Après quelques semaines de consommation excessive de thé, remue-méninges intenses et retouches continues, je suis ravie de vous présenter mon nouveau site web : www.changementvallee.com
Si vous avez besoin de secouer les choses dans votre entreprise, si vous vous battez avec des processus aussi rigides qu’une armure de chevalier du Moyen-Age, ou si vous voulez juste discuter de vos dernières vacances (bon d’accord, peut-être pas ça, mais je suis toujours disponible pour une conversation stimulante !), alors ce site est pour vous ! Rendez-vous sur mon site et laissez-vous guider !
La vie est changement. La vie au travail est une succession de changements, la plupart non souhaités par les équipes.
Loin de moi l’idée de vouloir favoriser l’esprit girouette ou le changement pour le changement mais cultiver un état d’esprit propice au changement a le double mérite de contribuer à l’efficacité et au bien-être des équipes.
❓Comment favoriser un état d’esprit propice au changement au sein des équipes ?
L’état d’esprit face au changement relève bien évidemment de l’histoire personnelle de chacun, de ses expériences de changements mais aussi de son cadre professionnel, au sein de son équipe. Le manager de proximité, le « n+1 » a un rôle important pour cultiver un état d’esprit propice au changement.
🧑💼Questionner sa propre posture de manager face au changement
Face à un changement subi, les réactions du manager ont valeur d’exemple pour les équipes. Le manager doit identifier sa marge de manœuvre et celle de son équipe pour se réapproprier, dans la mesure possible, le changement non demandé par l’équipe (nouvelle norme européenne, changement d’organisation venu du siège, nouvel outil décidé par l’IT, etc.). La difficulté de cette tâche étant élevée et venant s’ajouter à la charge des affaires courantes, le manager pourra se faire accompagner par un consultant en conduite du changement.
👂Favoriser l’expression maîtrisée des réactions des équipes au changement
La certitude de l’avènement du changement ne doit pas escamoter le temps nécessaire à l’expression des réactions, positives et négatives, liées à la perspective du changement pour les équipes.
🪺Accompagner les équipes tout au long du changement
C’est une évidence mais…l’accompagnement au changement est bien souvent « arbitré », considéré comme non indispensable. Pourtant, si l’équipe est accompagnée par son manager, elle gagnera alors en confiance pour explorer de nouveaux territoires, malgré les étapes tumultueuses qui ne manqueront pas de surgir.
🪴Cultiver cet état d’esprit au sein des équipes contribuera à mieux vivre les changements non demandés mais aussi à donner envie de devenir soi-même acteur de changement.
Il sera alors temps pour le manager d’exprimer sa reconnaissance à ses équipes. 😊
Lors d’une transformation, les professionnels de la conduite du changement cherchent à embarquer les collaborateurs et susciter leur engagement. Cet objectif s’avère difficile dans un contexte où les collaborateurs sont souvent soumis à de multiples changements à répétition, sans vision globale ni bénéfices immédiats pour eux-mêmes. Le no code serait-il la solution ?
Rappelons que le no code permet à des non informaticiens, des personnes qui ne savent pas développer de créer des applications web et des automatisations sans avoir besoin de coder. Le no code démocratise l’accès à la création numérique et peut rendre chacun acteur du changement.
🔓Briser les barrières : la pratique du no code permet aux non informaticiens – de mieux comprendre les métiers et contraintes de leurs collègues IT – de mieux faire comprendre leurs besoins et pourquoi pas de créer eux-mêmes un POC
👩💻Favoriser l’autonomie : le no code facilite l’émergence d’idées d’automatisation ou de création d’applis par les utilisateurs. Ils peuvent développer par eux-mêmes sans solliciter les équipes IT dont les ressources pourront être affectées à des programmes prioritaires ou complexes. Ceci doit bien évidemment se faire dans le respect des règles d’architecture et de sécurité informatiques définies par l’entreprise. Dans les grandes structures, le territoire du no code reste à explorer et baliser, pour ne pas re-créer les inconvénients du « shadow IT ».
🪄Contribuer à une culture de l’innovation : les outils no code sont en constante évolution et de plus en plus souvent couplés avec l’IA. Ils favorisent ainsi, en douceur, l’appropriation de l’innovation technologique par des non techniciens.
🎯Le no code peut contribuer à faire tomber des barrières au sein de l’entreprise et donner des clés pour appréhender plus sereinement le changement.
🙋Partagez en commentaire vos expériences en la matière !
NB : illustration générée par IA à partir d’un prompt sur le #nocode et la #conduiteduchangement
PS – Merci à #Winside, sa formation sur le no code et la « promo 11 », qui m’ont inspiré cet article de blog !
Si la plupart d’entre nous s’accorde à dire que le travail en groupe « c’est super ! », la pratique nous apprend rapidement que quelques écueils sont à éviter.
Voici une proposition en 5 points de vigilance pour un travail en groupe efficace et agréable.
🧩Répartition des tâches
Commençons par un basique : le qui fait quoi, le RACI. A faire le plus tôt possible après la mise en place du groupe. Eviter les trous, les tâches oubliées mais aussi les frustrations. Varier les modes d’attribution des tâches au sein du groupe : le volontariat (« Qui veut faire ça ? »), la proposition (« ça te dit de prendre en charge cette tâche ? ») sans oublier de poser un cadre global (« on se répartit la charge le plus équitablement possible », « on accepte de prendre en charge des tâches que l’on aime pas particulièrement faire »).
🧩Objectif résultat
Ah l’importance de rester centré sur l’atteinte du résultat pour que le groupe fonctionne bien !…
En particulier, lorsque surgiront les inévitables « frottements » au sein du groupe, il faut accepter de ne jamais perdre de vue l’objectif du travail en groupe. Cela ne veut pas dire que l’agacement ne doit pas être traité mais que la difficulté interpersonnelle ne doit pas faire oublier la raison d’être du groupe. Cela relève de la responsabilité de chacun.
🧩Sentiment d’appartenance
A chacun de trouver le sien et chacun sa façon personnelle d’y arriver. Il me semble que l’on peut aussi être attentif aux autres membres du groupe pour permettre à ce sentiment d’appartenance de se développer. Bienveillance quand tu nous tiens…😉
🧩Entraide
Le travail en groupe est particulièrement propice à l’entraide. Il suffit d’oser demander un coup de main pour découvrir que quelqu’un au sein du groupe est en mesure d’apporter la solution.
🧩Hiérarchie
Je suis toujours amusée de constater que même au sein d’un groupe sans liens hiérarchiques entre ses membres, l’un ou l’autre va tenter – consciemment ou pas – de prendre le positionnement du chef…Aux autres personnes de réagir…si elles le souhaitent.
En conclusion, sous réserve de maîtriser ces 5 points de vigilance, oui, le travail en groupe peut devenir une expérience particulièrement enrichissante et productive !
PS : les lecteurs de Balzac voudront bien me pardonner une allusion quelque peu osée.
Aujourd’hui, j’ai envie de partager mon enthousiasme pour le film de Jeanne Herry « Je verrai toujours vos visages« . Quel lien entre la justice restaurative et un blog dédié à la conduite du changement me direz-vous ?
La justice restaurative permet notamment à des victimes et des auteurs d’infractions de se rencontrer dans un cadre sécurisant et de se parler « vraiment », encadrés par des médiateurs formés à cette approche. Pour aller plus loin, vous pouvez consulter le site www.justicerestaurative.org.
A la fin du film, une voix off nous renseigne sur la nature profonde de la justice restaurative : « C’est tout ce que la société n’aime pas : ça prend du temps, ça demande beaucoup de personnes, le résultat est incertain, on ne sait pas combien de temps ça va prendre…Quand à la fin des rencontres, vous verrez les victimes et les auteurs d’infractions prendre ensemble des selfies, ne dites pas que c’est de la magie. C’est du travail, rien que du travail. » (je cite de mémoire)
C’est ce travail inscrit dans le temps qui rend possible ces magnifiques changements, tout au long du processus de justice restaurative :
Une dame âgée qui ne sort plus de chez elle depuis un vol à l’arraché va retrouver le plaisir d’aller acheter une chemise pour…un des détenus qu’elle voit dans le cadre des réunions de justice restaurative.
Une jeune femme victime d’un braquage dit ne rien attendre d’autre que pouvoir exprimer sa colère et va finir par remercier l’un des détenus quand celui-ci trouve les mots pour apaiser sa peur.
Un homme victime d’un home jacking va proposer à un détenu pour vols avec violences de lui faire ses dossiers administratifs à sa sortie de prison.
Un détenu cherche son intérêt (réduction de peine ? juge favorablement impressionné ?) à participer à cette approche de justice restaurative et, une fois libéré, continue de venir à la prison pour participer aux réunions. Ce même détenu avait dit à une des victimes « Vous me faites penser à ma grande soeur…J’ai repris contact avec ma soeur… »
Quel beau chemin de changement entre les premières réunions, tendues avec des propos préparés, quelque peu convenus et les dernières séances où victimes et auteurs d’infraction se parlent spontanément et mêlent leurs rires autour de bons gâteaux !
La conduite du changement mise en place par les médiateurs permet aux victimes dans la peur et la colère d’aller vers un dépassement de la violence subie et à ceux qui ont commis une infraction de s’ouvrir à la responsabilisation et d’acquérir la volonté de ne pas replonger parce que, comme le dit un détenu en s’adressant aux victimes qu’il a appris à connaître « Je verrai toujours vos visages ».
Un des mérites de ce beau film est de nous rappeler comment l’humain fonctionne, dans sa complexité et sa subtilité.
Travail humble et « mine de rien », cadre sécurisant, un zeste de confiance, un brin de courage, inscription dans le temps, engagement, ténacité, l’humain au centre…pour s’autoriser les déclics et changer ainsi le « cours des choses ».
On est là au coeur de la conduite du changement.
Après avoir vu ce film, en reprenant le métro, je me suis surprise à ne pas plonger le regard dans mon smartphone mais à prendre le temps de découvrir chacun des visages autour de moi…
Adolescente, lorsque mes propos tournaient trop autour de ma petite personne, ma mère entamait la douce chanson de Guy Béart « Parlez-moi d’moi, y’a que ça qui m’intéresse », que vous trouverez ICI où le chanteur est accompagné de Jeanne Moreau. Les paroles restent d’actualité !
Aujourd’hui, lorsque mes clients doivent rédiger une communication interne de nature informative, je leur propose une grille de vérification, directement inspirée de « Parlez moi d’moi… », pour éviter le piège de la communication interne qui intéresse plus son rédacteur, son locuteur que son destinataire, son auditoire. Exemple : annoncer les nouvelles fonctionnalités d’un outil informatique sans parler de l’activité au quotidien du destinataire, de la façon dont ces nouveautés vont lui apporter des bénéfices concrets. Rester sur le plan de l’informatif n’est pas suffisant pour que le destinataire mémorise votre propos et le fasse « sien ».
Pour passer de l’information à l’émotion (=le plaisir de se sentir entendu, reconnu dans ses besoins), il faut parler de son auditeur, de celui auquel on communique.
Vérifiez que le contenu de votre communication répond à au moins 3 des critères ci-dessous, du point de vue du lecteur, de l’auditeur, du destinataire de la communication interne :
1) ça me fait gagner du temps.
2) ça résoud un problème, un irritant.
3) ça apporte du sens à mon travail.
4) ça me valorise.
5) c’est bon pour la planète
6) ça contribue à la satisfaction du client
7) au choix, un critère en lien direct avec le plan stratégique de votre structure/entreprise.
N’oubliez pas : « Parlez-moi d’moi, y’a qu’ça qui m’intéresse Parlez-moi d’moi, y’a qu’ça qui m’donne d’l’émoi » !
Impossible pour une consultante en management, orientée conduite du changement, de ne pas oser un parallèle entre la conduite du changement menée par le gouvernement dans le cadre de la pandémie et celles mises en place lors de projets en entreprise. Occasion de passer en revue quelques « incontournables » des théories de la conduite du changement en entreprise. Dans ce modeste article de blog, une simple ébauche, vous ne trouverez ni recette ni solution toute prête, simplement, peut-être, quelques éléments de réflexion.
L’initiateur du changement est celui qui sait
Patatras ! A l’occasion de la crise sanitaire cette croyance a dégringolé de son trône ! Beaucoup ont même été décontenancés que le pilote du changement (pour faire simple disons le gouvernement) ne soit pas omniscient, à chaque instant.
En entreprise, dans grand nombre de cas, l’initiateur du changement planifié, dirigé, sait. Plus ou moins. Au fil du temps, l’équipe en charge va devoir gérer des évolutions : réglementaires, du marché, des concurrents…Ces évolutions seront d’autant mieux gérées que la vision cible aura été explicitée, partagée et rappelée très régulièrement. Chacun a besoin de comprendre pour quoi on doit mobiliser toute cette énergie, tous ces efforts. Pas seulement « pourquoi » mais « pour quoi ». De plus, le « pour quoi » doit être perçu comme un bénéfice. C’est la dure loi de la conduite du changement…
Autre différence essentielle en entreprise : les populations cibles (celles qui vivent le changement) n’assistent pas aux débats d’experts, de sachants montrant qu’à un instant t, ils ne savent pas. Ils ne savent pas tout ET ils doivent initier puis piloter le changement. Les querelles d’experts au début de la crise sanitaire ont rappelé aux initiateurs du changement en entreprise, si besoin était, que les débats d’experts n’ont pas à être partagés avec ceux qui n’ont pas la charge de piloter le changement. Ce qui peut être perçu de l’extérieur comme absence de compétences va créer de la peur, voire un risque de défiance et décrédibilisation de celui qui va ensuite devoir mettre en œuvre les mesures du changement. Pas top pour préparer un changement, mais excellent pour alimenter la résistance au changement !
Au fond, nous avons beaucoup de chance en entreprise de ne pas avoir à rendre public les multiples échanges et tâtonnements des équipes en charge des programmes, tout en respectant l’information des instances représentatives du personnel et recueillant à cette occasion des éléments qui seront fort utiles à la conduite du changement.
Tous ces « débats » publics sur la crise sanitaire ont aussi rappelé l’impasse que constitue le « J’ai raison, tu as tort. » En matière de changement, ça ne fait pas avancer les choses. On peut exprimer à l’autre pourquoi on fait tel choix, exposer son raisonnement et ses croyances mais de là à dire « J’ai raison et toi tu as tort »… Cela ne va pas aider l’autre, la posture d’aidant étant pourtant celle qui marche le mieux (ou le moins mal) quand on est dans le rôle d’initiateur du changement.
Par effet miroir, beaucoup de ces échanges publics ont pu également nous ramener à l’importance de la sobriété, la prise de distance, la précision et la mesure dans le propos. Ne pas perdre de vue l’objectif du changement, ne jamais s’en écarter. Ne pas dériver. Ne pas détourner l’effort de son objectif. Comme le rappelait récemment le directeur de l’AP-HM, se faire vacciner (ou pas) n’est PAS un acte de soutien (ou non) au gouvernement.
Je reviens à l’entreprise : l’initiateur du changement, ce qu’il représente, ne doit pas faire oublier l’objectif du changement. La conduite du changement élaborée par un programme ne doit pas être ressentie par ceux qui vont avoir à vivre les changements comme le changement du programme, la propriété, la chose du programme.
Enfin, ne présupposons pas que nous savons ce que pensent ceux qui vont vivre le changement. Interrogeons-les ! (cf. baromètre ICAP)
La perception des bénéfices n’est pas la chose du monde la mieux partagée
« Contrairement à ce que disent certains, l’état d’esprit du pass n’est pas du tout de pousser les non-vaccinés à se faire vacciner ou les punir. C’est de permettre à ceux qui sont vaccinés d’avoir une vie la plus normale possible malgré le contexte. » aurait déclaré le Ministre des Solidarités et de la Santé au magazine Society.
Propos surprenant, l’instauration du pass sanitaire ayant été relayée dans les media comme le bâton brandi pour amener les hésitants à aller se faire vacciner. Cependant, ce propos du ministre peut aussi faire référence à un différentiel d’analyse de la situation. Le pass est considéré comme « bâton » si l’on considère que la situation normale est l’accès de tous aux cafés et lieux culturels mais il peut être perçu comme « carotte » ou « cadeau » s’il permet d’accéder à des lieux qui « devraient » ou « risqueraient » d’être fermés. En revanche, il me semble difficile de le voir comme un « outil neutre », hors champ punition-récompense, à ce stade de la conduite du changement.
On voit là le type de malentendu qui peut émerger lors d’une conduite du changement quand l’écart des visions sur une même situation n’est pas explicité mais seulement sous-entendu. Le bâton perçu par ceux qui doivent vivre le changement serait carotte (ou même pas ?) dans l’esprit de ceux qui pilotent le changement. Afin d’éviter d’en arriver là, en tant qu’initiateurs du changement, soyons en permanence vigilants aux évidences qui ne le sont que pour nous-mêmes, tout en sachant que l’exercice est…impossible ? La conduite du changement nous ramène constamment à la modestie, c’est là une de ses nombreuses vertus 😉
Bâton ou carotte (à un certain stade, rien ne peut plus être perçu comme « outil neutre »), il me semble que cela nous renvoie aussi au diagramme de Knoster, Villa et Thousand. L’absence de bénéfices ou perception de bénéfices génère de …la résistance.
Qui sont les relais du changement ?
Propos d’un restaurateur de bonne volonté qui venait de s’organiser pour contrôler les pass sanitaires de ses clients : « Nous restaurateurs ne sommes pas les relais du gouvernement ».
On ne dira jamais assez l’importance des relais du changement et des relais managériaux pour ceux qui initient le changement. Je vous renvoie à vos ouvrages préférés sur le sujet… Dans les structures de grande taille, le changement ne s’applique jamais directement de l’initiateur à la cible. Il y a toujours des relais, souvent un peu oubliés ou négligés. C’est pourtant eux qui sont sur le terrain et se retrouvent au contact direct des réactions des populations cibles. Les relais ont besoin de recevoir des signes de reconnaissance. Ne serait-ce que pour pouvoir compter sur eux lors du prochain changement à gérer. Ceci dit, je sais la difficulté à traiter ce point en entreprise de grande taille…
Je voudrais aussi citer le cas des relais « spontanés » ou « auto-désignés ». Dans l’exemple de la crise sanitaire en France, des citoyens se regroupent pour tenter de dialoguer et répondre aux sceptiques et antivax sur les réseaux sociaux, de façon bénévole. Certains obtiennent même le statut de service de presse en ligne. Bravo à eux ! En entreprise, l’équipe en charge du changement pourra regarder ce qui se passe sur les réseaux sociaux internes ou susciter le partage des bonnes pratiques et identifier ainsi ces relais « spontanés ».
A l’échelle d’un pays, dans la gestion de la crise sanitaire actuelle, on retrouve tous les grands leviers, tous les risques d’une conduite du changement pour un projet d’envergure au sein d’une entreprise. Il me semble cependant que l’irrationnel, bien que présent en entreprise, ne peut s’y octroyer une place aussi importante que celle prise dans le débat public actuel. Mais nous touchons là à un autre sujet…
Il y a bien d’autres champs à explorer sous l’angle de la conduite du changement. J’aurais pu aborder l’évaluation de la résistance au changement, la mise en place d’un changement sur un « terrain » déjà très fragilisé, le courage dans la conduite du changement, l’absence de repères communs, le choix des mots, l’exploration du champ des possibles, l’effet bulle (d’angoisse, de colère, de ressentiment) qui gonfle qui gonfle qui gonfle… Ce sera peut-être l’objet de prochains articles sur ce blog…
Et vous, au prisme de la « conduite du changement », vers quelles réflexions vous conduisent les différentes adaptations que nous vivons chacun d’entre nous, depuis le début de la crise sanitaire ?
Nombreux sont les programmes et projets règlementaires dans des secteurs comme l’industrie bancaire ou les telecom…
Ces nombreux projets règlementaires, venant pour la plupart de Bruxelles, font la joie des cabinets de conseil qui peuvent y voir une source de missions longues, un CA souvent récurrent, avec le placement de nombreux consultants à la clé.
Mais ces projets font-ils le bonheur des directeurs de projet internes ?
La direction de ces programmes est bien souvent positionnée au niveau Europe des groupes internationaux, le programme se déployant dans l’ensemble des entités européennes du groupe. Les directeurs/trices de programme locaux ne sont donc pas en position de concevoir le programme mais d’appliquer ce qui aura été prévu au niveau Europe. Il leur faudra également répondre aux demandes de reporting de la direction de programme au niveau européen. De quoi se sentir un peu frustré(e) pour les directeurs de programme qui apprécient de concevoir eux-mêmes leurs projets et non pas seulement dérouler ce qui aura été imaginé et structuré par d’autres.
Pour retrouver quelques sources de créativité et renforcer sa valeur ajoutée aux yeux des populations cibles (utilisateurs), le directeur de programme gagnera à identifier les évolutions qu’il peut embarquer dans le projet règlementaire et qui seront utiles aux populations cibles au-delà de la mise en oeuvre de la partie strictement règlementaire.
Quelques exemples :
« dépoussiérage » d’un processus qui n’apporte pas satisfaction aux différents acteurs
remise en cohérence et alignement des termes utilisés dans les outils et les procédures
actions spécifiques de conduite de changement intégrées aux autres programmes en cours de déploiement parmi les populations cibles.
NB : la réforme de l’orthographe de 1990 demande l’utilisation du « è » à « règlementaire ».
Et vous, dans une telle situation, à savoir quand la direction de programme n’est pas à votre niveau mais à un niveau plus global, que faites-vous pour vous faire plaisir en tant que directeur de projet ?