Mois : janvier 2016

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Contribuer au changement

Immobilisme fébrile ? Une proposition d’actualisation de la « complacency » de John Kotter

Regards croisés sur la première étape de Kotter

Un oxymore pour mettre en question la première des huit étapes de conduite du changement selon John Kotter, à savoir créer un sentiment d’urgence pour déclencher le changement. Selon John Kotter, cette étape est une réponse à la « complacency » qui peut régner dans l’entreprise, empêchant ainsi la prise de conscience de la nécessité du changement.

De la « complacency » au sentiment d’urgence

Illustration pour article sur Kotter

Selon Kotter, la « complacency » est le principal obstacle à créer le sentiment de nécessité, d’urgence pour initier le changement.
« Complacency » peut se traduire de différentes façons : auto-satisfaction, aveuglement, suffisance, se reposer sur ses lauriers, insouciance, excès de confiance, relâchement des efforts, inertie, manque de vigilance…
Toujours selon cet auteur, elle est très présente dans les grandes entreprises, anciennes, qui ont une culture tournée vers l’intérieur de l’entreprise et non pas vers l’extérieur.

La fable « Alerte sur la banquise », autre ouvrage de John Kotter, illustre astucieusement son propos. Quand Fred, un manchot empereur, découvre que son iceberg se fissure et s’en inquiète il doit faire face à l’immobilisme des manchots membres du Conseil de Surveillance: il y a celui qui exige des tonnes et des tonnes de chiffres pour démontrer le risque, un autre qui craint que Fred ne remette en cause sa légitimité, et alii.
Mais c’est une fable ! Cela ne se passe pas comme ça chez les humains, bien sûr. 😉

« Seuls les paranoïaques survivent »

On pourrait croire qu’Andrew Grove, ancien PDG d’Intel, répond à Kotter en titrant son ouvrage « Only the paranoid survive » qu’il publie la même année que « Leading Change », en 1996. Ne jamais être satisfait car c’est quand le ciel est bleu et que les indicateurs sont au vert que le changement est nécessaire. Après, il sera trop tard.

Les règles (non dites) ont changé. Sans prévenir. Ce qui marchait ne marche plus. Il est crucial de sentir le vent tourner. Il faut donc accepter de s’exposer au vent du changement.

C’est ainsi qu’Andrew Grove raconte avec brio l’incident du Pentium.

Agitation, en place et lieu du changement ?

Il est normal que John Kotter ne l’évoque pas dans sa première étape puisque cette étape se situe avant que le changement ne se mette en place. Pourtant, en plus de l’auto-satisfaction, j’ai observé un autre phénomène qui empêche le changement de se mettre en place : l’agitation.On observe alors des changements sans « fond », sans « sens », sans réalité. Peu importe d’ailleurs qu’ils aboutissent ou pas. Ce sont des changements qui occupent. Sans faire avancer.

Une façon d’empêcher le changement c’est de s’agiter et d’appeler cela changer. Pour autant le changement n’est pas l’agitation.

La « complacency » serait-elle désormais masquée par l’agitation sans changement ?

Je suis certaine que chacun a plusieurs exemples en tête pour illustrer mon propos, que ce soit en entreprise ou dans la vie publique.

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DRH et changement, un rôle spécifique ?

Apports de la DRH et changement dans l’entreprise

Illustration RH et changement

 

Mon billet de la semaine ouvre – je l’espère – une série d’articles sur le rôle des grandes directions fonctionnelles de l’entreprise dans les projets de changement : DRH, DAF, DSI…

Rôle des RH suivant leur place au sein de la structure projet

En s’inscrivant dans une approche très opérationnelle, on peut considérer le rôle des Ressources Humaines selon leur place au sein de la structure projet :
– responsable d’un projet de changement,  un collaborateur/une collaboratrice en poste au sein de la Direction des Ressources Humaines est nommé(e) chef de projet,
– participant(e) à un projet,  la DRH est représentée au comité de pilotage ou dans des groupes de travail.

La responsabilité d’un projet de changement confiée à un représentant de la DRH revient à la situation « classique » d’un chef de projet qui doit porter le changement dans sa globalité, et non pas seulement sous le seul angle de sa direction d’origine. Je m’intéresserai donc au second cas, celui où le représentant de la DRH est membre d’un comité de pilotage ou d’un groupe de travail. Dans ce cas, le chef de projet et les autres membres de l’équipe projet attendent de lui de prendre en charge ou de contribuer à des sujets couvrant le champ des RH. Suivant la répartition des acteurs pour chaque tâche, il pourra prendre le rôle de responsable, acteur, contributeur ou simple informé (cf. matrice RACI).

Les attentes spécifiques du chef de projet et de l’équipe projet envers le représentant de la DRH porteront sur :
– la conformité du changement aux différents aspects RH : le respect du cadre législatif et réglementaire, l’éthique, les démarches auprès des Instances Représentatives du Personnel.
– la cohérence du projet par rapport aux autres projets connus de la DRH. Le chef de projet peut ne pas avoir connaissance des projets déjà identifiés au sein de la  DRH.
– l’intégration du projet de changement à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences.
– l’intégration du projet au Système d’Information des Ressources Humaines.
– la prise en compte du projet dans les budgets relevant de la RH (formation).
– la planification et l’organisation des actions de formation.

Le chef de projet attend également du représentant de la fonction RH :
– une participation active aux instances dont il est membre,
– un partage de toutes les informations d’origine RH utiles au projet de changement,
– un conseil du chef de projet sur les aspects « humains » et la gestion du temps du changement, aux niveaux individuel et collectif.

Contribution des RH à la capacité de changer de l’entreprise

L’action des RH au changement dans l’entreprise ne s’arrête pas à leur contribution directe à des projets de changement. Il me semble que les RH peuvent participer à l’amélioration de la capacité à changer de l’entreprise par :
– une gestion des carrières proposant des parcours diversifiés, reconnaissant le métier de responsable de projet, identifiant les compétences et le savoir-être nécessaires aux acteurs du changement,
– une veille active et une réflexion approfondie sur les transformations touchant les entreprises. Quid des RH et de la transformation numérique, par exemple ?
– l’intégration du changement dans les actions de formation, notamment celles des managers.

A l’opposé, j’ai déjà eu l’occasion de m’exprimer sur les actions qui peuvent aller à l’encontre du renforcement de la capacité à changer de l’entreprise dans le billet intitulé Changement et clonage.

Et vous, qu’attendez-vous des RH en matière de changement dans l’entreprise ?

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Le changement n’est plus ce qu’il était

Le changement lui-même n’y échappe pas : le changement change !

Le changement agile : se transformer rapidement et durablement

David Autissier, créateur de la chaire sur le changement à l’ESSEC et Jean-Michel Moutot ont publié un livre intitulé « Le changement agile« .

 

Changement agile, janvier 2016

Agile, un mot que l’on entend et lit partout…Attention à ne pas re-devenir singe…;-)
Ma fierté de blogueuse m’oblige à confier que j’avais rédigé cet article avant le « contrat agile » !

Le changement lui aussi change

Il était une fois le changement, l’heureux temps où le changement était la façon de passer d’un état stable à un autre état stable mais ce temps là n’est plus. Aujourd’hui le changement est un état permanent, une manière de vivre et de penser hors du cadre. La situation ordinaire de l’organisation devient celle du mouvement et le changement est alors permanent.

Autrefois la destination du changement était posée comme connue et la conduite du changement consistait à dire « voilà ce qui va se passer » dans une approche top-down. Aujourd’hui la destination est co-construite, chemin faisant et la conduite du changement relève de l’expérientiel et d’échanges horizontaux via des RSE (Réseau Social d’Entreprise).

La conduite du changement change elle aussi : il ne s’agit plus d’accompagner un changement mais de développer la capacité à changer des personnes et des groupes en leur faisant vivre une expérience de changement au travers de dispositifs expérentiels.

Le changement agile : définir, expérimenter et ancrer

Les auteurs proposent une méthode en 3 phases où l’expérimentation est clé et a pour objectif de développer l’intelligence collective. La phase d’ancrage porte sur l’ensemble des projets au service de la transformation globale de l’entreprise au travers d’un tableau de bord de la transformation à 5 ans et de l’analyse de la capacité à changer de l’organisation et des individus la composant.

Les auteurs ont l’intelligence de préciser que cette méthode n’a pas pour but de remplacer la méthode instrumentale qui serait devenue obsolète mais plutôt de venir proposer une autre façon de faire, laissant au responsable du projet la décision de choisir telle ou telle méthode, en fonction de la nature du projet ou de l’organisation.

Dans la dernière partie de l’ouvrage « Le changement agile », David Autissier et Jean-Michel Moutot présentent 10 outils pour appliquer la méthode proposée, ainsi que quelques exemples de changement agile pratiqués chez EDF, SNCF, Société Générale ou Covéa.

Alors que le sous-titre du livre annonce « changer rapidement et durablement », il ne m’a pas semblé trouver d’éléments de réponse probants quant à la rapidité du changement. Quant au durablement, il faudra le demander aux entreprises citées dans le livre…

Une question pour terminer ce billet : pratiquez-vous le changement « agile » dans votre entreprise ?

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Faire adhérer au changement

Illustration pour adhérer au changement

Comment faire adhérer au changement

Un étudiant en M2 me demande « comment faire adhérer au changement ». Au risque de décevoir certains lecteurs,  je ne vais pas chercher à répondre directement à cette question (moult articles étant déjà disponibles sur ce sujet) mais je vais m’interroger sur la formulation et la demande en elle-même. Ce que cela peut signifier et pourquoi vouloir obtenir une telle adhésion.

Par ailleurs, rassurez-vous, je ne manquerai pas d’indiquer à cet étudiant les outils de conduite du changement ad hoc. 😉

Adhérer

3 acceptions possibles suivant les dictionnaires :
1/ être fortement attaché à une surface, y coller.
2/ partager une idée, une opinion, les faire siennes.
3/ adhérer à une organisation, un parti.

Dans le cas d’approbation d’une idée, il s’agit d’accepter, approuver, se rallier à, souscrire à.
Contraires : décliner, refuser, rejeter, repousser.
Il s’agit donc d’une décision qui relève de la personne elle-même : elle décide d’approuver ou pas, elle refuse ou pas.
Quel sens peut donc recouvrir « faire adhérer » si adhérer relève d’une décision personnelle ?
Il s’agit d’influencer et dans le cas du chef de projet d’influencer sans autorité hiérarchique. On pourra lire avec intérêt l’article de Monique Cumin qui propose des ateliers sur cette thématique.

Pourquoi chercher à « faire adhérer » ?

En quoi est-ce important de « faire adhérer » ?

Que cherche le responsable de projet en se donnant comme but de « faire adhérer » ?

Chercher à obtenir l’adhésion a t-il toujours un sens ?

Suivant la nature du changement, suivant l’acteur lui-même, suivant la catégorie d’acteurs et la façon dont le changement l’impacte, les réponses à ces questions peuvent être bien différentes.

Imaginez maintenant un comité de pilotage au cours duquel un directeur lance « Il est important que les collaborateurs adhèrent au changement ». Peut-on imaginer quelqu’un qui intervienne pour dire « Non, je ne pense pas qu’il soit important que les collaborateurs adhèrent au changement. » Pour autant, sur quoi chacun est-il d’accord ?
La DRH pense « Pas de grève d’ici la fin de l’année, la paix sociale. »
Le DAF a en tête l’amélioration fulgurante de l’EBITDA.
La dircom imagine déjà le communiqué de presse triomphal.

Qu’est-ce qui permettra au responsable de projet d’affirmer que les personnes ont adhéré ou qu’elles n’ont pas adhéré ?
Il s’agit d’aller au-delà d’opinions ou de « sentiments » diffus ou s’appuyant sur quelques anecdotes qui « ont fait du bruit ». J’invite donc à transformer une expression « vague » (=faire adhérer) en des objectifs SMART, qui feront partie intégrante du bilan de projet.

Ce qui vous fait adhérer. Ou pas !

Enfin, s’interroger sur comment faire adhérer l’autre conduit ou devrait conduire à le demander à l’autre lui-même. L’autre a certainement beaucoup de choses très intéressantes à nous apprendre sur le changement et la perception qu’il en a …

Et vous, qu’est-ce qui fait que vous allez adhérer ? Ou pas !