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Conduite du changement et no code

Lors d’une transformation, les professionnels de la conduite du changement cherchent à embarquer les collaborateurs et susciter leur engagement. Cet objectif s’avère difficile dans un contexte où les collaborateurs sont souvent soumis à de multiples changements à répétition, sans vision globale ni bénéfices immédiats pour eux-mêmes. Le no code serait-il la solution ?

Rappelons que le no code permet à des non informaticiens, des personnes qui ne savent pas développer de créer des applications web et des automatisations sans avoir besoin de coder. Le no code démocratise l’accès à la création numérique et peut rendre chacun acteur du changement.

🔓Briser les barrières : la pratique du no code permet aux non informaticiens
– de mieux comprendre les métiers et contraintes de leurs collègues IT
– de mieux faire comprendre leurs besoins et pourquoi pas de créer eux-mêmes un POC

👩‍💻Favoriser l’autonomie : le no code facilite l’émergence d’idées d’automatisation ou de création d’applis par les utilisateurs. Ils peuvent développer par eux-mêmes sans solliciter les équipes IT dont les ressources pourront être affectées à des programmes prioritaires ou complexes. Ceci doit bien évidemment se faire dans le respect des règles d’architecture et de sécurité informatiques définies par l’entreprise.
Dans les grandes structures, le territoire du no code reste à explorer et baliser, pour ne pas re-créer les inconvénients du « shadow IT ».

🪄Contribuer à une culture de l’innovation : les outils no code sont en constante évolution et de plus en plus souvent couplés avec l’IA. Ils favorisent ainsi, en douceur, l’appropriation de l’innovation technologique par des non techniciens.

🎯Le no code peut contribuer à faire tomber des barrières au sein de l’entreprise et donner des clés pour appréhender plus sereinement le changement.

🙋Partagez en commentaire vos expériences en la matière !    

NB : illustration générée par IA à partir d’un prompt sur le #nocode et la #conduiteduchangement

PS – Merci à #Winside, sa formation sur le no code et la « promo 11 », qui m’ont inspiré cet article de blog !

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Piloter le changement

Apprendre à manager, c’est ne plus se sentir seul

Une fois n’est pas coutume, je vous invite à lire un entretien mené par Christophe Faurie, Président de l’association des INTERPRENEURS.

Pour lire l’article, cliquez ici : Apprendre à manager, c’est ne plus se sentir seul.

Beau mois d’août à tous !

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Contribuer au changement Piloter le changement

Contenu d’un plan d’actions de conduite du changement

Ce mois-ci, un article pratico-pratique sur le contenu d’un plan d’actions de conduite du changement.

Que doit contenir le livrable appelé plan d’actions de conduite du changement ?

La vision

Si vous n’êtes pas familier de John Kotter et de ses étapes du changement, pas de panique ! 😉
Projetez-vous en cible, une fois le changement, le projet fini. Comment fonctionnera le système ? En quoi sera t-il mieux qu’avant ? En quoi répondra t-il aux enjeux identifiés ?

Notez les fruits de votre réflexion de façon synthétique dans le plan d’actions.

C’est à partir de cette vision que vous pourrez construire votre plan d’actions de conduite du changement.

illustration conduite du changement

Le chemin

Indiquez également la façon dont vous allez rythmer la conduite du changement. La conduite du changement n’est pas « instantanée », ni « one shot ». Concevez le chemin que vous souhaitez donner à vos actions de conduite du changement.

Les populations cibles

Il s’agit d’identifier exhaustivement les différentes populations concernées par les changements à venir. Ce travail aura probablement été effectué antérieurement à la rédaction du plan d’actions de conduite du changement, à savoir au moment de l’analyse avec le modèle OMOC.

Les relais du changement

Indispensable ! Identifiez les personnes, les fonctions, les responsables sur lesquels vous pourrez vous appuyer pour transmettre « les bons messages ».

illustration conduite du changement

Les relais managériaux

La gestion du changement fait partie du périmètre de responsabilité des managers. Pour s’assurer que les managers des populations cibles puissent agir en véritables « relais », il est indispensable de les « embarquer » dès le début du projet ou au moins en amont des premières actions de conduite du changement. Leur information doit précéder celle des populations cibles.

Dans le plan d’actions, il convient d’identifier les « strates » managériales et le rôle que vous attendez d’elles dans le cadre de la gestion du changement.

Les livrables

Identifiez les livrables nécessaires pour la formation, la communication et les actions spécifiques d’accompagnement des relais managériaux et des populations cibles. Ne faites pas ce travail en chambre mais appuyez-vous sur les équipes de formation, communication et les représentants métiers, c’est à-dire les représentants des populations cibles si vous n’êtes pas en mesure de les rencontrer directement.

Les éléments budgétaires

Un macro-chiffrage des livrables doit figurer au plan d’actions. Se livrer à cet exercice vous permettra également d’identifier les procédures budgétaires auxquelles vous devrez vous conformer pour obtenir les budgets nécessaires.

Le planning

Le planning de la conduite du changement est distinct de celui du projet informatique ou organisationnel. Au risque de caricaturer un peu les choses, on pourrait dire que le planning de la conduite du changement au sein des populations cibles commence quand celui du projet se termine. Dit autrement, c’est quand l’outil informatique est livré avec une nouvelle procédure et une organisation remaniée que commence le changement pour les populations cibles.

Le RACI

Commencez à indiquer un « macro-RACI » dès la rédaction du plan d’actions. Relisez notre article sur le RACI !

Ainsi structuré, le plan d’actions de conduite du changement pourra vous accompagner tout au long du projet et de la mise en place de la conduite du changement opérationnelle.

Qu’en pensez-vous ? Voyez-vous d’autres rubriques à inclure dans ce livrable ?

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Contribuer au changement Guide des égarés en entreprise

Ce que l’on attend du manager ou le chemin « du manager agile au leader designer »

Manager d’hier, aujourd’hui et demain

A l’heure où le manager tente de maîtriser l’agilité il sait déjà que de nouvelles attentes émergent et qu’il lui sera bientôt demandé de se transformer en leader designer…

C’est ce qu’explique Cécile Dejoux dans la 3ème édition de son ouvrage « Du manager agile au leader designer », collection Les topos aux éditions Dunod.

En 7 chapitres*, l’auteur retrace les fondamentaux du management et leurs évolutions, au travers des nombreuses théories du management.

Aux briques de base du manager (savoir décider, savoir motiver, développer les talents) s’ajoutent désormais de nouvelles compétences, celles liées au digital, l’agilité et le design thinking. Pour le numérique, il s’agit au minimum d’acquérir les bons codes et d’en déceler les bonnes règles. Au travers de l’agilité, le manager devra apprendre le travail collaboratif. Enfin, le design thinking permettra au manager de penser hors du cadre et de se transformer. Vaste programme !

 * Manager au siècle du digital et de la mondialisation : un métier ou un talent ?, Planifier, Décider, Motiver, Développer les talents, Les compétences de la civilisation numérique : compétences numériques, d’agilité et de design thinking et le dernier chapitre, du manager au leader.

blog repères changement entreprise

 

Ce qui aurait pu figurer au fil des pages

Au chapitre « décider », j’aurais aimé trouvé l’approche du mode de décision en fonction du je/nous; je vous renvoie donc au billet de ce blog Décision et changement.

Le temps, les temps du manager ne sont pas abordés. Il manque une réflexion sur les différentes dimensions du temps, le manager gardien du temps, jongleur du temps, des temps. Ce manque tient sans doute au fait que les différentes théories du management n’y ont pas suffisamment accordé de place.

La dimension management transverse mériterait une place plus importante dans l’ouvrage; je regrette qu’elle ne soit pas traitée à part entière.

Ce que j’ai particulièrement aimé

Le travail de recensement des différentes théories du management et leur présentation synthétique, en fonction des thèmes abordés, en particulier des tableaux reprenant chefs de file des théories et idées majeures.

Pas de « vérités » péremptoires dans cet ouvrage, mais une prise de recul salutaire sur les transformations observées ou voulues.

Au chapitre « décider », le rappel d’une des théories de la décision qui considère que choisir relève de l’intelligence alors que décider fait appel au courage

En résumé, un ouvrage synthétique utile pour prendre un peu de hauteur et de recul sur ce que l’on attend du manager.

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Contribuer au changement

Et si la révolution française n’avait pas eu lieu

Musée Carnavalet

L’uchronie est-elle utilisable en entreprise ?

Le 2 avril dernier la mairie de Paris organisait la nuit des débats. Plus de 100 débats organisés dans la ville, sur des thèmes variés et tous intéressants. J’avais choisi d’assister au débat « Et si la révolution française n’avait pas eu lieu » au musée Carnavalet, curieuse de découvrir ce que pouvait bien être l’histoire contrefactuelle (technique du « et si tel événement n’avait pas eu lieu, que se serait-il passé ? ») ou uchronie. Enthousiasmée par cet atelier d’histoire partagée, j’ai eu envie de vous faire part de mes réflexions issues de ce débat et de voir si des transpositions étaient possibles dans le monde de l’entreprise, plus particulièrement pour y faciliter le changement.

Exemples d’histoire contrefactuelle :
  • Et si Hitler avait gagné la seconde guerre mondiale ?
  • Et si l’année 1 n’était pas l’année de naissance du Christ mais l’année de la passion du Christ ? (l’année 33 devient l’année 1)

L’atelier d’histoire partagée

Quentin Deluermoz et Pierre Singaravélou, auteurs de « Pour une histoire des possibles », avaient organisé le débat de la façon suivante : après une explication sur ce qu’est l’histoire contrefactuelle (technique utilisée également par les physiciens, par exemple) et ce qu’elle peut apporter (voir entretien avec ces deux historiens Imaginer d’autres fins possibles), le public était invité à réfléchir sur 4 cas successifs autour de la révolution française. Il s’agissait d’imaginer à la fois sérieusement mais de façon ludique ce qui aurait pu se passer si la fuite du roi avait réussi, la prise de Bastille passée inaperçue, etc. Etait également présente la professeur d’histoire Héloïse Bocher, auteur de « Démolir la Bastille ». Le public étant composé de non spécialistes, les historiens avaient eu la prudence de nous rappeler les grandes dates de la révolution française.

Les historiens qui organisaient un tel atelier pour la deuxième fois nous ont fait part à la fin du débat de leur satisfaction quant à la richesse des réponses apportées par le public. Pour ma part, les historiens m’ont paru être excellents dans leur rôle d’animateurs d’un tel atelier. L’interactivité entre public et animateurs était de grande qualité.

La nuit des débats

Libérer de l’intelligence

Sans être experts, les participants ont pu participer à la construction de raisonnements. Les réponses ne nécessitaient pas de se positionner « pour » ou « contre », comme dans un débat traditionnel. Les questions posées nécessitaient un minimum de connaissances mais surtout de faire appel à son imagination, ses croyances et son courage.

Courage

Pour répondre à la question « Selon vous, que se serait-il passé si le roi était revenu à la tête d’une armée ? » il faut avoir le courage de dire en public quelque chose qui n’a pas d’existence, qui ne peut pas avoir déjà été approuvé par une autorité établie. Il faut « se lancer ». Il ne s’agit pas de répéter en public ses connaissances ou de proclamer haut et fort ses opinions mais de faire un saut dans l’inconnu.

Le courage était aussi du côté des animateurs, historiens et professeurs, qui n’étaient pas là pour briller de l’exposé de leurs expertises face à un public non spécialiste mais qui acceptaient de prendre le risque de faire un flop face à un public inconnu qui aurait refusé de participer ou de « jouer le jeu ».

Imagination

Cette technique nous fait « sortir », construire des idées auxquelles nous n’avions jamais pensé ! Et ce sur un mode ludique. Idéal pour casser les déterminismes et les paresses de l’esprit.

Lors du premier cas « Et si le roi était revenu avec une armée », les premières minutes de réflexion ne sont pas « évidentes ». J’ai observé que les premiers à prendre la parole ne répondaient pas à la question mais posaient des questions aux historiens puis, petit à petit, le public a pu véritablement répondre à cette question a priori si déconcertante. Certains imaginant ce qui se passait tout de suite après le retour du roi, d’autres s’exclamaient « Il n’y aurait pas eu Napoléon ! » d’autres encore imaginaient l’impact sur les discours politiques français actuels…

Croyances

Les réponses apportées font appel aux connaissances et aussi à nos propres croyances. Au lieu d’être présentées, voire pensées comme des vérités nos croyances sont alors exprimées pour ce qu’elles sont puisque ce que nous disons n’a pas de réalité historique. C’est un bon exercice de lucidité, d’humilité et de connaissance de soi !

L’absence de consensus n’est pas un échec, au contraire 

Dans cet exercice d’histoire contrefactuelle, l’absence de consensus n’appauvrit en rien le résultat. Au contraire, la diversité des réponses permet de mieux voir le champ des possibles. Tout le monde ne se rue pas sur une solution, en général celle qui paraît la plus réaliste, économique, facile à mettre en oeuvre. Toutes les possibilités ont droit de parole. La réussite de l’exercice ne tient pas à l’accord obtenu sur LA solution mais bien à la richesse des possibles obtenus qui peuvent chacun être conservé, « validé ».

Les participants expriment des idées, des opinions différentes mais ne s’opposent pas entre eux. Je crois que le fait que chacun ait conscience d’exprimer quelque chose qui n’a pas eu lieu permet cette absence d’opposition stérile.

Quelles transpositions pour l’entreprise ?

J’imagine des transpositions possibles lors de séminaires d’entreprise, de formations ou de groupes de travail pour faciliter :
– le changement d’opinion, ce que l’entreprise pense d’elle-même
– le besoin de « faire bouger les lignes »
– la créativité.

« Et si le smartphone avait fait un flop auprès des consommateurs ? »

« Et si la fusion avec X n’avait pas eu lieu il y a 3 ans ? »

 » Et si l’ERP lambda n’avait pas été mis en place en 2012 ? »

Alors, que cela vous inspire t-il ? A vous !

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Contribuer au changement

La DSI et la transformation en entreprise, rôle et enjeux

La DSI et la transformation, entretien avec Philippe Martinet

A différents postes de direction des systèmes d’information, Philippe Martinet a participé au passage en numérique des chaînes du groupe Canal+ en 1996 puis à la transformation entre 2000 et 2003 de Canal+ technologies en éditeur mondial de solutions de Digital TV. Il a ensuite rejoint en 2005 le groupe Eutelsat, troisième opérateur mondial de services fixes par satellites, pour la mise à l’état de l’art de ses SI. Au sein du groupe Aéroports de Paris, il a entre 2011 et 2015 transformé l’organisation autour des systèmes d’information et participé aux grands projets numériques à la croisée de l’exploitation aéroportuaire et du « travel retail ». Il supervisait également le développement de la filiale télécom d’ADP en tant qu’administrateur.

Philippe Martinet, 48 ans, est ingénieur diplômé de l’Ecole Supérieure d’Informatique Electronique Automatique (ESIEA), ainsi que titulaire du MBA international de l’ESCP Europe.

De la DI à la DSI

La DSI a souvent été celle par qui le changement arrive dans l’entreprise. Quels sont son rôle et son image auprès des métiers ?

Tout d’abord je tiens à préciser que mon propos est tiré de mon expérience, je ne prétends pas exprimer une vérité absolue en la matière, à supposer qu’il en existe une…

Avant d’évoluer en Direction des Systèmes d’Information au début des années 2000, la Direction Informatique a tout d’abord été une direction d’expertise technique qui avait pouvoir de décision sur les technologies de l’information, notamment sur le choix des solutions et des fournisseurs, détenant le budget et le savoir. La DI a progressivement évolué pour intégrer des connaissances métiers plus larges et mieux prendre en compte la dimension systémique des systèmes d’information, toujours plus complexes.

Certains grands projets informatiques ont parfois été des échecs malgré les qualités techniques et fonctionnelles des systèmes informatiques livrés : les choix de solutions applicatives ont été très structurants pour les métiers et les changements liés à ces projets ont souvent été sous-estimés et de ce fait pas assez accompagnés. La DI était la direction qui portait, à tort ou à raison, une grande part de responsabilité de ces échecs quand ils survenaient, donnant l’impression de laisser seuls les métiers face aux produits qu’elle leur livrait.

Le passage à l’an 2000 avec son cortège de mises à niveau logicielles et de renouvellement du matériel a marqué un tournant dans la façon dont la DI a été perçue par certaines Directions Générales (direction dispendieuse, à la stratégie obscure et finalement au pouvoir contesté).

L’arrivée massive de l’informatique dans la sphère du privé avec l’arrivée d’Internet a accentué ce mouvement en donnant à l’utilisateur une capacité de décision et de jugement sur l’offre informatique proposée pour des usages personnels, alors que l’offre de solutions aux entreprises s’enrichissait et se présentait comme un «service tout en un» allant jusqu’à l’hébergement des données et l’externalisation des processus métier. L’informatique devenait l’affaire de tous, les spécialistes du SI ayant plus de difficulté à faire comprendre leur valeur ajoutée, les métiers les renvoyant face à la complexité du SI qu’ils avaient créé (en refusant, dans leur vision en silos, leur part de responsabilité pour les systèmes qu’ils avaient pourtant spécifiés).

Ainsi, la DSI n’est plus l’unique apporteur du changement par la mise en œuvre des solutions informatiques.

Aujourd’hui, quelle est la météo des relations entre une DSI qui n’est plus incontournable et les métiers ?

Le sujet pour la DSI n’est pas d’être incontournable mais d’être reconnue pour sa valeur ajoutée.

De nos jours, la DSI peut être encore vue par les métiers comme une direction plus soucieuse de la sécurité et la pérennité du SI que de répondre dans les temps aux besoins métier, alors qu’une bonne gouvernance des SI devrait permettre de concilier cela.

Faire faire par la DSI est encore synonyme pour certains de solution lourde, longue, coûteuse, peu souple…d’autant plus qu’il est si simple en apparence de prendre les services d’une société de conseil ou de s’adresser directement à une jeune pousse pour acquérir l’appli numérique dernier cri au look sexy ! Là encore, des méthodes agiles et des solutions organisationnelles existent autour des projets pour rendre le métier acteur et co-responsable des choix, les maîtres-mots étant confiance, avec de la transparence donnée sur les enjeux respectifs, et solidarité dans les choix, la mise en œuvre et la communication à tous niveaux.

Sans cela, la DSI et les directions métiers rentreront dans un rapport de force stérile et consommateur d’énergie, le pouvoir de décision allant in fine à celui qui détient le budget et la confiance de la DG…

Heureusement, la météo de la relation est à l’amélioration : Je crois que la DSI a tout intérêt à s’inscrire dans une démarche de partenariat avec les métiers, sachant qu’elle est incontournable pour son expertise et ses capacités de faire vivre le SI par l’intégration de nouvelles solutions. Même si cette démarche peut parfois susciter l’incompréhension des équipes de la DSI qui peuvent alors reprocher au DSI de « prendre le parti » des métiers dans la gouvernance des SI, la DSI est là pour contribuer à la pérennité de l’entreprise par la capitalisation des connaissances métier, notamment sur ses données clés, ses processus et règles, mais aussi par la robustesse et la sécurité des SI. Il faut donc aussi faire évoluer la culture des équipes et pas seulement les organisations et les pratiques.

Illustration pour DSI et la transformation numérique

En ces temps de transformation numérique…

Comment s’organiser ?

D’un point de vue pratique, on ne manage pas, on ne décide pas les SI comme on consomme !

Le comportement du décideur en entreprise vis à vis de l’informatique et du numérique ne peut pas être calqué sur celui du consommateur zappeur car un SI performant apporte de la valeur en capitalisant les savoirs au fil des ans, tout en évoluant.

J’ai donc une forte préférence pour une approche collective par la mise en place d’un « ComEx digital » sponsorisé directement par la DG, au sein duquel le DSI contribue à la réflexion sur la transformation des métiers, apporte des solutions avec son expertise technologique, ses connaissances de l’écosystème IT et numérique, ainsi que ses capacités de pilotage de projets complexes.

Il est aussi essentiel d’intégrer les initiatives numériques dans le schéma directeur des SI avec une allocation claire des moyens et des ressources pleinement assumée par le collectif du top management. Il est également nécessaire de régler la « dette technique » du SI à chaque évolution pour garantir la pérennité de cet actif d’autant plus stratégique que nous sommes à l’ère du numérique !

La transformation numérique est-elle différente suivant la taille de l’entreprise ?

Non, je ne le pense pas. En revanche, la transformation numérique prend des significations et des enjeux différents suivant le secteur d’activité concerné. La « frénésie » actuelle autour du numérique tend également à créer un effet repoussoir pour les entreprises dominantes sur leur secteur, qui ont les moyens de résister ou d’absorber des start-up avant une éventuelle disruption. La transformation numérique, c’est avant tout la transformation de l’entreprise, le numérique étant plutôt un inducteur.

D’un point de vue technique, Il est crucial de ne pas faire semblant d’évoluer, de refaire la vitrine numérique (e-services, apps) sans correctement la connecter au back-office pour des économies à court terme… Sur la durée, ce serait vraiment dangereux pour l’entreprise, pour la qualité des services et conduirait à une perte de capacité de créer de la valeur ! La DSI se retrouverait alors condamnée à corriger le tir au risque de se faire accuser d’être chère et de ne pas créer de valeur…

L’écosystème de la DSI est-il lui aussi en pleine transformation ?

Effectivement, la tendance actuelle globale de désintermédiation (qui touche aussi les DSI) et l’apparition des start-ups de la French Tech changent le paysage de l’offre autour de l’IT et du numérique.

La DSI doit s’ouvrir aux jeunes pousses et enrichir son écosystème déjà composé d’entreprises de services du numérique (SSII), d’éditeurs et de constructeurs informatiques.

Peu importe qui du métier ou de la DSI découvre un nouvel acteur du numérique, l’enjeu est que la vision de l’écosystème ne soit pas éclatée pour que la DSI puisse mieux accompagner l’entreprise dans son développement et sa transformation avec une offre complète et maîtrisée, capable d’intégrer des produits et des fonctionnalités novateurs au SI existant, ainsi pérennisé.

Dans le cas particulier de la prise de participation de l’entreprise dans une startup du numérique, la DSI a un rôle prépondérant à jouer dans le choix stratégique et lors de la due diligence, pour valoriser l’apport en regard de la richesse fonctionnelle et technique du SI existant, et pour permettre de limiter les risques en matière de propriété intellectuelle, de qualité de code, de sécurité, y compris de risque financier par rapport à l’acquisition plus conventionnelle d’un produit ou d’une expertise.

Merci à Philippe Martinet pour cet éclairage particulièrement riche et vivant, directement issu de sa réflexion personnelle à partir de son expérience de DSI.

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Billets d'humeur

Changement, transformation, innovation…le tout disruptif SVP !

 

Les mots pour le dire

L’innovation disruptive, c’est avant tout une façon de définir le processus de transformation d’un marché. La disruption change un marché non pas avec un meilleur produit – c’est le rôle de l’innovation pure – , mais en l’ouvrant au plus grand nombre. »


Ce qui se conçoit bien s’énonce clairement. Et les mots pour le dire viennent aisément. »

Suivons donc le propos de Monsieur Boileau et essayons d’y voir un peu plus clair dans le jargon de l’entreprise relatif aux…trucs qui bougent

Dans la langue française, changement, innovation et transformation sont des synonymes. Pourtant, le jargon de l’entreprise semble introduire entre ces termes des nuances, des subtilités, voire une hiérarchie qui méritent un petit éclairage…dont le caractère particulièrement subjectif et quelque peu malicieux n’échappera pas au lecteur attentif…;-)

Innovation

« Changer par esprit et désir de nouveauté », la définition du verbe innover par le Littré m’a paru bien correspondre au jargon managérial qui semble plus souvent appliquer le terme innovation au marché, aux clients de l’entreprise (« un produit innovant ») et moins directement au fonctionnement de l’entreprise, pour lequel on utilisera plus aisément les termes de transformation et changement.

Innovation comprend aussi une notion de rupture que l’on ne retrouve pas dans le terme de transformation.

Trans-formation

Il s’agit de changer de forme, de passer d’une forme à une autre, en réutilisant l’existant.

S’agirait-il d’un changement de forme sans changement de fond ? 😉

Changement

Action de céder une chose pour une autre, prendre en échange mais aussi devenir autre. Il y a de l’abandon dans le changement, ce qui peut s’avérer douloureux.

Mieux vaut prendre le changement par la main avant qu’il ne nous prenne par la gorge (Sir Winston Churchill)

Il me semble que le terme changement tend aujourd’hui à être supplanté par celui de transformation dans le jargon managérial. La Harvard Business Review a publié en janvier 2015 un article très sérieux intitulé « We still don’t know the difference between change and transformation« . L’auteur de l’article y défend l’idée que le changement relève de la mise en place de modifications généralement bien délimitées alors que la transformation porterait sur un mouvement plus global, profond et vaste, aux implications transverses. La transformation serait aussi plus risquée que le changement. Enfin, le résultat attendu par le changement serait clair, facilement descriptible alors que le résultat attendu de la transformation garderait une part d’inconnu.

Illustration pour l'article transformation

Qu’il s’agisse de piloter le changement, la transformation ou l’innovation il faudra un responsable de projet ! Je vous invite ainsi à découvrir une espèce à protéger : « The cult of the heroic project manager ».

Last but not least…Disruptif

Définition du Petit Robert : Electricité. Qui éclate. Décharge disruptive, produisant une étincelle qui dissipe une grande partie de l’énergie accumulée.

Je vous laisse également apprécier la définition qui apparaît en haut de page d’une recherche Web :
« Qui transperce un isolant en désorganisant sa structure mécanique et chimique, momentanément ou définitivement. Perturbateur, perturbant. »

De l’autre côté de la Manche, le Robert & Collins nous indique :
disruptive : [child, behaviour] perturbateur. To be a disruptive influence : avoir une influence perturbatrice.
To disrupt voulant dire perturber, déranger, semer la confusion ou interrompre. Il y a là désorganisation.

Illustration de l'article Changement, transformation, innovation...le tout disruptif SVP !

Pourtant, voilà l’usage qui est fait aujourd’hui du substantif disruption, à l’initiative d’un professeur de Harvard, celui que certains appellent le pape de l’innovation disruptive : « L’innovation disruptive, c’est avant tout une façon de définir le processus de transformation d’un marché. La disruption change un marché non pas avec un meilleur produit – c’est le rôle de l’innovation pure – , mais en l’ouvrant au plus grand nombre. » Plus encore  » Notre époque pourrait, devrait même, être encore plus disruptive. » Ces propos sont extraits d’un article de La Tribune paru le 10 mars 2014.

Vous ne manquerez pas d’observer l’habileté remarquable à utiliser les mots changer, transformation, innovation, disruptif en deux phrases. Je m’interroge également sur cette façon d’appeler de ses vœux une époque encore plus perturbante, dérangeante…toutefois sans le dire.

En guise de résumé quelque peu impertinent

En utilisant changement, vous jouez la sécurité. Pas de risque de vous tromper. Mais certains pourront trouver que vous jouez petit bras.

Transformation, en particulier quand ce substantif est suivi de « digitale », vous assure à coup sûr de faire mouche. Mais il vous faut cependant vérifier que votre interlocuteur entend bien la même chose que vous sous ce vocable.

Innovation est à recommander si vous voulez montrer la dimension marketing et créative de votre approche.

En précisant disruptif, vous montrez que vous vous tenez au courant des évolutions de langage et que votre propos doit être pris au sérieux !

Enfin, en cas de doute, faites à nouveau appel à Boileau…

J’appelle un chat un chat et Rollet un fripon. »

Illustration article changement, innovation, transformation et disruptif