désormais oubliées. Le chauffeur de taxi le plus bougon se contentera d’un sobre « Y’a Paris Plages » en cas de ralentissement de la circulation…
Succès auprès des « utilisateurs » dès la première édition, ce qui a conduit à l’extension du concept dans d’autres lieux (Bassin de la Villette) et l’enrichissement de l’offre des activités. Un changement en entraîne d’autres…
Bilan économique satisfaisant semble t-il.
Bonne communication autour de l’événement et pendant l’événement, y compris sur les plages (agents d’accueil, points info…).
Changement en douceur…transformation bien réussie…changement bien établi…en chemin pour devenir une tradition parisienne ?…
Pour ceux qui se demandent quel peut bien être le rapport entre Paris Plages et le changement en entreprise, allez donc jeter un oeil au Changement climatique : un hippopotame à Paris !
Un exemple de changement réussi ?
Au fait, sauriez-vous donner un exemple de changement réussi, à la façon de Paris Plages ? Un changement vécu dans votre environnement professionnel (ou ailleurs), un changement que vous avez piloté ou dont vous avez bénéficié comme utilisateur. Une transformation qui serait maintenant acceptée, passée dans les habitudes et dont chacun aurait oublié les interrogations, contestations, loupés des débuts…Pourriez-vous citer un exemple de changement où les opposants du début sont devenus les alliés du projet au fil du temps ? N’hésitez pas à laisser un commentaire et raconter votre exemple de changement réussi.
Quant à moi, il va falloir que je rédige un article en bonne et due forme sur les critères d’un changement réussi en entreprise. A la rentrée 😉
Changement climatique oblige, l’hippopotame du Nil arrive sur la Seine !
Clin d’oeil à Paris Plages 2015 où Le Louvre organise une présentation sur le thème du Nil. L’hippopotame bleu du Nil y figure donc en bonne place.
Mon imagination portée vers le changement, le chaud soleil d’août aidant, la perspective de COP21 à Paris et me voici à rêver (cauchemarder ?) de l’hippopotame bleu du Nil adoptant la Seine, dans la foulée d’un changement climatique radical !
Vous me direz : mais quel est le rapport avec le changement en entreprise ?
Eh bien disons qu’au mois d’août, l’esprit vagabonde et va chercher d’autres sources de transformation…