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Billets d'humeur

Pilotage des projets règlementaires

Nombreux sont les programmes et projets règlementaires dans des secteurs comme l’industrie bancaire ou les telecom…

Ces nombreux projets règlementaires, venant pour la plupart de Bruxelles, font la joie des cabinets de conseil qui peuvent y voir une source de missions longues, un CA souvent récurrent, avec le placement de nombreux consultants à la clé.

Mais ces projets font-ils le bonheur des directeurs de projet internes ?

 

image pour article pilotage projets réglementaires

La direction de ces programmes est bien souvent positionnée au niveau Europe des groupes internationaux, le programme se déployant dans l’ensemble des entités européennes du groupe. Les directeurs/trices de programme locaux ne sont donc pas en position de concevoir le programme mais d’appliquer ce qui aura été prévu au niveau Europe. Il leur faudra également répondre aux demandes de reporting de la direction de programme au niveau européen. De quoi se sentir un peu frustré(e) pour les directeurs de programme qui apprécient de concevoir eux-mêmes leurs projets et non pas seulement dérouler ce qui aura été imaginé et structuré par d’autres.

Pour retrouver quelques sources de créativité et renforcer sa valeur ajoutée aux yeux des populations cibles (utilisateurs), le directeur de programme gagnera à identifier les évolutions qu’il peut embarquer dans le projet règlementaire et qui seront utiles aux populations cibles au-delà de la mise en oeuvre de la partie strictement règlementaire.

Quelques exemples :

  • « dépoussiérage » d’un processus qui n’apporte pas satisfaction aux différents acteurs
  • remise en cohérence et alignement des termes utilisés dans les outils et les procédures
  • actions spécifiques de conduite de changement intégrées aux autres programmes en cours de déploiement parmi les populations cibles.

NB : la réforme de l’orthographe de 1990 demande l’utilisation du « è » à « règlementaire ».

Et vous, dans une telle situation, à savoir quand la direction de  programme n’est pas à votre niveau mais à un niveau plus global, que faites-vous pour vous faire plaisir en tant que directeur de projet ?

 

 

illustration changement violet illustration changement violetillustration changement violet

 

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Contribuer au changement Piloter le changement

Contenu d’un plan d’actions de conduite du changement

Ce mois-ci, un article pratico-pratique sur le contenu d’un plan d’actions de conduite du changement.

Que doit contenir le livrable appelé plan d’actions de conduite du changement ?

La vision

Si vous n’êtes pas familier de John Kotter et de ses étapes du changement, pas de panique ! 😉
Projetez-vous en cible, une fois le changement, le projet fini. Comment fonctionnera le système ? En quoi sera t-il mieux qu’avant ? En quoi répondra t-il aux enjeux identifiés ?

Notez les fruits de votre réflexion de façon synthétique dans le plan d’actions.

C’est à partir de cette vision que vous pourrez construire votre plan d’actions de conduite du changement.

illustration conduite du changement

Le chemin

Indiquez également la façon dont vous allez rythmer la conduite du changement. La conduite du changement n’est pas « instantanée », ni « one shot ». Concevez le chemin que vous souhaitez donner à vos actions de conduite du changement.

Les populations cibles

Il s’agit d’identifier exhaustivement les différentes populations concernées par les changements à venir. Ce travail aura probablement été effectué antérieurement à la rédaction du plan d’actions de conduite du changement, à savoir au moment de l’analyse avec le modèle OMOC.

Les relais du changement

Indispensable ! Identifiez les personnes, les fonctions, les responsables sur lesquels vous pourrez vous appuyer pour transmettre « les bons messages ».

illustration conduite du changement

Les relais managériaux

La gestion du changement fait partie du périmètre de responsabilité des managers. Pour s’assurer que les managers des populations cibles puissent agir en véritables « relais », il est indispensable de les « embarquer » dès le début du projet ou au moins en amont des premières actions de conduite du changement. Leur information doit précéder celle des populations cibles.

Dans le plan d’actions, il convient d’identifier les « strates » managériales et le rôle que vous attendez d’elles dans le cadre de la gestion du changement.

Les livrables

Identifiez les livrables nécessaires pour la formation, la communication et les actions spécifiques d’accompagnement des relais managériaux et des populations cibles. Ne faites pas ce travail en chambre mais appuyez-vous sur les équipes de formation, communication et les représentants métiers, c’est à-dire les représentants des populations cibles si vous n’êtes pas en mesure de les rencontrer directement.

Les éléments budgétaires

Un macro-chiffrage des livrables doit figurer au plan d’actions. Se livrer à cet exercice vous permettra également d’identifier les procédures budgétaires auxquelles vous devrez vous conformer pour obtenir les budgets nécessaires.

Le planning

Le planning de la conduite du changement est distinct de celui du projet informatique ou organisationnel. Au risque de caricaturer un peu les choses, on pourrait dire que le planning de la conduite du changement au sein des populations cibles commence quand celui du projet se termine. Dit autrement, c’est quand l’outil informatique est livré avec une nouvelle procédure et une organisation remaniée que commence le changement pour les populations cibles.

Le RACI

Commencez à indiquer un « macro-RACI » dès la rédaction du plan d’actions. Relisez notre article sur le RACI !

Ainsi structuré, le plan d’actions de conduite du changement pourra vous accompagner tout au long du projet et de la mise en place de la conduite du changement opérationnelle.

Qu’en pensez-vous ? Voyez-vous d’autres rubriques à inclure dans ce livrable ?

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Contribuer au changement

Communication projet : trouver la « bande passante » adaptée à vos besoins

Comment faire entendre la voix de votre projet

Pour le chef de projet, la communication projet peut s’avérer un exercice délicat, voire décevant. La multiplicité des projets au sein de l’entreprise, la place prise par les projets « phares » – plan d’entreprise, actions commerciales – laisse parfois peu d’opportunités de faire entendre votre projet : plus aucun espace disponible pour le moindre entrefilet dans la newsletter d’entreprise, projet ne cadrant pas avec la ligne éditoriale de l’intranet, budget infographie déjà entièrement consommé…

Courage !

Cet article vous propose quelques conseils et « trucs et astuces » pour trouver et optimiser la « bande passante » adaptée à votre communication projet.

Faire appel aux pro de la communication

Le vaillant chef de projet que vous êtes se rapprochera des équipes de la Direction de la Communication Interne pour cadrer la communication projet :

  • Pour quoi communiquer ? Les « messages » à transmettre.
  • Pour qui communiquer ? Une liste précise des populations concernées par la communication projet.
  • Quand communiquer ? Une première ébauche de planning de communication.
  • Avec quels moyens communiquer ? Les éléments budgétaires (portés par le projet, la Direction de la Communication…).

Donner du poids à votre communication projet

Lorsque vous prendrez contact avec la Direction de la Communication pour demander votre part de la « bande passante » (newsletters, intranet, actions spécifiques), il est fort probable que le plan d’entreprise et les opérations commerciales du trimestre en auront déjà pré-empté la plus grande partie…Il vous faut donc trouver le moyen de donner du poids à votre communication projet pour justifier d’occuper la « bande passante ».

Faire appel au sponsor du projet

Si votre projet bénéficie d’un sponsor, ce dernier sera probablement ravi que vous lui proposiez d’intervenir via un entretien ou une vidéo pour parler du projet qu’il parraine. Vous vous appuierez ainsi sur « les mots du sponsor » pour relayer la communication projet au sein des populations ciblées.

Il vous faut cependant vous s’assurer que ce sponsor est une figure connue et reconnue parmi les populations que cible votre communication. Faire appel au Directeur de la Conformité pour s’adresser à des populations commerciales ne garantit pas un succès immédiat…

Rapprocher votre communication projet  de celle d’un grand programme

La taille de votre projet ne vous permet peut-être pas d’être considéré comme sujet prioritaire lors des comités de rédaction des newsletters internes et votre budget de communication est peut-être extrêmement réduit. Dans ce cas, il peut s’avérer indispensable de se rapprocher d’un projet « poids lourd », d’un programme prioritaire voire du plan d’entreprise pour pouvoir être embarqué dans la « bande passante » établie par la Direction de la Communication. Il vous reviendra de démontrer au directeur de programme concerné et à la Direction de la Communication en quoi il est pertinent d’intégrer votre projet dans leur plan de communication (lisibilité, perception par les utilisateurs d’une réflexion et communication globales par la Direction Générale, cohérence entre projets, etc.).

Bien choisir votre approche et les canaux de communication

Parler aux utilisateurs de ce qui les intéressent !

Vous êtes sans doute très fier/fière de la technologie dernier cri utilisée pour le développement de votre projet ou même des subtilités juridiques de ce nouveau projet réglementaire…le hic…c’est que cela n’intéresse pas les futurs utilisateurs, des commerciaux qui ont l’oeil rivé sur leurs objectifs commerciaux ! Si vous devez vous adresser à des commerciaux parlez ventes, des financiers ROI, des spécialistes marketing « consumer experience ». Oubliez votre projet et parlez aux utilisateurs de leur propre métier…pas du vôtre !

Les professionnels de la communication (Direction de la Communication) vous aideront à effectuer cette « transposition » pour vous rapprocher des centres d’intérêt des populations auxquelles est destinée votre communication projet.

Faire appel aux équipes de communication décentralisées

Les grandes structures disposent d’une Direction de la Communication Interne mais aussi d’équipes de communication décentralisées ou spécialisées par domaine, au plus près des utilisateurs visés par votre projet. Vous gagnerez à les identifier, vous rapprocher d’elles et mettre en place avec leur support une communication « terrain » qui pourra se présenter comme une déclinaison de la communication diffusée par la Direction de la Communication Interne.

Initier et favoriser la communication virale

Faire parler de votre projet sur les blogs de l’entreprise, les espaces managériaux, les communautés en lien avec le domaine traité par votre projet peut s’avérer très efficace, notamment pour obtenir des retours (« feedbacks ») des utilisateurs. Vous pouvez faire appel à vos alliés, vos « amis » pour initier la communication virale.

SI votre projet n’est pas éligible à une communication urbi et orbi, visez une communication projet opérationnelle, de proximité !

Et vous, quels autres « trucs et astuces » utilisez-vous pour faire entendre la voix de votre projet et optimiser sa « bande passante » ?

Illustration pour communication projet

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Billets d'humeur Comprendre le changement

La recette du changement réussi

Les ingrédients ou facteurs clés pour un changement réussi

Merci à Catherine Conti de m’avoir fait connaître le diagramme synthétique de Knoster, Villa et Thousand (2000) dont je me suis librement inspirée pour en donner cette version :

diagramme changement réussi

Sans vision, on crée de la confusion.

Sans compétences, on engendre la peur.

Sans bénéfices au changement, on renforce la résistance.

Sans ressources, on génère de la frustration.

Sans plan d’actions structuré et suivi, on ne fait que du sur place.

A bon entendeur, salut ! 😉

Cela vous rappelle t-il certaines situations rencontrées ?

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Piloter le changement

Révolution numérique et conduite du changement

La révolution numérique remet-elle en cause notre façon de conduire le changement ?

Ce billet m’a été inspiré par une récente conférence sur l’avenir du travail et la révolution numérique, organisée par le G9+ et réunissant des orateurs tels que Yves Caseau, CDO du groupe Axa ou Jean-Marc Daniel, professeur d’économie à ESCP Europe.

Encore plus que la globalisation, la révolution numérique est LE changement qui porte en lui le plus d’inconnues dans ses conséquences, potentialités et déclinaisons, nous entraînant ainsi dans « les convulsions de l’inquiétude », pour reprendre les termes de Voltaire dans son conte Candide ou l’optimisme.

Au niveau macro, la révolution numérique aurait deux principales conséquences :

  1. Un changement profond de l’organisation du travail, avec la fin du salariat comme mode d’organisation principal et la généralisation du statut de freelance, auto-entrepreneur, indépendant…
    C’est peut-être une façon « pudique » de dire la suppression d’emplois et le besoin de nouvelles compétences, sans que ces nouvelles compétences fassent l’objet d’emplois (salariés) mais soient sollicitées sur des projets et missions (hors salariat).
  2. Un accroissement de la concurrence, conduisant à une baisse des prix.

En écoutant cette conférence, je me demandais si piloter un changement relevant de la numérisation, au sein d’une entreprise, pouvait conduire à revoir la méthodologie de conduite du changement. Autrement dit, la révolution numérique a t-elle aussi un impact sur la conduite du changement en entreprise ? La révoution numérique conduit-elle à des spécificités dans la conduite du changement ?

Je n’ai pas la réponse mais la question, me semble t-il, mérite d’être posée et de prendre le temps d’y réfléchir. Qu’en pensez-vous ?

 

Illustration pour billet conduite du changement et révolution numérique

Les spécifités du changement numérique entraînent-elles des modifications de la conduite du changement ?

Les projets de numérisation amènent à réorganiser le travail, c’est-à-dire touchent à l’emploi et aux compétences, soulevant ainsi une forte inquiétude auprès des individus. Cette caractéristique de la révolution numérique mérite d’être pensée par ceux en charge de conduire le changement en entreprise. Comment les CDO et leurs équipes intégrent-elles cette dimension dans leur conduite du changement ?

La révolution numérique introduit une très forte incertitude en entreprise où le changement devient permanent. De la multitude des initiatives en matière de numérique doit émerger une vision partagée. Le changement permanent ne doit pas être un prétexte pour faire l’économie d’une vision d’ensemble structurée, articulée. On peut même dire que plus l’incertitude est grande, plus le besoin de sens est fort chez les individus. Comme l’écrit Norbert Girard, secrétaire général de l’Observatoire de l’évolution des métiers de l’assurance, « C’est au moment où la possibilité de prévoir est la plus faible que la nécessité pour les collaborateurs de pouvoir se situer dans la cohérence d’un projet est la plus élevée  » (article paru dans Futuribles, mars-avril 2017)

Les personnes en charge de la conduite du changement en entreprise doivent également être attentives au risque « d’obnubilation » (j’emprunte le terme au domaine médical) de la dimension technologique de la révolution numérique. Bien gérer la mise en place de chatbots est une chose mais la conduite du changement doit aussi traiter le changement consistant à remplacer des humains par des bots en laissant aux humains l’éventuel rôle de relecteur/valideur d’un texte rédigé par un outil d’IA.

Ce billet n’est qu’une ébauche, je souhaite le compléter par d’autres articles à venir.

Et vous, quel est votre avis ? Pensez-vous que la conduite du changement mérite d’être revue dans son approche, à l’aune des spécificités de la révolution numérique ?

 

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Comprendre le changement Piloter le changement

La gestion des projets complexes

Projets complexes : adopter la stratégie du projet latéral

L’ouvrage « La stratégie du projet latéral – Comment réussir le changement quand les forces politiques et sociales doutent ou s’y opposent » propose de créer un projet dit latéral, voire plusieurs, pour pouvoir mener à terme le changement. Si le projet tel qu’envisagé initialement par le demandeur « ne passe pas » auprès des acteurs concernés, il faut le redéfinir en un ou plusieurs projets dits « latéraux » qui pourront rencontrer un écho favorable parmi les acteurs concernés parce que correspondant à leurs objectifs et apportant des solutions à leurs préoccupations.

Largement inspiré de la sociodynamique, l’ouvrage s’appuie ainsi sur les travaux de Jean-Christophe Fauvet mais aussi Eric Berne (analyse transactionnelle), Edouard de Bono (la pensée latérale, les six chapeaux), René Girard et Michel Crozier.

 

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« Le chemin est long du projet à la chose » (Molière, Tartuffe)

La complexité d’un projet peut être technique ou relationnelle. Ou les deux ! Par projet complexe, Olivier d’Herbemont et Bruno César entendent un projet qui présente une complexité relationnelle : opposants nombreux, peu d’alliés, mauvaise mobilisation des alliés…

Une sélection de points à retenir

Projet et problème

Les auteurs observent une tendance fâcheuse à réduire le projet à l’exposé d’un problème ou de sa « solution » alors qu’un projet devrait être l’expression d’une vision faite pour donner envie. Nombre de projets, que ce soit en entreprise ou dans le domaine public, reflètent une approche consistant à se débarrasser d’un problème sans pour autant qu’il y ait pro-jet.

Les mots-clés de la gestion de projet

Trois mots : objectif, actions, acteurs.

Le champ des acteurs

Deux conseils à l’usage des chefs de projet : ne pas se laisser imposer des acteurs par habitude et ne pas oublier que « là où l’on regarde », souvent par habitude ne recouvre pas forcément « ce qu’il faudrait explorer » pour trouver les acteurs pertinents.

Résistance au projet

Accepter que :
– un peu d’antagonisme ne nuit pas au projet !
– les meilleurs alliés ne sont pas des bénis oui-oui mais des acteurs capables de critiquer et de prendre des initiatives pour le projet !

Les dérapages comportementaux

Tout participant à un projet a déjà pu observer les dérapages comportementaux qui jalonnent la route d’un projet. Ces dérapages réduisent le champ intellectuel (mauvaise analyse, réflexion, prise de décision) et augmentent la violence. Face à ces dérapages comportementaux, le chef de projet devra veiller à comprendre ce qui se passe et assurer une présence rassurante, « aidante ».

Activité et projet

Quand on manage une activité, un service on peut parfois se dire « Je ne vais plus rien faire et vais voir si ma boutique continue à tourner » et cette approche est parfois très pertinente. Quand on pilote un projet, n’y pensez pas, ça ne marche pas ! Si le chef de projet ne fait rien, le projet ne tourne pas. D’ailleurs on ne lui demande pas de « tourner » mais d’avancer.

Réussite du projet

Les auteurs affirment que la réussite d’un projet est la somme des énergies des acteurs qui ont su s’organiser pour agir ensemble. Pour le chef de projet, il s’agit donc d’identifier les alliés du projet, les structurer et les faire agir ensemble, de concert.

 

projets complexes

 

Attention au clonage faussement rassurant !

Les auteurs de La stratégie du projet latéral l’expriment fort bien :

L’expérience des projets complexes nous amène à constater que moins nous connaissons les sujets au départ, meilleur sera notre travail. A l’inverse, si nous connaissons bien un domaine, nous nous retrouvons dans l’obligation de défendre une position et de croire que c’est la bonne.

Incertitude et gestion de projet

Pour gérer l’incertitude, une grille pratique : classer les événements qui relèvent de la responsabilité du chef de projet, événements prévisionnels et non prévisionnels et ceux qui ne sont pas directement issus du projet, qu’ils soient prévisionnels ou pas.

Petits changements ou grand changement ?

Entre plusieurs petits changements échelonnés dans le temps et un gros changement à un instant donné, il faut privilégier le second choix. Cinq raisons à ce choix : économie, visibilité par les acteurs, sacralisation, fonctionnement systémique et effet de cliquet.

Le projet latéral

Plus qu’une démarche, le projet latéral est un état d’esprit à garder tout au long du projet, en respectant 5 principes :
– Tenir compte de l’irrationnel (en utilisant la grille VUE – Valeurs Utilités Envies)
– Ne pas respecter impérativement le temps mais respecter la synchronisation
– Oser la rupture
– Faire écrire le projet latéral par ses alliés
– Passer de la sanction au bénéfice mérité.

Les auteurs proposent d’utiliser la démarche de médiation-révélation en 5 étapes, basée sur la stratégie des alliés, pour élaborer les projets latéraux nécessaires :
1) Identifier sur un terrain donné les hésitants et triangles d’or.
2) Faire la tournée des popotes
3) Construire un projet latéral adapté aux personnes rencontrées
4) Inviter les alliés rencontrés à se réunir pour écouter la synthèse des entretiens réalisée par le médiateur. Révéler le projet latéral.
5) Accompagner l’équipe en l’aidant à réaliser son projet latéral.

Recommencer sur un nouveau domaine…jusqu’à couvrir l’ensemble des domaines du projet.

La relation aidante doit permettre de développer la dynamique du projet latéral :
– Aider les alliés à agir
– Aider à se mettre d’accord (scénarios)
– Aider à structurer son action dans le temps
– Aider à matérialiser la situation future (chrono-budget et chrono-planning).

Les éléments cités ici ne s’appliquent pas seulement aux projets complexes mais s’avèrent utiles à tout projet de changement…même ceux ne nécessitant pas de créer un projet latéral.

 

 

 

 

 

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Contribuer au changement

Et si la révolution française n’avait pas eu lieu

Musée Carnavalet

L’uchronie est-elle utilisable en entreprise ?

Le 2 avril dernier la mairie de Paris organisait la nuit des débats. Plus de 100 débats organisés dans la ville, sur des thèmes variés et tous intéressants. J’avais choisi d’assister au débat « Et si la révolution française n’avait pas eu lieu » au musée Carnavalet, curieuse de découvrir ce que pouvait bien être l’histoire contrefactuelle (technique du « et si tel événement n’avait pas eu lieu, que se serait-il passé ? ») ou uchronie. Enthousiasmée par cet atelier d’histoire partagée, j’ai eu envie de vous faire part de mes réflexions issues de ce débat et de voir si des transpositions étaient possibles dans le monde de l’entreprise, plus particulièrement pour y faciliter le changement.

Exemples d’histoire contrefactuelle :
  • Et si Hitler avait gagné la seconde guerre mondiale ?
  • Et si l’année 1 n’était pas l’année de naissance du Christ mais l’année de la passion du Christ ? (l’année 33 devient l’année 1)

L’atelier d’histoire partagée

Quentin Deluermoz et Pierre Singaravélou, auteurs de « Pour une histoire des possibles », avaient organisé le débat de la façon suivante : après une explication sur ce qu’est l’histoire contrefactuelle (technique utilisée également par les physiciens, par exemple) et ce qu’elle peut apporter (voir entretien avec ces deux historiens Imaginer d’autres fins possibles), le public était invité à réfléchir sur 4 cas successifs autour de la révolution française. Il s’agissait d’imaginer à la fois sérieusement mais de façon ludique ce qui aurait pu se passer si la fuite du roi avait réussi, la prise de Bastille passée inaperçue, etc. Etait également présente la professeur d’histoire Héloïse Bocher, auteur de « Démolir la Bastille ». Le public étant composé de non spécialistes, les historiens avaient eu la prudence de nous rappeler les grandes dates de la révolution française.

Les historiens qui organisaient un tel atelier pour la deuxième fois nous ont fait part à la fin du débat de leur satisfaction quant à la richesse des réponses apportées par le public. Pour ma part, les historiens m’ont paru être excellents dans leur rôle d’animateurs d’un tel atelier. L’interactivité entre public et animateurs était de grande qualité.

La nuit des débats

Libérer de l’intelligence

Sans être experts, les participants ont pu participer à la construction de raisonnements. Les réponses ne nécessitaient pas de se positionner « pour » ou « contre », comme dans un débat traditionnel. Les questions posées nécessitaient un minimum de connaissances mais surtout de faire appel à son imagination, ses croyances et son courage.

Courage

Pour répondre à la question « Selon vous, que se serait-il passé si le roi était revenu à la tête d’une armée ? » il faut avoir le courage de dire en public quelque chose qui n’a pas d’existence, qui ne peut pas avoir déjà été approuvé par une autorité établie. Il faut « se lancer ». Il ne s’agit pas de répéter en public ses connaissances ou de proclamer haut et fort ses opinions mais de faire un saut dans l’inconnu.

Le courage était aussi du côté des animateurs, historiens et professeurs, qui n’étaient pas là pour briller de l’exposé de leurs expertises face à un public non spécialiste mais qui acceptaient de prendre le risque de faire un flop face à un public inconnu qui aurait refusé de participer ou de « jouer le jeu ».

Imagination

Cette technique nous fait « sortir », construire des idées auxquelles nous n’avions jamais pensé ! Et ce sur un mode ludique. Idéal pour casser les déterminismes et les paresses de l’esprit.

Lors du premier cas « Et si le roi était revenu avec une armée », les premières minutes de réflexion ne sont pas « évidentes ». J’ai observé que les premiers à prendre la parole ne répondaient pas à la question mais posaient des questions aux historiens puis, petit à petit, le public a pu véritablement répondre à cette question a priori si déconcertante. Certains imaginant ce qui se passait tout de suite après le retour du roi, d’autres s’exclamaient « Il n’y aurait pas eu Napoléon ! » d’autres encore imaginaient l’impact sur les discours politiques français actuels…

Croyances

Les réponses apportées font appel aux connaissances et aussi à nos propres croyances. Au lieu d’être présentées, voire pensées comme des vérités nos croyances sont alors exprimées pour ce qu’elles sont puisque ce que nous disons n’a pas de réalité historique. C’est un bon exercice de lucidité, d’humilité et de connaissance de soi !

L’absence de consensus n’est pas un échec, au contraire 

Dans cet exercice d’histoire contrefactuelle, l’absence de consensus n’appauvrit en rien le résultat. Au contraire, la diversité des réponses permet de mieux voir le champ des possibles. Tout le monde ne se rue pas sur une solution, en général celle qui paraît la plus réaliste, économique, facile à mettre en oeuvre. Toutes les possibilités ont droit de parole. La réussite de l’exercice ne tient pas à l’accord obtenu sur LA solution mais bien à la richesse des possibles obtenus qui peuvent chacun être conservé, « validé ».

Les participants expriment des idées, des opinions différentes mais ne s’opposent pas entre eux. Je crois que le fait que chacun ait conscience d’exprimer quelque chose qui n’a pas eu lieu permet cette absence d’opposition stérile.

Quelles transpositions pour l’entreprise ?

J’imagine des transpositions possibles lors de séminaires d’entreprise, de formations ou de groupes de travail pour faciliter :
– le changement d’opinion, ce que l’entreprise pense d’elle-même
– le besoin de « faire bouger les lignes »
– la créativité.

« Et si le smartphone avait fait un flop auprès des consommateurs ? »

« Et si la fusion avec X n’avait pas eu lieu il y a 3 ans ? »

 » Et si l’ERP lambda n’avait pas été mis en place en 2012 ? »

Alors, que cela vous inspire t-il ? A vous !

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Comprendre le changement

Les 10 commandements du pilote du changement

 

Iluustration article commandements pilote du changement

 

Invitée par le cabinet de conseil Skill & Service à la présentation du dernier ouvrage de Christophe Faurie « J’ai pensé à tout…et pourtant, ça ne marche pas !, les paradoxes du changement« , aux éditions Kawa je vous propose cette semaine une libre variation issue de la présentation et de la lecture de cet ouvrage original et fort agréable à lire, fruit d’une réflexion personnelle aux sources très variées (Kurt Lewin, Martin Seligman, Paul Watzlawick, Nassim Taleb, Thucydide, Confucius, Platon et alii !) et proposant notamment les 10 commandements du pilote du changement.

Les paradoxes du changement

Quand des ingénieurs américains voulurent protéger leurs fusées de la pluie du ciel, ils construisirent d’immenses hangars qui créèrent des micro-climats qui produisirent…de la pluie !

Le premier paradoxe du changement consiste à produire ce que l’on voulait éviter. Les sages Chinois le disent autrement « Si tu as peur de croiser un tigre, tu finiras par le croiser. » En termes savants cela s’appelle l’énantiodromie, la course (dromos) au contraire (eniantos).

Pour piloter un changement il faut de l’en-vie mais aussi apprendre à vouloir moins afin de produire plus (et non pas produire contre).

A vouloir tout contrôler, on produit quelque chose qui échappe à cette volonté de contrôle. Le pilote du changement doit accueillir, accepter l’incertitude.

Bref, on est bien loin de l’approche réductrice et dangereuse consistant à penser  : à chaque problème une solution, illico presto ! Et au suivant !

Au Far West

Christophe Faurie nous invite à penser le changement, penser les mots du changement, ces mots qui ont été maltraités et instrumentalisés.

Le changement a à faire avec l’avenir. Un avenir qui n’est pas pré-établi mais qui se construit et que le pilote du changement co-construit. Pour changer, il faut savoir où l’on veut aller. Mais ce n’est pas chose aisée.

Pendant que Christophe Faurie prenait l’exemple de la traversée du Far West pour illustrer son propos sur le changement, je repensais à l’analogie utilisée par Andrew Grove pour expliquer les changements radicaux qu’il avait dû mener à la tête d’Intel : la traversée de la Vallée de la Mort. On reste bien dans le Far West !…Pour traverser la Vallée de la Mort il faut envie, volonté, confiance, accepter l’incertitude, choisir – c’est à dire accepter de renoncer à, ne pas tout vouloir –  et…quelques amis sur qui compter !

Les 10 comm..de…ts du pilote du changement

Pour garder un peu de suspense et vous inciter à découvrir le livre de Christophe Faurie je ne vous livrerai pas les 10 commandements mais vous donnerai tout de même quelques indices, dans le désordre :

  1. Tu ne croiras pas que le p..s c’est le mieux
  2. Tu ne n..r.s pas tes émotions
  3. Tu ne cr…dr.. pas l’incertitude
  4. Tu ne d.ss.mu….. pas
  5. Tu ne croiras pas tout s….r sur le changement

Au fait, quels seraient, selon vous, les commandements du pilote du changement aguerri ?

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Comprendre le changement

Le changement n’est plus ce qu’il était

Le changement lui-même n’y échappe pas : le changement change !

Le changement agile : se transformer rapidement et durablement

David Autissier, créateur de la chaire sur le changement à l’ESSEC et Jean-Michel Moutot ont publié un livre intitulé « Le changement agile« .

 

Changement agile, janvier 2016

Agile, un mot que l’on entend et lit partout…Attention à ne pas re-devenir singe…;-)
Ma fierté de blogueuse m’oblige à confier que j’avais rédigé cet article avant le « contrat agile » !

Le changement lui aussi change

Il était une fois le changement, l’heureux temps où le changement était la façon de passer d’un état stable à un autre état stable mais ce temps là n’est plus. Aujourd’hui le changement est un état permanent, une manière de vivre et de penser hors du cadre. La situation ordinaire de l’organisation devient celle du mouvement et le changement est alors permanent.

Autrefois la destination du changement était posée comme connue et la conduite du changement consistait à dire « voilà ce qui va se passer » dans une approche top-down. Aujourd’hui la destination est co-construite, chemin faisant et la conduite du changement relève de l’expérientiel et d’échanges horizontaux via des RSE (Réseau Social d’Entreprise).

La conduite du changement change elle aussi : il ne s’agit plus d’accompagner un changement mais de développer la capacité à changer des personnes et des groupes en leur faisant vivre une expérience de changement au travers de dispositifs expérentiels.

Le changement agile : définir, expérimenter et ancrer

Les auteurs proposent une méthode en 3 phases où l’expérimentation est clé et a pour objectif de développer l’intelligence collective. La phase d’ancrage porte sur l’ensemble des projets au service de la transformation globale de l’entreprise au travers d’un tableau de bord de la transformation à 5 ans et de l’analyse de la capacité à changer de l’organisation et des individus la composant.

Les auteurs ont l’intelligence de préciser que cette méthode n’a pas pour but de remplacer la méthode instrumentale qui serait devenue obsolète mais plutôt de venir proposer une autre façon de faire, laissant au responsable du projet la décision de choisir telle ou telle méthode, en fonction de la nature du projet ou de l’organisation.

Dans la dernière partie de l’ouvrage « Le changement agile », David Autissier et Jean-Michel Moutot présentent 10 outils pour appliquer la méthode proposée, ainsi que quelques exemples de changement agile pratiqués chez EDF, SNCF, Société Générale ou Covéa.

Alors que le sous-titre du livre annonce « changer rapidement et durablement », il ne m’a pas semblé trouver d’éléments de réponse probants quant à la rapidité du changement. Quant au durablement, il faudra le demander aux entreprises citées dans le livre…

Une question pour terminer ce billet : pratiquez-vous le changement « agile » dans votre entreprise ?

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Comprendre le changement

Faire adhérer au changement

Illustration pour adhérer au changement

Comment faire adhérer au changement

Un étudiant en M2 me demande « comment faire adhérer au changement ». Au risque de décevoir certains lecteurs,  je ne vais pas chercher à répondre directement à cette question (moult articles étant déjà disponibles sur ce sujet) mais je vais m’interroger sur la formulation et la demande en elle-même. Ce que cela peut signifier et pourquoi vouloir obtenir une telle adhésion.

Par ailleurs, rassurez-vous, je ne manquerai pas d’indiquer à cet étudiant les outils de conduite du changement ad hoc. 😉

Adhérer

3 acceptions possibles suivant les dictionnaires :
1/ être fortement attaché à une surface, y coller.
2/ partager une idée, une opinion, les faire siennes.
3/ adhérer à une organisation, un parti.

Dans le cas d’approbation d’une idée, il s’agit d’accepter, approuver, se rallier à, souscrire à.
Contraires : décliner, refuser, rejeter, repousser.
Il s’agit donc d’une décision qui relève de la personne elle-même : elle décide d’approuver ou pas, elle refuse ou pas.
Quel sens peut donc recouvrir « faire adhérer » si adhérer relève d’une décision personnelle ?
Il s’agit d’influencer et dans le cas du chef de projet d’influencer sans autorité hiérarchique. On pourra lire avec intérêt l’article de Monique Cumin qui propose des ateliers sur cette thématique.

Pourquoi chercher à « faire adhérer » ?

En quoi est-ce important de « faire adhérer » ?

Que cherche le responsable de projet en se donnant comme but de « faire adhérer » ?

Chercher à obtenir l’adhésion a t-il toujours un sens ?

Suivant la nature du changement, suivant l’acteur lui-même, suivant la catégorie d’acteurs et la façon dont le changement l’impacte, les réponses à ces questions peuvent être bien différentes.

Imaginez maintenant un comité de pilotage au cours duquel un directeur lance « Il est important que les collaborateurs adhèrent au changement ». Peut-on imaginer quelqu’un qui intervienne pour dire « Non, je ne pense pas qu’il soit important que les collaborateurs adhèrent au changement. » Pour autant, sur quoi chacun est-il d’accord ?
La DRH pense « Pas de grève d’ici la fin de l’année, la paix sociale. »
Le DAF a en tête l’amélioration fulgurante de l’EBITDA.
La dircom imagine déjà le communiqué de presse triomphal.

Qu’est-ce qui permettra au responsable de projet d’affirmer que les personnes ont adhéré ou qu’elles n’ont pas adhéré ?
Il s’agit d’aller au-delà d’opinions ou de « sentiments » diffus ou s’appuyant sur quelques anecdotes qui « ont fait du bruit ». J’invite donc à transformer une expression « vague » (=faire adhérer) en des objectifs SMART, qui feront partie intégrante du bilan de projet.

Ce qui vous fait adhérer. Ou pas !

Enfin, s’interroger sur comment faire adhérer l’autre conduit ou devrait conduire à le demander à l’autre lui-même. L’autre a certainement beaucoup de choses très intéressantes à nous apprendre sur le changement et la perception qu’il en a …

Et vous, qu’est-ce qui fait que vous allez adhérer ? Ou pas !