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Billets d'humeur

Pilotage des projets règlementaires

Nombreux sont les programmes et projets règlementaires dans des secteurs comme l’industrie bancaire ou les telecom…

Ces nombreux projets règlementaires, venant pour la plupart de Bruxelles, font la joie des cabinets de conseil qui peuvent y voir une source de missions longues, un CA souvent récurrent, avec le placement de nombreux consultants à la clé.

Mais ces projets font-ils le bonheur des directeurs de projet internes ?

 

image pour article pilotage projets réglementaires

La direction de ces programmes est bien souvent positionnée au niveau Europe des groupes internationaux, le programme se déployant dans l’ensemble des entités européennes du groupe. Les directeurs/trices de programme locaux ne sont donc pas en position de concevoir le programme mais d’appliquer ce qui aura été prévu au niveau Europe. Il leur faudra également répondre aux demandes de reporting de la direction de programme au niveau européen. De quoi se sentir un peu frustré(e) pour les directeurs de programme qui apprécient de concevoir eux-mêmes leurs projets et non pas seulement dérouler ce qui aura été imaginé et structuré par d’autres.

Pour retrouver quelques sources de créativité et renforcer sa valeur ajoutée aux yeux des populations cibles (utilisateurs), le directeur de programme gagnera à identifier les évolutions qu’il peut embarquer dans le projet règlementaire et qui seront utiles aux populations cibles au-delà de la mise en oeuvre de la partie strictement règlementaire.

Quelques exemples :

  • « dépoussiérage » d’un processus qui n’apporte pas satisfaction aux différents acteurs
  • remise en cohérence et alignement des termes utilisés dans les outils et les procédures
  • actions spécifiques de conduite de changement intégrées aux autres programmes en cours de déploiement parmi les populations cibles.

NB : la réforme de l’orthographe de 1990 demande l’utilisation du « è » à « règlementaire ».

Et vous, dans une telle situation, à savoir quand la direction de  programme n’est pas à votre niveau mais à un niveau plus global, que faites-vous pour vous faire plaisir en tant que directeur de projet ?

 

 

illustration changement violet illustration changement violetillustration changement violet

 

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Contenu d’un plan d’actions de conduite du changement

Ce mois-ci, un article pratico-pratique sur le contenu d’un plan d’actions de conduite du changement.

Que doit contenir le livrable appelé plan d’actions de conduite du changement ?

La vision

Si vous n’êtes pas familier de John Kotter et de ses étapes du changement, pas de panique ! 😉
Projetez-vous en cible, une fois le changement, le projet fini. Comment fonctionnera le système ? En quoi sera t-il mieux qu’avant ? En quoi répondra t-il aux enjeux identifiés ?

Notez les fruits de votre réflexion de façon synthétique dans le plan d’actions.

C’est à partir de cette vision que vous pourrez construire votre plan d’actions de conduite du changement.

illustration conduite du changement

Le chemin

Indiquez également la façon dont vous allez rythmer la conduite du changement. La conduite du changement n’est pas « instantanée », ni « one shot ». Concevez le chemin que vous souhaitez donner à vos actions de conduite du changement.

Les populations cibles

Il s’agit d’identifier exhaustivement les différentes populations concernées par les changements à venir. Ce travail aura probablement été effectué antérieurement à la rédaction du plan d’actions de conduite du changement, à savoir au moment de l’analyse avec le modèle OMOC.

Les relais du changement

Indispensable ! Identifiez les personnes, les fonctions, les responsables sur lesquels vous pourrez vous appuyer pour transmettre « les bons messages ».

illustration conduite du changement

Les relais managériaux

La gestion du changement fait partie du périmètre de responsabilité des managers. Pour s’assurer que les managers des populations cibles puissent agir en véritables « relais », il est indispensable de les « embarquer » dès le début du projet ou au moins en amont des premières actions de conduite du changement. Leur information doit précéder celle des populations cibles.

Dans le plan d’actions, il convient d’identifier les « strates » managériales et le rôle que vous attendez d’elles dans le cadre de la gestion du changement.

Les livrables

Identifiez les livrables nécessaires pour la formation, la communication et les actions spécifiques d’accompagnement des relais managériaux et des populations cibles. Ne faites pas ce travail en chambre mais appuyez-vous sur les équipes de formation, communication et les représentants métiers, c’est à-dire les représentants des populations cibles si vous n’êtes pas en mesure de les rencontrer directement.

Les éléments budgétaires

Un macro-chiffrage des livrables doit figurer au plan d’actions. Se livrer à cet exercice vous permettra également d’identifier les procédures budgétaires auxquelles vous devrez vous conformer pour obtenir les budgets nécessaires.

Le planning

Le planning de la conduite du changement est distinct de celui du projet informatique ou organisationnel. Au risque de caricaturer un peu les choses, on pourrait dire que le planning de la conduite du changement au sein des populations cibles commence quand celui du projet se termine. Dit autrement, c’est quand l’outil informatique est livré avec une nouvelle procédure et une organisation remaniée que commence le changement pour les populations cibles.

Le RACI

Commencez à indiquer un « macro-RACI » dès la rédaction du plan d’actions. Relisez notre article sur le RACI !

Ainsi structuré, le plan d’actions de conduite du changement pourra vous accompagner tout au long du projet et de la mise en place de la conduite du changement opérationnelle.

Qu’en pensez-vous ? Voyez-vous d’autres rubriques à inclure dans ce livrable ?

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Ecologie de la gestion de projet

Existe t-il une écologie de la gestion de projet ?

Proposition de définition

L’écologie peut se définir comme une doctrine visant à un meilleur équilibre entre l’homme et son environnement naturel ainsi qu’à la protection de ce dernier.

Nous vous proposons de tenter de transposer cette approche à la gestion de projet : doctrine visant à un meilleur équilibre entre le directeur de projet et son environnement (ressources de l’équipe projet, décideurs et acteurs dans l’entreprise) ainsi qu’à la protection de ce dernier.

Que s’agit-il de protéger et développer harmonieusement ?

L’énergie de l’équipe projet

Ressource à protéger, à chouchouter, à encourager, à valoriser : l’énergie de l’équipe projet ! N’est-ce pas la principale ressource du projet * ?

Une saine écologie de la gestion de projet visera par exemple à éviter un gaspillage de l’énergie de l’équipe projet dans des tâches à faible valeur ajoutée pour le projet : réunions inutiles, consommation excessive de temps à concevoir des slides qui ne seront lus par personne…je vous laisse le soin de compléter cette liste.

L’énergie de l’équipe projet est-elle une énergie renouvelable ?
Peut-être…mais elle n’est pas gratuite. Alors mieux vaut la considérer comme une ressource précieuse !

Le rythme de progression du projet

Trouver le juste rythme de progression du projet requiert un plan de charge réaliste qui tienne compte des ressources réellement disponibles. Il est nuisible de prévoir un plan de charge qui requiert un investissement « maximum » tout au long du projet lorsque ce dernier se déroule sur de longs mois ! L’effet d’épuisement des équipes viendra compromettre la qualité du projet et la capacité à trouver des solutions innovantes. Epuisement et agilité ne font pas bon ménage… « Donner le coup de collier » est momentané, pas un mode de fonctionnement permanent !

Il est important de bien prendre conscience que les ressources projet ne sont pas des ressources inépuisables. Maintenir un rythme soutenu n’aura pas seulement pour effet un épuisement physique des équipes mais aussi un épuisement moral qui se traduira progressivement par une baisse de motivation, un sentiment de ne pas « en voir le bout ». Trouver le rythme de croisière du projet c’est aussi le moyen de faire durer les équipes en leur donnant de la visibilité et des jalons réalisables.

Célébrer les jalons franchis avec les acteurs y ayant participé contribue à rythmer le projet et mesurer le travail déjà effectué encourage les acteurs à poursuivre leurs efforts. Il ne faut pas attendre la fin du projet pour célébrer les efforts de chacun mais ponctuer le projet de célébrations des étapes franchies. N’oublions pas qu’une ressource projet c’est avant tout une personne, un collaborateur, qui, pour être motivé et impliqué, doit donner du sens à ce qu’il fait (et c’est d’autant plus vrai pour les générations Y et Z / millennials qui sont aujourd’hui sur le marché du travail) : célébrer, motiver, donner de la visibilité et du sens aux membres de son équipe c’est les considérer comme étant de véritables acteurs du projet.

Le choix des engagements et des exigences
Engagements du directeur de projet

Le directeur de projet/la directrice de projet ne peut pas s’engager sur « tout », il/elle devra donc choisir ses engagements.  Un directeur de projet attentif à l’écologie de la gestion de projet s’attachera à être :

  • le gardien du temps du projet, à savoir distinguer envie ou mode d’instantanéité vs nécessité d’une durée, fausse et vraie urgence, etc.
  • le pilote avisé du drone (ou hélicoptère) capable de zoomer sur un détail puis prendre de la hauteur pour pouvoir hiérarchiser et prioriser.
Exigences du directeur de projet pour l’équipe projet

Exiger « tout » de l’équipe projet, du premier au dernier jour du projet n’a pas de sens. Là encore, le directeur de projet devra se mettre au clair sur ses exigences vis-à-vis de l’équipe projet et identifier ce à quoi il choisit de renoncer, pour assurer un développement responsable du projet.

Un directeur de projet perfectionniste veillera ainsi à ce que l’exigence du mieux ne devienne pas l’ennemi du bien et de l’agilité.

Pour préserver son équipe des sollicitations extérieures qui pourraient la ralentir ou même la perturber et s’assurer ainsi qu’elle ne gaspille pas son énergie futilement (comme cité plus haut : participation à des réunions inutiles et chronophages, production de slides non lues etc.) le directeur de projet doit avoir un rôle de paratonnerre au service de son équipe. Par cette position, le directeur de projet protège son équipe de toute pression extérieure qui pourrait perturber son fonctionnement et lui faire gaspiller son énergie sur des problématiques susceptibles de parasiter sa dynamique et sa motivation.

En matière d’engagements et d’exigences, l’enjeu est de trouver l’équilibre entre la pression des contraintes affichées, celle des contraintes réelles vérifiées et ce qui est souhaitable dans une approche plus globale de l’environnement du projet.

Image pour article écologie de la gestion de projet

La sobriété (ou frugalité)

Le développement sobre est régulièrement cité pour le carbone. En management de projet, un développement sobre pourrait préférer la réflexion à l’agitation. On le sait bien, l’agitation cache souvent l’évitement du travail à faire, du problème à résoudre…La production de mails tous azimuts ou de slides ppt à la pelle ne relève t-elle pas parfois du cache misère et de l’évitement de la réflexion ?

La sobriété pourrait aussi porter sur le respect du fonctionnement du cerveau humain qui ne sait pas exécuter deux tâches simultanément (apport des sciences cognitives) : la course au multitâche est parfois contre-productive. Participer à une réunion tout en traitant ses mails et avalant un sandwich, par exemple.

La confiance

Le rôle de la confiance dans l’écologie de la gestion de projet nécessiterait de plus amples développements…et de nouveaux articles de blog à rédiger !

Disons simplement qu’une confiance retrouvée fait baisser les coûts et augmente la responsabilisation des acteurs.

Alors, qu’en pensez-vous ? Existe t-il une écologie de la gestion de projet ?

Cet article ne constitue qu’une première ébauche demandant à être enrichie de vos témoignages, critiques et expériences !

Article rédigé par Sophia Rifaï (voir son profil LinkedIn) et Laurence Vallée

* L’article concerne principalement les projets de transformation organisationnelle avec une composante SI forte.

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Contribuer au changement

Communication projet : trouver la « bande passante » adaptée à vos besoins

Comment faire entendre la voix de votre projet

Pour le chef de projet, la communication projet peut s’avérer un exercice délicat, voire décevant. La multiplicité des projets au sein de l’entreprise, la place prise par les projets « phares » – plan d’entreprise, actions commerciales – laisse parfois peu d’opportunités de faire entendre votre projet : plus aucun espace disponible pour le moindre entrefilet dans la newsletter d’entreprise, projet ne cadrant pas avec la ligne éditoriale de l’intranet, budget infographie déjà entièrement consommé…

Courage !

Cet article vous propose quelques conseils et « trucs et astuces » pour trouver et optimiser la « bande passante » adaptée à votre communication projet.

Faire appel aux pro de la communication

Le vaillant chef de projet que vous êtes se rapprochera des équipes de la Direction de la Communication Interne pour cadrer la communication projet :

  • Pour quoi communiquer ? Les « messages » à transmettre.
  • Pour qui communiquer ? Une liste précise des populations concernées par la communication projet.
  • Quand communiquer ? Une première ébauche de planning de communication.
  • Avec quels moyens communiquer ? Les éléments budgétaires (portés par le projet, la Direction de la Communication…).

Donner du poids à votre communication projet

Lorsque vous prendrez contact avec la Direction de la Communication pour demander votre part de la « bande passante » (newsletters, intranet, actions spécifiques), il est fort probable que le plan d’entreprise et les opérations commerciales du trimestre en auront déjà pré-empté la plus grande partie…Il vous faut donc trouver le moyen de donner du poids à votre communication projet pour justifier d’occuper la « bande passante ».

Faire appel au sponsor du projet

Si votre projet bénéficie d’un sponsor, ce dernier sera probablement ravi que vous lui proposiez d’intervenir via un entretien ou une vidéo pour parler du projet qu’il parraine. Vous vous appuierez ainsi sur « les mots du sponsor » pour relayer la communication projet au sein des populations ciblées.

Il vous faut cependant vous s’assurer que ce sponsor est une figure connue et reconnue parmi les populations que cible votre communication. Faire appel au Directeur de la Conformité pour s’adresser à des populations commerciales ne garantit pas un succès immédiat…

Rapprocher votre communication projet  de celle d’un grand programme

La taille de votre projet ne vous permet peut-être pas d’être considéré comme sujet prioritaire lors des comités de rédaction des newsletters internes et votre budget de communication est peut-être extrêmement réduit. Dans ce cas, il peut s’avérer indispensable de se rapprocher d’un projet « poids lourd », d’un programme prioritaire voire du plan d’entreprise pour pouvoir être embarqué dans la « bande passante » établie par la Direction de la Communication. Il vous reviendra de démontrer au directeur de programme concerné et à la Direction de la Communication en quoi il est pertinent d’intégrer votre projet dans leur plan de communication (lisibilité, perception par les utilisateurs d’une réflexion et communication globales par la Direction Générale, cohérence entre projets, etc.).

Bien choisir votre approche et les canaux de communication

Parler aux utilisateurs de ce qui les intéressent !

Vous êtes sans doute très fier/fière de la technologie dernier cri utilisée pour le développement de votre projet ou même des subtilités juridiques de ce nouveau projet réglementaire…le hic…c’est que cela n’intéresse pas les futurs utilisateurs, des commerciaux qui ont l’oeil rivé sur leurs objectifs commerciaux ! Si vous devez vous adresser à des commerciaux parlez ventes, des financiers ROI, des spécialistes marketing « consumer experience ». Oubliez votre projet et parlez aux utilisateurs de leur propre métier…pas du vôtre !

Les professionnels de la communication (Direction de la Communication) vous aideront à effectuer cette « transposition » pour vous rapprocher des centres d’intérêt des populations auxquelles est destinée votre communication projet.

Faire appel aux équipes de communication décentralisées

Les grandes structures disposent d’une Direction de la Communication Interne mais aussi d’équipes de communication décentralisées ou spécialisées par domaine, au plus près des utilisateurs visés par votre projet. Vous gagnerez à les identifier, vous rapprocher d’elles et mettre en place avec leur support une communication « terrain » qui pourra se présenter comme une déclinaison de la communication diffusée par la Direction de la Communication Interne.

Initier et favoriser la communication virale

Faire parler de votre projet sur les blogs de l’entreprise, les espaces managériaux, les communautés en lien avec le domaine traité par votre projet peut s’avérer très efficace, notamment pour obtenir des retours (« feedbacks ») des utilisateurs. Vous pouvez faire appel à vos alliés, vos « amis » pour initier la communication virale.

SI votre projet n’est pas éligible à une communication urbi et orbi, visez une communication projet opérationnelle, de proximité !

Et vous, quels autres « trucs et astuces » utilisez-vous pour faire entendre la voix de votre projet et optimiser sa « bande passante » ?

Illustration pour communication projet

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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La gestion des projets complexes

Projets complexes : adopter la stratégie du projet latéral

L’ouvrage « La stratégie du projet latéral – Comment réussir le changement quand les forces politiques et sociales doutent ou s’y opposent » propose de créer un projet dit latéral, voire plusieurs, pour pouvoir mener à terme le changement. Si le projet tel qu’envisagé initialement par le demandeur « ne passe pas » auprès des acteurs concernés, il faut le redéfinir en un ou plusieurs projets dits « latéraux » qui pourront rencontrer un écho favorable parmi les acteurs concernés parce que correspondant à leurs objectifs et apportant des solutions à leurs préoccupations.

Largement inspiré de la sociodynamique, l’ouvrage s’appuie ainsi sur les travaux de Jean-Christophe Fauvet mais aussi Eric Berne (analyse transactionnelle), Edouard de Bono (la pensée latérale, les six chapeaux), René Girard et Michel Crozier.

 

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« Le chemin est long du projet à la chose » (Molière, Tartuffe)

La complexité d’un projet peut être technique ou relationnelle. Ou les deux ! Par projet complexe, Olivier d’Herbemont et Bruno César entendent un projet qui présente une complexité relationnelle : opposants nombreux, peu d’alliés, mauvaise mobilisation des alliés…

Une sélection de points à retenir

Projet et problème

Les auteurs observent une tendance fâcheuse à réduire le projet à l’exposé d’un problème ou de sa « solution » alors qu’un projet devrait être l’expression d’une vision faite pour donner envie. Nombre de projets, que ce soit en entreprise ou dans le domaine public, reflètent une approche consistant à se débarrasser d’un problème sans pour autant qu’il y ait pro-jet.

Les mots-clés de la gestion de projet

Trois mots : objectif, actions, acteurs.

Le champ des acteurs

Deux conseils à l’usage des chefs de projet : ne pas se laisser imposer des acteurs par habitude et ne pas oublier que « là où l’on regarde », souvent par habitude ne recouvre pas forcément « ce qu’il faudrait explorer » pour trouver les acteurs pertinents.

Résistance au projet

Accepter que :
– un peu d’antagonisme ne nuit pas au projet !
– les meilleurs alliés ne sont pas des bénis oui-oui mais des acteurs capables de critiquer et de prendre des initiatives pour le projet !

Les dérapages comportementaux

Tout participant à un projet a déjà pu observer les dérapages comportementaux qui jalonnent la route d’un projet. Ces dérapages réduisent le champ intellectuel (mauvaise analyse, réflexion, prise de décision) et augmentent la violence. Face à ces dérapages comportementaux, le chef de projet devra veiller à comprendre ce qui se passe et assurer une présence rassurante, « aidante ».

Activité et projet

Quand on manage une activité, un service on peut parfois se dire « Je ne vais plus rien faire et vais voir si ma boutique continue à tourner » et cette approche est parfois très pertinente. Quand on pilote un projet, n’y pensez pas, ça ne marche pas ! Si le chef de projet ne fait rien, le projet ne tourne pas. D’ailleurs on ne lui demande pas de « tourner » mais d’avancer.

Réussite du projet

Les auteurs affirment que la réussite d’un projet est la somme des énergies des acteurs qui ont su s’organiser pour agir ensemble. Pour le chef de projet, il s’agit donc d’identifier les alliés du projet, les structurer et les faire agir ensemble, de concert.

 

projets complexes

 

Attention au clonage faussement rassurant !

Les auteurs de La stratégie du projet latéral l’expriment fort bien :

L’expérience des projets complexes nous amène à constater que moins nous connaissons les sujets au départ, meilleur sera notre travail. A l’inverse, si nous connaissons bien un domaine, nous nous retrouvons dans l’obligation de défendre une position et de croire que c’est la bonne.

Incertitude et gestion de projet

Pour gérer l’incertitude, une grille pratique : classer les événements qui relèvent de la responsabilité du chef de projet, événements prévisionnels et non prévisionnels et ceux qui ne sont pas directement issus du projet, qu’ils soient prévisionnels ou pas.

Petits changements ou grand changement ?

Entre plusieurs petits changements échelonnés dans le temps et un gros changement à un instant donné, il faut privilégier le second choix. Cinq raisons à ce choix : économie, visibilité par les acteurs, sacralisation, fonctionnement systémique et effet de cliquet.

Le projet latéral

Plus qu’une démarche, le projet latéral est un état d’esprit à garder tout au long du projet, en respectant 5 principes :
– Tenir compte de l’irrationnel (en utilisant la grille VUE – Valeurs Utilités Envies)
– Ne pas respecter impérativement le temps mais respecter la synchronisation
– Oser la rupture
– Faire écrire le projet latéral par ses alliés
– Passer de la sanction au bénéfice mérité.

Les auteurs proposent d’utiliser la démarche de médiation-révélation en 5 étapes, basée sur la stratégie des alliés, pour élaborer les projets latéraux nécessaires :
1) Identifier sur un terrain donné les hésitants et triangles d’or.
2) Faire la tournée des popotes
3) Construire un projet latéral adapté aux personnes rencontrées
4) Inviter les alliés rencontrés à se réunir pour écouter la synthèse des entretiens réalisée par le médiateur. Révéler le projet latéral.
5) Accompagner l’équipe en l’aidant à réaliser son projet latéral.

Recommencer sur un nouveau domaine…jusqu’à couvrir l’ensemble des domaines du projet.

La relation aidante doit permettre de développer la dynamique du projet latéral :
– Aider les alliés à agir
– Aider à se mettre d’accord (scénarios)
– Aider à structurer son action dans le temps
– Aider à matérialiser la situation future (chrono-budget et chrono-planning).

Les éléments cités ici ne s’appliquent pas seulement aux projets complexes mais s’avèrent utiles à tout projet de changement…même ceux ne nécessitant pas de créer un projet latéral.

 

 

 

 

 

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La DSI et la transformation en entreprise, rôle et enjeux

La DSI et la transformation, entretien avec Philippe Martinet

A différents postes de direction des systèmes d’information, Philippe Martinet a participé au passage en numérique des chaînes du groupe Canal+ en 1996 puis à la transformation entre 2000 et 2003 de Canal+ technologies en éditeur mondial de solutions de Digital TV. Il a ensuite rejoint en 2005 le groupe Eutelsat, troisième opérateur mondial de services fixes par satellites, pour la mise à l’état de l’art de ses SI. Au sein du groupe Aéroports de Paris, il a entre 2011 et 2015 transformé l’organisation autour des systèmes d’information et participé aux grands projets numériques à la croisée de l’exploitation aéroportuaire et du « travel retail ». Il supervisait également le développement de la filiale télécom d’ADP en tant qu’administrateur.

Philippe Martinet, 48 ans, est ingénieur diplômé de l’Ecole Supérieure d’Informatique Electronique Automatique (ESIEA), ainsi que titulaire du MBA international de l’ESCP Europe.

De la DI à la DSI

La DSI a souvent été celle par qui le changement arrive dans l’entreprise. Quels sont son rôle et son image auprès des métiers ?

Tout d’abord je tiens à préciser que mon propos est tiré de mon expérience, je ne prétends pas exprimer une vérité absolue en la matière, à supposer qu’il en existe une…

Avant d’évoluer en Direction des Systèmes d’Information au début des années 2000, la Direction Informatique a tout d’abord été une direction d’expertise technique qui avait pouvoir de décision sur les technologies de l’information, notamment sur le choix des solutions et des fournisseurs, détenant le budget et le savoir. La DI a progressivement évolué pour intégrer des connaissances métiers plus larges et mieux prendre en compte la dimension systémique des systèmes d’information, toujours plus complexes.

Certains grands projets informatiques ont parfois été des échecs malgré les qualités techniques et fonctionnelles des systèmes informatiques livrés : les choix de solutions applicatives ont été très structurants pour les métiers et les changements liés à ces projets ont souvent été sous-estimés et de ce fait pas assez accompagnés. La DI était la direction qui portait, à tort ou à raison, une grande part de responsabilité de ces échecs quand ils survenaient, donnant l’impression de laisser seuls les métiers face aux produits qu’elle leur livrait.

Le passage à l’an 2000 avec son cortège de mises à niveau logicielles et de renouvellement du matériel a marqué un tournant dans la façon dont la DI a été perçue par certaines Directions Générales (direction dispendieuse, à la stratégie obscure et finalement au pouvoir contesté).

L’arrivée massive de l’informatique dans la sphère du privé avec l’arrivée d’Internet a accentué ce mouvement en donnant à l’utilisateur une capacité de décision et de jugement sur l’offre informatique proposée pour des usages personnels, alors que l’offre de solutions aux entreprises s’enrichissait et se présentait comme un «service tout en un» allant jusqu’à l’hébergement des données et l’externalisation des processus métier. L’informatique devenait l’affaire de tous, les spécialistes du SI ayant plus de difficulté à faire comprendre leur valeur ajoutée, les métiers les renvoyant face à la complexité du SI qu’ils avaient créé (en refusant, dans leur vision en silos, leur part de responsabilité pour les systèmes qu’ils avaient pourtant spécifiés).

Ainsi, la DSI n’est plus l’unique apporteur du changement par la mise en œuvre des solutions informatiques.

Aujourd’hui, quelle est la météo des relations entre une DSI qui n’est plus incontournable et les métiers ?

Le sujet pour la DSI n’est pas d’être incontournable mais d’être reconnue pour sa valeur ajoutée.

De nos jours, la DSI peut être encore vue par les métiers comme une direction plus soucieuse de la sécurité et la pérennité du SI que de répondre dans les temps aux besoins métier, alors qu’une bonne gouvernance des SI devrait permettre de concilier cela.

Faire faire par la DSI est encore synonyme pour certains de solution lourde, longue, coûteuse, peu souple…d’autant plus qu’il est si simple en apparence de prendre les services d’une société de conseil ou de s’adresser directement à une jeune pousse pour acquérir l’appli numérique dernier cri au look sexy ! Là encore, des méthodes agiles et des solutions organisationnelles existent autour des projets pour rendre le métier acteur et co-responsable des choix, les maîtres-mots étant confiance, avec de la transparence donnée sur les enjeux respectifs, et solidarité dans les choix, la mise en œuvre et la communication à tous niveaux.

Sans cela, la DSI et les directions métiers rentreront dans un rapport de force stérile et consommateur d’énergie, le pouvoir de décision allant in fine à celui qui détient le budget et la confiance de la DG…

Heureusement, la météo de la relation est à l’amélioration : Je crois que la DSI a tout intérêt à s’inscrire dans une démarche de partenariat avec les métiers, sachant qu’elle est incontournable pour son expertise et ses capacités de faire vivre le SI par l’intégration de nouvelles solutions. Même si cette démarche peut parfois susciter l’incompréhension des équipes de la DSI qui peuvent alors reprocher au DSI de « prendre le parti » des métiers dans la gouvernance des SI, la DSI est là pour contribuer à la pérennité de l’entreprise par la capitalisation des connaissances métier, notamment sur ses données clés, ses processus et règles, mais aussi par la robustesse et la sécurité des SI. Il faut donc aussi faire évoluer la culture des équipes et pas seulement les organisations et les pratiques.

Illustration pour DSI et la transformation numérique

En ces temps de transformation numérique…

Comment s’organiser ?

D’un point de vue pratique, on ne manage pas, on ne décide pas les SI comme on consomme !

Le comportement du décideur en entreprise vis à vis de l’informatique et du numérique ne peut pas être calqué sur celui du consommateur zappeur car un SI performant apporte de la valeur en capitalisant les savoirs au fil des ans, tout en évoluant.

J’ai donc une forte préférence pour une approche collective par la mise en place d’un « ComEx digital » sponsorisé directement par la DG, au sein duquel le DSI contribue à la réflexion sur la transformation des métiers, apporte des solutions avec son expertise technologique, ses connaissances de l’écosystème IT et numérique, ainsi que ses capacités de pilotage de projets complexes.

Il est aussi essentiel d’intégrer les initiatives numériques dans le schéma directeur des SI avec une allocation claire des moyens et des ressources pleinement assumée par le collectif du top management. Il est également nécessaire de régler la « dette technique » du SI à chaque évolution pour garantir la pérennité de cet actif d’autant plus stratégique que nous sommes à l’ère du numérique !

La transformation numérique est-elle différente suivant la taille de l’entreprise ?

Non, je ne le pense pas. En revanche, la transformation numérique prend des significations et des enjeux différents suivant le secteur d’activité concerné. La « frénésie » actuelle autour du numérique tend également à créer un effet repoussoir pour les entreprises dominantes sur leur secteur, qui ont les moyens de résister ou d’absorber des start-up avant une éventuelle disruption. La transformation numérique, c’est avant tout la transformation de l’entreprise, le numérique étant plutôt un inducteur.

D’un point de vue technique, Il est crucial de ne pas faire semblant d’évoluer, de refaire la vitrine numérique (e-services, apps) sans correctement la connecter au back-office pour des économies à court terme… Sur la durée, ce serait vraiment dangereux pour l’entreprise, pour la qualité des services et conduirait à une perte de capacité de créer de la valeur ! La DSI se retrouverait alors condamnée à corriger le tir au risque de se faire accuser d’être chère et de ne pas créer de valeur…

L’écosystème de la DSI est-il lui aussi en pleine transformation ?

Effectivement, la tendance actuelle globale de désintermédiation (qui touche aussi les DSI) et l’apparition des start-ups de la French Tech changent le paysage de l’offre autour de l’IT et du numérique.

La DSI doit s’ouvrir aux jeunes pousses et enrichir son écosystème déjà composé d’entreprises de services du numérique (SSII), d’éditeurs et de constructeurs informatiques.

Peu importe qui du métier ou de la DSI découvre un nouvel acteur du numérique, l’enjeu est que la vision de l’écosystème ne soit pas éclatée pour que la DSI puisse mieux accompagner l’entreprise dans son développement et sa transformation avec une offre complète et maîtrisée, capable d’intégrer des produits et des fonctionnalités novateurs au SI existant, ainsi pérennisé.

Dans le cas particulier de la prise de participation de l’entreprise dans une startup du numérique, la DSI a un rôle prépondérant à jouer dans le choix stratégique et lors de la due diligence, pour valoriser l’apport en regard de la richesse fonctionnelle et technique du SI existant, et pour permettre de limiter les risques en matière de propriété intellectuelle, de qualité de code, de sécurité, y compris de risque financier par rapport à l’acquisition plus conventionnelle d’un produit ou d’une expertise.

Merci à Philippe Martinet pour cet éclairage particulièrement riche et vivant, directement issu de sa réflexion personnelle à partir de son expérience de DSI.

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MOOC Gestion de projet

ABC de la gestion de projet

Peut-être faites-vous partie des 21 000 inscrits à la sixième édition du MOOC ABC de la gestion de projet, conçu par Rémi Bachelet, enseignant-chercheur à l’Ecole Centrale de Lille ?

Le contenu

Ce MOOC (Massive Open On line Course), le premier MOOC certificatif français, présente de façon très claire les fondamentaux de la gestion de projet :

  • Qu’est-ce un projet ?
  • L’organisation projet
  • Les différentes phases d’un projet
  • Les outils de la gestion de projet
  • Les « points durs »
  • 10 modules optionnels parmi lesquels le management de l’équipe projet, le management visuel du projet, la gestion des risques, les méthodes et outils de résolution de problème, du projet à l’action entrepreneuriale…

Mes préférences

Ce que j’ai particulièrement aimé dans ce MOOC :

  • La clarté de chaque cours, la structuration de chaque vidéo. Certains pourraient trouver qu’elles sont trop « scolaires »; pour ma part j’apprécie leur capacité à donner une base solide à l’apprenant, tout en l’invitant à aller plus loin dans sa réflexion et son apprentissage.
  • La place donnée aux outils collaboratifs. En ces temps de transformation numérique, cela me paraît pleinement justifié.
  • Le module sur les cartes conceptuelles. A titre personnel, j’ai ainsi appris la différence entre une carte conceptuelle et une « mind map » ou carte mentale.
  • La mise à disposition des ressources, y compris des outils comme des modèles de compte-rendu ou de calcul de VAN (Valeur Actuelle Nette).

Tout au long du MOOC j’ai perçu générosité et cohérence de la part de toute l’équipe du MOOC, des qualités auxquelles la responsable de projet que je suis a été sensible !

Quelques suggestions pour une prochaine édition

  • Les méthodes agiles, mentionnées en conclusion du cours, mériteraient peut-être un module optionnel.
  • Des thématiques telles que l’art d’influencer sans autorité hiérarchique, les mécanismes de la prise de décision (voir mon billet sur décision et changement) et la conduite du changement gagneraient à prendre une place plus importante dans ce MOOC.

Maintenant je vous laisse, il faut que j’aille répondre aux quiz de mon second module optionnel…😉

Illustration article MOOC ABC gestion de projet