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La DSI et la transformation en entreprise, rôle et enjeux

La DSI et la transformation, entretien avec Philippe Martinet

A différents postes de direction des systèmes d’information, Philippe Martinet a participé au passage en numérique des chaînes du groupe Canal+ en 1996 puis à la transformation entre 2000 et 2003 de Canal+ technologies en éditeur mondial de solutions de Digital TV. Il a ensuite rejoint en 2005 le groupe Eutelsat, troisième opérateur mondial de services fixes par satellites, pour la mise à l’état de l’art de ses SI. Au sein du groupe Aéroports de Paris, il a entre 2011 et 2015 transformé l’organisation autour des systèmes d’information et participé aux grands projets numériques à la croisée de l’exploitation aéroportuaire et du « travel retail ». Il supervisait également le développement de la filiale télécom d’ADP en tant qu’administrateur.

Philippe Martinet, 48 ans, est ingénieur diplômé de l’Ecole Supérieure d’Informatique Electronique Automatique (ESIEA), ainsi que titulaire du MBA international de l’ESCP Europe.

De la DI à la DSI

La DSI a souvent été celle par qui le changement arrive dans l’entreprise. Quels sont son rôle et son image auprès des métiers ?

Tout d’abord je tiens à préciser que mon propos est tiré de mon expérience, je ne prétends pas exprimer une vérité absolue en la matière, à supposer qu’il en existe une…

Avant d’évoluer en Direction des Systèmes d’Information au début des années 2000, la Direction Informatique a tout d’abord été une direction d’expertise technique qui avait pouvoir de décision sur les technologies de l’information, notamment sur le choix des solutions et des fournisseurs, détenant le budget et le savoir. La DI a progressivement évolué pour intégrer des connaissances métiers plus larges et mieux prendre en compte la dimension systémique des systèmes d’information, toujours plus complexes.

Certains grands projets informatiques ont parfois été des échecs malgré les qualités techniques et fonctionnelles des systèmes informatiques livrés : les choix de solutions applicatives ont été très structurants pour les métiers et les changements liés à ces projets ont souvent été sous-estimés et de ce fait pas assez accompagnés. La DI était la direction qui portait, à tort ou à raison, une grande part de responsabilité de ces échecs quand ils survenaient, donnant l’impression de laisser seuls les métiers face aux produits qu’elle leur livrait.

Le passage à l’an 2000 avec son cortège de mises à niveau logicielles et de renouvellement du matériel a marqué un tournant dans la façon dont la DI a été perçue par certaines Directions Générales (direction dispendieuse, à la stratégie obscure et finalement au pouvoir contesté).

L’arrivée massive de l’informatique dans la sphère du privé avec l’arrivée d’Internet a accentué ce mouvement en donnant à l’utilisateur une capacité de décision et de jugement sur l’offre informatique proposée pour des usages personnels, alors que l’offre de solutions aux entreprises s’enrichissait et se présentait comme un «service tout en un» allant jusqu’à l’hébergement des données et l’externalisation des processus métier. L’informatique devenait l’affaire de tous, les spécialistes du SI ayant plus de difficulté à faire comprendre leur valeur ajoutée, les métiers les renvoyant face à la complexité du SI qu’ils avaient créé (en refusant, dans leur vision en silos, leur part de responsabilité pour les systèmes qu’ils avaient pourtant spécifiés).

Ainsi, la DSI n’est plus l’unique apporteur du changement par la mise en œuvre des solutions informatiques.

Aujourd’hui, quelle est la météo des relations entre une DSI qui n’est plus incontournable et les métiers ?

Le sujet pour la DSI n’est pas d’être incontournable mais d’être reconnue pour sa valeur ajoutée.

De nos jours, la DSI peut être encore vue par les métiers comme une direction plus soucieuse de la sécurité et la pérennité du SI que de répondre dans les temps aux besoins métier, alors qu’une bonne gouvernance des SI devrait permettre de concilier cela.

Faire faire par la DSI est encore synonyme pour certains de solution lourde, longue, coûteuse, peu souple…d’autant plus qu’il est si simple en apparence de prendre les services d’une société de conseil ou de s’adresser directement à une jeune pousse pour acquérir l’appli numérique dernier cri au look sexy ! Là encore, des méthodes agiles et des solutions organisationnelles existent autour des projets pour rendre le métier acteur et co-responsable des choix, les maîtres-mots étant confiance, avec de la transparence donnée sur les enjeux respectifs, et solidarité dans les choix, la mise en œuvre et la communication à tous niveaux.

Sans cela, la DSI et les directions métiers rentreront dans un rapport de force stérile et consommateur d’énergie, le pouvoir de décision allant in fine à celui qui détient le budget et la confiance de la DG…

Heureusement, la météo de la relation est à l’amélioration : Je crois que la DSI a tout intérêt à s’inscrire dans une démarche de partenariat avec les métiers, sachant qu’elle est incontournable pour son expertise et ses capacités de faire vivre le SI par l’intégration de nouvelles solutions. Même si cette démarche peut parfois susciter l’incompréhension des équipes de la DSI qui peuvent alors reprocher au DSI de « prendre le parti » des métiers dans la gouvernance des SI, la DSI est là pour contribuer à la pérennité de l’entreprise par la capitalisation des connaissances métier, notamment sur ses données clés, ses processus et règles, mais aussi par la robustesse et la sécurité des SI. Il faut donc aussi faire évoluer la culture des équipes et pas seulement les organisations et les pratiques.

Illustration pour DSI et la transformation numérique

En ces temps de transformation numérique…

Comment s’organiser ?

D’un point de vue pratique, on ne manage pas, on ne décide pas les SI comme on consomme !

Le comportement du décideur en entreprise vis à vis de l’informatique et du numérique ne peut pas être calqué sur celui du consommateur zappeur car un SI performant apporte de la valeur en capitalisant les savoirs au fil des ans, tout en évoluant.

J’ai donc une forte préférence pour une approche collective par la mise en place d’un « ComEx digital » sponsorisé directement par la DG, au sein duquel le DSI contribue à la réflexion sur la transformation des métiers, apporte des solutions avec son expertise technologique, ses connaissances de l’écosystème IT et numérique, ainsi que ses capacités de pilotage de projets complexes.

Il est aussi essentiel d’intégrer les initiatives numériques dans le schéma directeur des SI avec une allocation claire des moyens et des ressources pleinement assumée par le collectif du top management. Il est également nécessaire de régler la « dette technique » du SI à chaque évolution pour garantir la pérennité de cet actif d’autant plus stratégique que nous sommes à l’ère du numérique !

La transformation numérique est-elle différente suivant la taille de l’entreprise ?

Non, je ne le pense pas. En revanche, la transformation numérique prend des significations et des enjeux différents suivant le secteur d’activité concerné. La « frénésie » actuelle autour du numérique tend également à créer un effet repoussoir pour les entreprises dominantes sur leur secteur, qui ont les moyens de résister ou d’absorber des start-up avant une éventuelle disruption. La transformation numérique, c’est avant tout la transformation de l’entreprise, le numérique étant plutôt un inducteur.

D’un point de vue technique, Il est crucial de ne pas faire semblant d’évoluer, de refaire la vitrine numérique (e-services, apps) sans correctement la connecter au back-office pour des économies à court terme… Sur la durée, ce serait vraiment dangereux pour l’entreprise, pour la qualité des services et conduirait à une perte de capacité de créer de la valeur ! La DSI se retrouverait alors condamnée à corriger le tir au risque de se faire accuser d’être chère et de ne pas créer de valeur…

L’écosystème de la DSI est-il lui aussi en pleine transformation ?

Effectivement, la tendance actuelle globale de désintermédiation (qui touche aussi les DSI) et l’apparition des start-ups de la French Tech changent le paysage de l’offre autour de l’IT et du numérique.

La DSI doit s’ouvrir aux jeunes pousses et enrichir son écosystème déjà composé d’entreprises de services du numérique (SSII), d’éditeurs et de constructeurs informatiques.

Peu importe qui du métier ou de la DSI découvre un nouvel acteur du numérique, l’enjeu est que la vision de l’écosystème ne soit pas éclatée pour que la DSI puisse mieux accompagner l’entreprise dans son développement et sa transformation avec une offre complète et maîtrisée, capable d’intégrer des produits et des fonctionnalités novateurs au SI existant, ainsi pérennisé.

Dans le cas particulier de la prise de participation de l’entreprise dans une startup du numérique, la DSI a un rôle prépondérant à jouer dans le choix stratégique et lors de la due diligence, pour valoriser l’apport en regard de la richesse fonctionnelle et technique du SI existant, et pour permettre de limiter les risques en matière de propriété intellectuelle, de qualité de code, de sécurité, y compris de risque financier par rapport à l’acquisition plus conventionnelle d’un produit ou d’une expertise.

Merci à Philippe Martinet pour cet éclairage particulièrement riche et vivant, directement issu de sa réflexion personnelle à partir de son expérience de DSI.

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Recherche académique et changement

Le chercheur et le changement, entretien avec Frank Lafont

Illustration pour recherche académique et changement
Cliquer sur l’image pour voir la vidéo de l’émission Allo docteurs sur le thème « Imagerie : repousser les frontières de l’invisible » (mars 2015)

Frank Lafont est directeur de recherches au CNRS, il dirige une équipe de chercheurs à l’Institut Pasteur de Lille dans le domaine multidisciplinaire des interactions hôte-pathogènes (Cellular Microbiology and Physics of Infection Group) et une plateforme de haute technologie en imagerie cellulaire (le BioImaging Center Lille). Il enseigne la physique, la biologie et la microbiologie dans différentes universités et à l’ENS (Ecole Normale Supérieure). Il est membre du Bureau exécutif de plusieurs sociétés savantes.

Qu’est-ce que la « recherche académique » ? Comment s’organise-t-elle en France ?

Par opposition à la R&D du secteur privé, la recherche académique s’effectue dans les laboratoires publics liés aux universités en mixité ou non avec des organismes de type établissements publics à caractère scientifique et technique (e.g. CNRS, Inserm, INRA) ou établissements publics à caractère industriel et commercial (e.g. CEA).

Les laboratoires sont propres aux universités ou en mixité avec les EPST, EPIC et y compris avec des fondations privées reconnues d’utilité publique (e.g. Institut Pasteur, Institut Curie). On distingue des équipes d’accueil propres aux Universités ou des Unités mixtes de recherche dans lesquelles se regroupent des équipes de recherche, ou des Unités mixte de service (pour les plateformes technologiques).

Recherche académique et changement

Le but des chercheurs est de savoir et découvrir. On imagine qu’ils sont à l’aise avec le changement et développent peu de résistance au changement, non ?  

Tout dépend du changement, si c’est de celui des théories non. Max Planck écrivait “une innovation scientifique importante s’impose rarement en convertissant et en ralliant progressivement à sa cause ses adversaires : il est rare que Paul devienne Pierre. La réalité est que les adversaires de l’innovation meurent progressivement les uns après les autres et que la génération montante se familiarise dès le départ avec les idées nouvelles”.

Comment caractériseriez-vous les changements dans le domaine de la recherche académique ?

Par une rupture conceptuelle impliquant ou non une rupture technologique.

Avez-vous déjà piloté vous-même un changement ?

Au sens de rupture conceptuelle, non je n’ai pas cette prétention. Au niveau de l’organisation de la recherche au niveau local oui. J’ai été en charge de la mise en place d’une plateforme technologique distribuée sur plusieurs sites académiques impliquant 7 tutelles institutionnelles et 5 gestionnaires dont 4 opérationnels. Le changement dans un effort de mutualisation des moyens visait à favoriser une meilleure efficience du soutien à la recherche. Ainsi le changement vers la constitution d’une structure unique permet-il de faire évoluer une situation d’entités indépendantes n’offrant qu’une visibilité de communication vers un renforcement d’une stratégie accompagnant le suivi du service et l’ambition de développement reposant sur les moyens récemment mis en oeuvre.

Comment vous y êtes-vous préparé, formé ?

Par une formation théorique et pratique à l’ESCP Europe. Cela m’a permis de :

  • mieux structurer ma démarche vers le changement, la prise en compte de tous les aspects: stratégique, financier, pilotage de la performance et communication.
  • me donner des clefs pour développer une approche tendant vers une gestion analytique si difficile dans le secteur public et pour développer une efficience organisationnelle et opérationnelle.
  • mener une analyse des enjeux et de la façon d’y répondre dans un cadre budgétairement très contraint dans une période incertaine sur l’avenir des moyens pour la recherche.

Cet acquis me permettra une mise en pratique en rapport avec les ambitions autorisées par les développements réalisés.

Quels enseignements tirez-vous de cette expérience ?

Il faut beaucoup d’énergie, de patience, et de persévérance : qualités également nécessaires pour faire de la Recherche …

Y a-t-il un autre point que vous souhaiteriez aborder ?

Au sujet des moyens de la recherche : les scientifiques sont passés maîtres dans l’art de bricoler pour s’adapter aux contraintes opérationnelles de façon à opérer des ruptures importantes conditionnant le devenir de la société. C’est une gageure que de s’adapter à des changements toujours plus contraignants pour permettre de conduire au progrès.

Merci beaucoup Frank pour tous ces éléments sur le thème recherche académique et changement  !

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Immobilisme fébrile ? Une proposition d’actualisation de la « complacency » de John Kotter

Regards croisés sur la première étape de Kotter

Un oxymore pour mettre en question la première des huit étapes de conduite du changement selon John Kotter, à savoir créer un sentiment d’urgence pour déclencher le changement. Selon John Kotter, cette étape est une réponse à la « complacency » qui peut régner dans l’entreprise, empêchant ainsi la prise de conscience de la nécessité du changement.

De la « complacency » au sentiment d’urgence

Illustration pour article sur Kotter

Selon Kotter, la « complacency » est le principal obstacle à créer le sentiment de nécessité, d’urgence pour initier le changement.
« Complacency » peut se traduire de différentes façons : auto-satisfaction, aveuglement, suffisance, se reposer sur ses lauriers, insouciance, excès de confiance, relâchement des efforts, inertie, manque de vigilance…
Toujours selon cet auteur, elle est très présente dans les grandes entreprises, anciennes, qui ont une culture tournée vers l’intérieur de l’entreprise et non pas vers l’extérieur.

La fable « Alerte sur la banquise », autre ouvrage de John Kotter, illustre astucieusement son propos. Quand Fred, un manchot empereur, découvre que son iceberg se fissure et s’en inquiète il doit faire face à l’immobilisme des manchots membres du Conseil de Surveillance: il y a celui qui exige des tonnes et des tonnes de chiffres pour démontrer le risque, un autre qui craint que Fred ne remette en cause sa légitimité, et alii.
Mais c’est une fable ! Cela ne se passe pas comme ça chez les humains, bien sûr. 😉

« Seuls les paranoïaques survivent »

On pourrait croire qu’Andrew Grove, ancien PDG d’Intel, répond à Kotter en titrant son ouvrage « Only the paranoid survive » qu’il publie la même année que « Leading Change », en 1996. Ne jamais être satisfait car c’est quand le ciel est bleu et que les indicateurs sont au vert que le changement est nécessaire. Après, il sera trop tard.

Les règles (non dites) ont changé. Sans prévenir. Ce qui marchait ne marche plus. Il est crucial de sentir le vent tourner. Il faut donc accepter de s’exposer au vent du changement.

C’est ainsi qu’Andrew Grove raconte avec brio l’incident du Pentium.

Agitation, en place et lieu du changement ?

Il est normal que John Kotter ne l’évoque pas dans sa première étape puisque cette étape se situe avant que le changement ne se mette en place. Pourtant, en plus de l’auto-satisfaction, j’ai observé un autre phénomène qui empêche le changement de se mettre en place : l’agitation.On observe alors des changements sans « fond », sans « sens », sans réalité. Peu importe d’ailleurs qu’ils aboutissent ou pas. Ce sont des changements qui occupent. Sans faire avancer.

Une façon d’empêcher le changement c’est de s’agiter et d’appeler cela changer. Pour autant le changement n’est pas l’agitation.

La « complacency » serait-elle désormais masquée par l’agitation sans changement ?

Je suis certaine que chacun a plusieurs exemples en tête pour illustrer mon propos, que ce soit en entreprise ou dans la vie publique.

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DRH et changement, un rôle spécifique ?

Apports de la DRH et changement dans l’entreprise

Illustration RH et changement

 

Mon billet de la semaine ouvre – je l’espère – une série d’articles sur le rôle des grandes directions fonctionnelles de l’entreprise dans les projets de changement : DRH, DAF, DSI…

Rôle des RH suivant leur place au sein de la structure projet

En s’inscrivant dans une approche très opérationnelle, on peut considérer le rôle des Ressources Humaines selon leur place au sein de la structure projet :
responsable d’un projet de changement,  un collaborateur/une collaboratrice en poste au sein de la Direction des Ressources Humaines est nommé(e) chef de projet,
participant(e) à un projet,  la DRH est représentée au comité de pilotage ou dans des groupes de travail.

La responsabilité d’un projet de changement confiée à un représentant de la DRH revient à la situation « classique » d’un chef de projet qui doit porter le changement dans sa globalité, et non pas seulement sous le seul angle de sa direction d’origine. Je m’intéresserai donc au second cas, celui où le représentant de la DRH est membre d’un comité de pilotage ou d’un groupe de travail. Dans ce cas, le chef de projet et les autres membres de l’équipe projet attendent de lui de prendre en charge ou de contribuer à des sujets couvrant le champ des RH. Suivant la répartition des acteurs pour chaque tâche, il pourra prendre le rôle de responsable, acteur, contributeur ou simple informé (cf. matrice RACI).

Les attentes spécifiques du chef de projet et de l’équipe projet envers le représentant de la DRH porteront sur :
– la conformité du changement aux différents aspects RH : le respect du cadre législatif et réglementaire, l’éthique, les démarches auprès des Instances Représentatives du Personnel.
– la cohérence du projet par rapport aux autres projets connus de la DRH. Le chef de projet peut ne pas avoir connaissance des projets déjà identifiés au sein de la  DRH.
– l’intégration du projet de changement à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences.
– l’intégration du projet au Système d’Information des Ressources Humaines.
– la prise en compte du projet dans les budgets relevant de la RH (formation).
– la planification et l’organisation des actions de formation.

Le chef de projet attend également du représentant de la fonction RH :
– une participation active aux instances dont il est membre,
– un partage de toutes les informations d’origine RH utiles au projet de changement,
– un conseil du chef de projet sur les aspects « humains » et la gestion du temps du changement, aux niveaux individuel et collectif.

Contribution des RH à la capacité de changer de l’entreprise

L’action des RH au changement dans l’entreprise ne s’arrête pas à leur contribution directe à des projets de changement. Il me semble que les RH peuvent participer à l’amélioration de la capacité à changer de l’entreprise par :
– une gestion des carrières proposant des parcours diversifiés, reconnaissant le métier de responsable de projet, identifiant les compétences et le savoir-être nécessaires aux acteurs du changement,
– une veille active et une réflexion approfondie sur les transformations touchant les entreprises. Quid des RH et de la transformation numérique, par exemple ?
– l’intégration du changement dans les actions de formation, notamment celles des managers.

A l’opposé, j’ai déjà eu l’occasion de m’exprimer sur les actions qui peuvent aller à l’encontre du renforcement de la capacité à changer de l’entreprise dans le billet intitulé Changement et clonage.

Et vous, qu’attendez-vous des RH en matière de changement dans l’entreprise ?

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Variation sur « Les mots pour réussir ensemble »

Réussir ensemble

J’emprunte le titre de ce billet à l’ouvrage « Les mots pour réussir ensemble » de François Laure et Jansky Jarocki, aux éditions Dunod.

Repères sur le changement en entrepise

Le changement en entreprise…il s’agit en effet de (le) réussir ensemble. Un des vecteurs du changement est la communication et les mots utilisés, au quotidien, vont contribuer à réussir ou…échouer.

Mots maléfiques, mots magiques

L’ouvrage cité nous propose de distinguer les mots « magiques » des mots « maléfiques ». En faisant les exercices proposés par les auteurs, j’ai ainsi découvert que certaines phrases qui me paraissaient « positives » pouvaient être perçues comme « négatives ». Quand on est en charge de mettre en place le changement en entreprise, il est essentiel de  savoir que nos mots peuvent être perçus comme « négatifs », bien malgré nous. Les auteurs proposent donc des formules qui selon eux devraient toujours être perçues comme positives pour écouter, s’intéresser, respecter, être clair, encourager l’échange ou donner envie. Je n’en dis pas plus…à vous de les découvrir !

Au-delà des mots ou phrases magiques, les auteurs proposent des scripts gagnants.

Scripts gagnants

La promesse des auteurs de nous faire « redécouvrir les mots » est complétée par l’élaboration d’un « script gagnant » :
1. Diminuer la distance avec notre interlocuteur
2. Donner un nouvel éclairage à l’échange (apporter quelque chose de nouveau à l’échange)
3. Déclencher l’action (donner une suite à l’échange).

De nombreux exemples de situations de travail courantes sont donnés pour décliner ce « script gagnant » et plusieurs exercices montrent ce que chacun de nous perd à ne pas utiliser le « script gagnant ».

Et le changement dans tout ça ?

Ce blog étant dédié au changement en entreprise, je me dois de justifier mon choix d’écrire un billet sur un ouvrage intitulé  » Les mots pour réussir ensemble ».

Le changement réussi passe par une communication efficace, une communication qui cherche à comprendre l’autre. Une communication « pour réussir ensemble »…quel beau programme !

Le chef de projet en charge du changement sait l’importance d’une communication réussie, que ce soit pour expliquer, rendre compte, donner du sens, lancer et conclure une réunion…des cas de figure traités dans l’ouvrage « Les mots pour réussir ensemble ».

Une belle communication…un beau changement ! 😉

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Changement et clonage

Discours sur le changement, pratique du clonage

Illustration article changement et clonage

Court billet qui – je l’espère – ne fâchera pas trop les RH de France et de Navarre…
Nous avons tous nos contradictions alors permettez-moi de pointer ce qui me semble en être une belle du côté des recruteurs…

Discours sur le changement

Capacité au changement, flexibilité, innovation disruptive, transformation deviennent des antiennes du discours d’entreprise, reprises en choeur par tous, y compris les responsables des Ressources Humaines. Pourtant, quand il s’agit de choisir les personnes qui seront en charge de piloter ce changement ou « simplement » de vivre et manager ce changement au quotidien on se met à chercher des personnes qui ont déjà fait la même chose. Si possible dans le même secteur. Mieux encore plusieurs fois au cours de leur parcours professionnel. Des personnes dont le parcours montre donc leur expertise dans un domaine ou un secteur… mais quid de leur capacité à comprendre (= prendre en soi) un changement, innover dans la résolution de problèmes, réfléchir hors cadre, créer de la valeur ?

Comme le dit si bien Michel Serres, pour inventer et créer, il faut savoir zigzaguer et privilégier les bifurcations.

Pour mesurer la capacité du candidat à aborder le changement, il est indispensable d’analyser les zigzags et bifurcations des expériences professionnelles. Traduisent-elles une envie de se confronter aux nouvelles technologies ? à de nouveaux marchés ? à de nouvelles réglementations ? aux innovations du marché ? Quelles sont les compétences et le savoir-être développés par le candidat/la candidate pour aborder la diversité de ces changements et avoir pu mener à bien ses réalisations ?

L’innovation disruptive ne saurait se contenter de personnes expertes et habiles au copier/coller d’une situation à l’autre. Le copier/coller ne crée pas la valeur aujourd’hui exigée par le marché.

Besoin de se rassurer

Illustration de l'article Changement et clonage

Alors pourquoi choisir un candidat pour sa capacité à refaire ce qu’il a déjà fait dans un cadre similaire ?

Le recruteur craint de ne pas prendre le « bon candidat » et a besoin de se rassurer. Quoi de mieux que de pouvoir justifier de son choix de candidat par « Il l’a déjà fait dans le même secteur et plusieurs fois. » ?

Je crois que ce raisonnement reste efficace pour nombre de postes d’experts mais devient de moins en moins pertinent pour les postes relevant du changement, où la transformation est au coeur de la fonction, en fait sa raison d’être. Plutôt que de s’assurer que le candidat/la candidate a déjà fait ce qui lui est demandé, il s’agit de s’assurer que le candidat a l’appétence et la capacité à faire ce qu’il n’a pas déjà fait, que le candidat ne se contente pas de refaire ce qu’il sait faire. Si j’osais une comparaison triviale je dirais : c’est la différence entre un cuisinier qui refait toujours ses recettes préférées où il excelle et le cuisinier qui se risque à essayer, voire créer des nouvelles recettes. Une autre approche des choses…

Illustrations : Where the tides ebb and flow, pour la COP 21, Parc Montsouris, Paris.

 

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Billets d'humeur Contribuer au changement

La matrice RACI, un outil qui n’est pas rassis

La matrice RACI  : the right man in the right place

Ce billet sur la matrice RACI m’a été inspiré par une réunion publique se tenant à ma mairie. Les habitants étaient conviés à la présentation de différents projets d’implantation d’un nouveau cinéma de quartier. Ces projets avaient été pré-sélectionnés par un premier jury. Un second jury doit désigner prochainement le projet retenu.

 

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Lors de cette réunion j’ai noté la confusion sur le rôle des uns et des autres. Certains participants à la réunion d’information regrettaient de n’être qu’informés, d’autres s’estimaient consultés et beaucoup revendiquaient d’être acteurs du projet. Je me suis alors souvenue de l’utilité de la bonne vieille matrice RACI, un outil de gestion de projet qui attribue à chaque tâche du projet : un responsable, les acteurs, les personnes qui seront consultées et enfin les personnes qui seront informées.

Responsable

Un et un seul responsable de la bonne fin de la tâche !

Acteurs

Ce sont les personnes qui font, réalisent la tâche.
Pour revenir à la réunion publique sur l’implantation d’un cinéma, j’étais étonnée que beaucoup des personnes présentes dans le public se plaignent de ne pas être acteurs du projet. Ces personnes confondaient sans doute être acteur (de l’architecte au terrassier, celui qui contribue directement à la construction du cinéma) et être consulté (habitant du quartier, celui qui apporte son avis).

Consulté

La personne consultée apporte son avis, son expertise ou son expérience.
Mais qui désigne les personnes à consulter ? Le responsable de projet ? Le comité de pilotage ? L’équipe projet ?

Attention à un double écueil :
– oublier des personnes peu visibles mais utiles à la réussite de la tâche,
– vouloir « faire plaisir » et consulter des personnes qui viendront grossir le nombre de personnes consultées sans pour autant être utiles.

Informé

Ceux qui sont informés ne sont pas décideurs. Ceux qui informent n’attendent pas de contribution à la tâche de la part de ceux qui sont informés. Ils attendent « seulement » que ceux qui sont informés retiennent ce qui leur a été dit.
Attention à ne pas considérer trop vite que informé = a compris ou pire informé = a approuvé le changement.

Enfin, si vous percevez de la confusion dans la répartition des rôles autour d’une tâche à accomplir…n’hésitez pas à faire appel à cette bonne vieille matrice RACI pour clarifier les choses !

Ilustration article matrice RACI

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Question ? Hors de question !

Poser de vraies questions, c’est bon pour le changement !

Ce billet m’a été inspiré par un constat tout personnel : la question – la vraie – se fait rare…En entreprise, dans les media, dans la vie privée…

Lors de la prochaine réunion à laquelle vous participerez, je vous invite à noter le nombre de questions posées, ainsi que la nature et les objectifs de ces questions.

Le mot question

Les dictionnaires sont unanimes (ouf !) : il s’agit d’une demande qu’on adresse à quelqu’un en vue d’apprendre quelque chose de lui.
Apprendre quelque chose de l’autre…En voilà un beau programme ! Notamment quand on est en charge de contribuer à un changement.

 

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Donner, recevoir, demander et refuser

Selon l’analyse transactionnelle, les 4 verbes de la relation sont : donner, recevoir, demander et refuser.
Une question met en branle le savoir demander et aussi le savoir donner, pour celui qui répond. Parfois, il peut aussi s’agir de savoir recevoir (une question « difficile ») ou savoir refuser (de répondre à une question).

Pour en savoir plus, vous pouvez lire les travaux d’Eric Berne ou encore les nombreux articles sur l’art de poser les « bonnes » questions, celles qui ouvrent et amènent à aller plus loin, en progressant ensemble. Certains coachs et formateurs se sont en effet spécialisés sur la « questiologie », développant des outils pour poser de bonnes questions et éviter de formuler des questions qui bloquent.

A titre d’exercice, je vous invite à transformer les phrases suivantes en vraies questions :

  • Je ne connais pas vos attentes, alors on va faire comme ça…
  • Au fond, ce que vous voulez, c’est ne rien changer !

N’hésitez pas à laisser vos réponses en commentaires de cet article !


Je vais répondre à une question qui, au fond de la salle, ne m’a pas été posée. Charles de Gaulle

Les fausses questions

Nous connaissons tous ces questions qui n’en sont pas :

  • la réponse est connue du questionneur
  • le locuteur utilise la forme interrogative pour emmener le répondant là où il le souhaite, la question devenant un outil pour manipuler.

Notre relation aux questions et la façon d’y répondre tient notamment à notre système éducatif où à une question est associée la bonne réponse….les autres étant mauvaises. Souvenons-nous de nos désappointements d’enfants lorsque les adultes riaient à nos réponses « hors normes » qui n’entraient pas dans les cases des réponses « attendues ». Pas terrible pour la créativité et notre capacité à aborder le changement…Les adultes que nous sommes devenus doivent donc apprendre à poser des questions qui ne sont pas là pour « tester » le répondant (va t-il bien répondre ? va t-il avoir faux ?) mais bien pour apprendre de celui qui va répondre.

J’ai des questions à toutes vos réponses. (Woody Allen)

Les vraies questions

La vraie question vient d’un acteur qui est ouvert à l’autre et est convaincu que ce dernier est en mesure de lui apprendre quelque chose. La vraie question est posée par quelqu’un qui a véritablement envie d’entendre la réponse de l’autre. Celui qui pose la question doit être prêt à accueillir une réponse qui ne lui plaît pas ou simplement qui ne l’arrange pas par rapport à son objectif personnel.

Poser une question permet aussi de faire travailler l’autre, au meilleur sens du terme. 😉

Celui qui pose une question est bête cinq minutes, celui qui n’en pose pas est bête toute sa vie. (Proverbe chinois)

Enfin, quand on vous pose une vraie question, répondez-y du mieux que vous pouvez et faites honneur à la personne qui souhaite apprendre quelque chose de vous !

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Illustrations de l’article : FIAC hors les murs 2015 Jardin des Tuileries, Sensations futures de Saint-Gobain Place de la Concorde, Paris.
NB : seul l’accès au blog permet de visualiser les illustrations; l’envoi des articles par mail ne le permet pas.

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Courage et changement

Passerelle dans le brouillard
Au-dessus du glacier du Mont Titlis (Suisse)

Peur, courage et changement

Août 2013. 3 000 m au-dessus du plancher des vaches suisses. En-dessous, que du blanc. Devant, que du blanc. Et la passerelle qui bouge sous mes pieds…Je me suis dit « Bah, c’est suisse, c’est solide. Et puis au loin j’aperçois des silhouettes de touristes japonais…Allez, j’y vais ! »

La route du changement, c’est parfois un peu comme la passerelle au-dessus du glacier suisse par mauvais temps…On nous dit que ça va être génial mais on y voit rien, ni en-dessous, ni devant, ni sur les côtés. Pas la place pour faire demi-tour. Le « sol » qui se dérobe sous nos pas…et cette passerelle au fait, elle fait 50 m ou 5 km ?

Que cela nous plaise ou non, le chemin vers le changement va nous faire croiser peur et courage. Les nôtres et celles des autres.

J’ai cherché « peur changement » dans un moteur de recherche bien connu et ai obtenu « environ 21 300 000 résultats ».
J’ai ensuite cherché « courage changement » dans le même moteur de recherche et le verdict est tombé « environ 10 500 000 résultats ».
2 fois plus de peur que de courage associé au changement  ! Nous voilà bien ! 🙁

La peur est indissociable du courage. La peur peut empêcher le courage de survenir mais elle est aussi présente dans l’acte courageux qui décide de dépasser cette peur.

Le courage, une nécessité ?

« Le coût de la lâcheté est bien supérieur à celui du courage« . Cette petite phrase de Cynthia Fleury, auteur de La fin du courage, me plaît bien et me semble fort justement s’appliquer au courage nécessaire au changement en entreprise.

Il ne s’agit certes pas de maîtriser un homme armé dans le compartiment d’un Thalys de retour d’Amsterdam, de s’opposer comme Giordano Bruno ou de se battre comme la résistante Madeleine Riffaud mais « simplement » de ne pas se laisser dominer par le code non dit du « pas de vague » dominant largement dans le monde du travail.

Le courage, c’est accepter de sortir du rang pour dire qu’autre chose est possible et refuser ainsi la situation présentée comme contrainte à laquelle on ne peut rien, ou pire que chacun a déjà acceptée.

Le courage, c’est manifester sa volonté et aussi ne pas reporter sur les autres ce qu’il y a à faire. Le courage ne se délègue pas, ni ne se décale dans le temps.

Le courage est également le refus du cynisme.

Celui qui est courageux n’ignore pas pour autant la peur (sinon ce ne serait qu’un « inconscient ») mais il considère qu’aller au-delà de cette peur importe pour un bien, une vision plus grande. Celui qui est courageux sait le coût du non-courage…

On voit ainsi les liens qui unissent courage et changement.

Que serait un changement sans courage ?…

Du courage à chaque étape du projet de changement

  • Fixer des objectifs et des délais ambitieux et raisonnables

Fixer des objectifs irréalistes conduit à une démotivation des acteurs qui jugent alors le projet non crédible…avant même qu’il n’ait commencé.

  • Participer « activement » aux instances dont on est membre

Ne pas aller dans le sens du vent, laisser faire, ni s’opposer systématiquement sans apport autre que la critique négative, mais apporter une réelle contribution au groupe, à l’instance de travail ou de pilotage sur la base de ses connaissances et compétences. Avoir le courage d’apporter sa pierre à l’édifice.

Il y a plusieurs années j’avais suivi une formation sur l’animation des réunions. Un participant avait demandé au formateur « Et si, en tant que simple participant, je constate que l’animateur n’est pas bon dans son animation de la réunion, que faire ? » Réponse immédiate du formateur « Alors, il est de votre responsabilité de participant d’aider l’animateur ! ».

  • Prendre en compte les résistances

Eh non ! Tout le monde n’est pas heu-reux à l’idée du prochain changement…En tant que responsable de projet, il vous faut le prendre en compte. Ne pas faire comme si les résistances n’existaient pas, ne pas s’y « soumettre » non plus. Les prendre en compte comme quelque chose faisant partie intégrante du projet, sans pour autant se laisser détourner de votre responsabilité : faire aboutir le projet.

  • Accepter les conflits

Ne pas fuir les conflits, ne pas les favoriser non plus ! Mais s’ils adviennent, les gérer en sachant remettre la règle au centre.

  • Penser le temps

Ne pas réagir uniquement dans le temps de l’immédiateté mais intégrer ce que certains appellent le temps long.

  • Faire un bilan de projet honnête

Ne pas réduire le bilan de projet a un acte de congratulations et flatteries en tous genres. Il sera beaucoup plus profitable de mettre en avant les réalisations et de proposer des enseignements, des « leçons à tirer » des points qui ont moins bien marché.

Si les objectifs ont changé 5 fois au cours du projet et que le projet est conforme aux derniers objectifs fixés, dire que le projet a rempli ses objectifs sans mentionner l’évolution par rapport aux objectifs initiaux ne contribuera pas à l’image de rigueur et honnêteté dont vous avez besoin en tant que responsable de projet 😉

  • Accepter le changement

Courage d’accepter un changement décidé par d’autres, une transformation pensée et mise en oeuvre par d’autres.

 

Enfin, n’oubliez pas : « Le coût de la lâcheté est bien supérieur à celui du courage » !…

Je ne développe pas ces différents thèmes qui pourront faire l’objet de prochains articles sur ce blog.

Et vous ?

Vous souvenez-vous d’une décision qui dans un premier temps vous a demandé du courage et dans un second temps vous a apporté une grande satisfaction personnelle ?

Avez-vous gardé un regret ou une déception d’une décision courageuse ?