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Ecologie de la gestion de projet

Existe t-il une écologie de la gestion de projet ?

Proposition de définition

L’écologie peut se définir comme une doctrine visant à un meilleur équilibre entre l’homme et son environnement naturel ainsi qu’à la protection de ce dernier.

Nous vous proposons de tenter de transposer cette approche à la gestion de projet : doctrine visant à un meilleur équilibre entre le directeur de projet et son environnement (ressources de l’équipe projet, décideurs et acteurs dans l’entreprise) ainsi qu’à la protection de ce dernier.

Que s’agit-il de protéger et développer harmonieusement ?

L’énergie de l’équipe projet

Ressource à protéger, à chouchouter, à encourager, à valoriser : l’énergie de l’équipe projet ! N’est-ce pas la principale ressource du projet * ?

Une saine écologie de la gestion de projet visera par exemple à éviter un gaspillage de l’énergie de l’équipe projet dans des tâches à faible valeur ajoutée pour le projet : réunions inutiles, consommation excessive de temps à concevoir des slides qui ne seront lus par personne…je vous laisse le soin de compléter cette liste.

L’énergie de l’équipe projet est-elle une énergie renouvelable ?
Peut-être…mais elle n’est pas gratuite. Alors mieux vaut la considérer comme une ressource précieuse !

Le rythme de progression du projet

Trouver le juste rythme de progression du projet requiert un plan de charge réaliste qui tienne compte des ressources réellement disponibles. Il est nuisible de prévoir un plan de charge qui requiert un investissement « maximum » tout au long du projet lorsque ce dernier se déroule sur de longs mois ! L’effet d’épuisement des équipes viendra compromettre la qualité du projet et la capacité à trouver des solutions innovantes. Epuisement et agilité ne font pas bon ménage… « Donner le coup de collier » est momentané, pas un mode de fonctionnement permanent !

Il est important de bien prendre conscience que les ressources projet ne sont pas des ressources inépuisables. Maintenir un rythme soutenu n’aura pas seulement pour effet un épuisement physique des équipes mais aussi un épuisement moral qui se traduira progressivement par une baisse de motivation, un sentiment de ne pas « en voir le bout ». Trouver le rythme de croisière du projet c’est aussi le moyen de faire durer les équipes en leur donnant de la visibilité et des jalons réalisables.

Célébrer les jalons franchis avec les acteurs y ayant participé contribue à rythmer le projet et mesurer le travail déjà effectué encourage les acteurs à poursuivre leurs efforts. Il ne faut pas attendre la fin du projet pour célébrer les efforts de chacun mais ponctuer le projet de célébrations des étapes franchies. N’oublions pas qu’une ressource projet c’est avant tout une personne, un collaborateur, qui, pour être motivé et impliqué, doit donner du sens à ce qu’il fait (et c’est d’autant plus vrai pour les générations Y et Z / millennials qui sont aujourd’hui sur le marché du travail) : célébrer, motiver, donner de la visibilité et du sens aux membres de son équipe c’est les considérer comme étant de véritables acteurs du projet.

Le choix des engagements et des exigences
Engagements du directeur de projet

Le directeur de projet/la directrice de projet ne peut pas s’engager sur « tout », il/elle devra donc choisir ses engagements.  Un directeur de projet attentif à l’écologie de la gestion de projet s’attachera à être :

  • le gardien du temps du projet, à savoir distinguer envie ou mode d’instantanéité vs nécessité d’une durée, fausse et vraie urgence, etc.
  • le pilote avisé du drone (ou hélicoptère) capable de zoomer sur un détail puis prendre de la hauteur pour pouvoir hiérarchiser et prioriser.
Exigences du directeur de projet pour l’équipe projet

Exiger « tout » de l’équipe projet, du premier au dernier jour du projet n’a pas de sens. Là encore, le directeur de projet devra se mettre au clair sur ses exigences vis-à-vis de l’équipe projet et identifier ce à quoi il choisit de renoncer, pour assurer un développement responsable du projet.

Un directeur de projet perfectionniste veillera ainsi à ce que l’exigence du mieux ne devienne pas l’ennemi du bien et de l’agilité.

Pour préserver son équipe des sollicitations extérieures qui pourraient la ralentir ou même la perturber et s’assurer ainsi qu’elle ne gaspille pas son énergie futilement (comme cité plus haut : participation à des réunions inutiles et chronophages, production de slides non lues etc.) le directeur de projet doit avoir un rôle de paratonnerre au service de son équipe. Par cette position, le directeur de projet protège son équipe de toute pression extérieure qui pourrait perturber son fonctionnement et lui faire gaspiller son énergie sur des problématiques susceptibles de parasiter sa dynamique et sa motivation.

En matière d’engagements et d’exigences, l’enjeu est de trouver l’équilibre entre la pression des contraintes affichées, celle des contraintes réelles vérifiées et ce qui est souhaitable dans une approche plus globale de l’environnement du projet.

Image pour article écologie de la gestion de projet

La sobriété (ou frugalité)

Le développement sobre est régulièrement cité pour le carbone. En management de projet, un développement sobre pourrait préférer la réflexion à l’agitation. On le sait bien, l’agitation cache souvent l’évitement du travail à faire, du problème à résoudre…La production de mails tous azimuts ou de slides ppt à la pelle ne relève t-elle pas parfois du cache misère et de l’évitement de la réflexion ?

La sobriété pourrait aussi porter sur le respect du fonctionnement du cerveau humain qui ne sait pas exécuter deux tâches simultanément (apport des sciences cognitives) : la course au multitâche est parfois contre-productive. Participer à une réunion tout en traitant ses mails et avalant un sandwich, par exemple.

La confiance

Le rôle de la confiance dans l’écologie de la gestion de projet nécessiterait de plus amples développements…et de nouveaux articles de blog à rédiger !

Disons simplement qu’une confiance retrouvée fait baisser les coûts et augmente la responsabilisation des acteurs.

Alors, qu’en pensez-vous ? Existe t-il une écologie de la gestion de projet ?

Cet article ne constitue qu’une première ébauche demandant à être enrichie de vos témoignages, critiques et expériences !

Article rédigé par Sophia Rifaï (voir son profil LinkedIn) et Laurence Vallée

* L’article concerne principalement les projets de transformation organisationnelle avec une composante SI forte.

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Communication projet : trouver la « bande passante » adaptée à vos besoins

Comment faire entendre la voix de votre projet

Pour le chef de projet, la communication projet peut s’avérer un exercice délicat, voire décevant. La multiplicité des projets au sein de l’entreprise, la place prise par les projets « phares » – plan d’entreprise, actions commerciales – laisse parfois peu d’opportunités de faire entendre votre projet : plus aucun espace disponible pour le moindre entrefilet dans la newsletter d’entreprise, projet ne cadrant pas avec la ligne éditoriale de l’intranet, budget infographie déjà entièrement consommé…

Courage !

Cet article vous propose quelques conseils et « trucs et astuces » pour trouver et optimiser la « bande passante » adaptée à votre communication projet.

Faire appel aux pro de la communication

Le vaillant chef de projet que vous êtes se rapprochera des équipes de la Direction de la Communication Interne pour cadrer la communication projet :

  • Pour quoi communiquer ? Les « messages » à transmettre.
  • Pour qui communiquer ? Une liste précise des populations concernées par la communication projet.
  • Quand communiquer ? Une première ébauche de planning de communication.
  • Avec quels moyens communiquer ? Les éléments budgétaires (portés par le projet, la Direction de la Communication…).

Donner du poids à votre communication projet

Lorsque vous prendrez contact avec la Direction de la Communication pour demander votre part de la « bande passante » (newsletters, intranet, actions spécifiques), il est fort probable que le plan d’entreprise et les opérations commerciales du trimestre en auront déjà pré-empté la plus grande partie…Il vous faut donc trouver le moyen de donner du poids à votre communication projet pour justifier d’occuper la « bande passante ».

Faire appel au sponsor du projet

Si votre projet bénéficie d’un sponsor, ce dernier sera probablement ravi que vous lui proposiez d’intervenir via un entretien ou une vidéo pour parler du projet qu’il parraine. Vous vous appuierez ainsi sur « les mots du sponsor » pour relayer la communication projet au sein des populations ciblées.

Il vous faut cependant vous s’assurer que ce sponsor est une figure connue et reconnue parmi les populations que cible votre communication. Faire appel au Directeur de la Conformité pour s’adresser à des populations commerciales ne garantit pas un succès immédiat…

Rapprocher votre communication projet  de celle d’un grand programme

La taille de votre projet ne vous permet peut-être pas d’être considéré comme sujet prioritaire lors des comités de rédaction des newsletters internes et votre budget de communication est peut-être extrêmement réduit. Dans ce cas, il peut s’avérer indispensable de se rapprocher d’un projet « poids lourd », d’un programme prioritaire voire du plan d’entreprise pour pouvoir être embarqué dans la « bande passante » établie par la Direction de la Communication. Il vous reviendra de démontrer au directeur de programme concerné et à la Direction de la Communication en quoi il est pertinent d’intégrer votre projet dans leur plan de communication (lisibilité, perception par les utilisateurs d’une réflexion et communication globales par la Direction Générale, cohérence entre projets, etc.).

Bien choisir votre approche et les canaux de communication

Parler aux utilisateurs de ce qui les intéressent !

Vous êtes sans doute très fier/fière de la technologie dernier cri utilisée pour le développement de votre projet ou même des subtilités juridiques de ce nouveau projet réglementaire…le hic…c’est que cela n’intéresse pas les futurs utilisateurs, des commerciaux qui ont l’oeil rivé sur leurs objectifs commerciaux ! Si vous devez vous adresser à des commerciaux parlez ventes, des financiers ROI, des spécialistes marketing « consumer experience ». Oubliez votre projet et parlez aux utilisateurs de leur propre métier…pas du vôtre !

Les professionnels de la communication (Direction de la Communication) vous aideront à effectuer cette « transposition » pour vous rapprocher des centres d’intérêt des populations auxquelles est destinée votre communication projet.

Faire appel aux équipes de communication décentralisées

Les grandes structures disposent d’une Direction de la Communication Interne mais aussi d’équipes de communication décentralisées ou spécialisées par domaine, au plus près des utilisateurs visés par votre projet. Vous gagnerez à les identifier, vous rapprocher d’elles et mettre en place avec leur support une communication « terrain » qui pourra se présenter comme une déclinaison de la communication diffusée par la Direction de la Communication Interne.

Initier et favoriser la communication virale

Faire parler de votre projet sur les blogs de l’entreprise, les espaces managériaux, les communautés en lien avec le domaine traité par votre projet peut s’avérer très efficace, notamment pour obtenir des retours (« feedbacks ») des utilisateurs. Vous pouvez faire appel à vos alliés, vos « amis » pour initier la communication virale.

SI votre projet n’est pas éligible à une communication urbi et orbi, visez une communication projet opérationnelle, de proximité !

Et vous, quels autres « trucs et astuces » utilisez-vous pour faire entendre la voix de votre projet et optimiser sa « bande passante » ?

Illustration pour communication projet

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Equipe projet et management transverse

Comment gérer une équipe projet transverse

Cet article vise à donner quelques conseils de bon sens au chef de projet disposant d’une équipe projet « transverse », c’est-à-dire qui n’est pas sous son autorité hiérarchique directe.

Structuration de l’équipe projet

Il m’arrive d’entendre des chefs de projet dire « Je n’ai pas d’équipe projet ! » alors qu’ils disposent bel et bien d’une équipe projet…mais transverse.

Une équipe projet transverse est une équipe dont les membres sont rattachés hiérarchiquement à des entités autres que celle de la direction de projet : directions de marchés, DSI, direction juridique, achats, etc. Ce cas est de plus en plus fréquent, pour ne pas dire omniprésent, dans les grosses structures. Il est en effet de plus en plus rare que le chef de projet dispose d’une équipe sous son autorité directe.

Le chef de projet doit donc pratiquer ce que l’on appelle « management transverse » pour constituer et animer son équipe projet.

Au démarrage du projet, le chef de projet doit rencontrer chacun des n+1 des membres de l’équipe projet pour clarifier avec eux « les règles du jeu ». Par exemple,
– participation des membres à des points équipe, sans présence des n+1,
RACI sur les tâches du projet, le n+1 pouvant être « I » (informé) et devant accepter de ne pas être positionné « R » (responsable) ou « A » (accountable dans la version anglaise du RACI),
– fonctionnement de l’équipe projet en mode plateau,
– temps consacré au projet pour les membres n’étant pas affectés à 100% sur le projet.

Dans le cadre du projet, le membre de l’équipe projet doit comprendre que « son chef au quotidien » est le chef de projet. Le cadre préalablement défini entre le chef de projet et le hiérarchique,  puis partagé avec le membre de l’équipe, doit permettre à ce dernier de se sentir à l’aise dans son action et dans son reporting. En cas de doute ou de confusion, il lui revient de solliciter le chef de projet et son n+1 pour clarifier le point.

Relations de l’équipe projet avec la direction de programme (ou niveau supérieur du projet)

 

Illustration pour article équipe projet

Pour les projets rattachés à un programme ou une direction de projet de niveau supérieur, comme un projet de périmètre français rattaché à un projet de niveau européen, il est nécessaire de clarifier la communication entre l’équipe projet et la direction de programme.  

Le chef de projet doit fixer quelques règles simples de communication à son équipe projet. Ces règles devront être partagées avec la direction de programme. En particulier :
– Désigner les personnes autorisées à échanger avec la direction de programme, en fonction des thèmes ou livrables du projet,
– Réorienter la demande vers la personne ad hoc, en cas de sollicitation de la direction de programme auprès de personnes non autorisées.
– Mettre en place des points de contact réguliers avec la direction de programme, en distinguant les participants réguliers en nombre réduit des « invités » en fonction des sujets composant l’actualité du projet et du programme.

La communication s’effectuant essentiellement par courriel il peut également s’avérer utile de rappeler les règles basiques de bon fonctionnement des courriels :
– Indiquer un seul destinataire à un courriel pour action,
– Limiter l’usage du « répondre à tous »,
– Arrêter la cascade de courriels et prendre son téléphone pour parler à la personne à l’origine des courriels successifs.

 

Avec l’ensemble de ces règles – que du bon sens ! – la vie de chef de projet devrait gagner en confort ou …perdre en inconfort !

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Pour patienter en attendant un nouvel article…

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Il y a des mois comme ça…

…sans parution d’article !

 

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Pas d’article ce mois-ci !

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« Que se passe t-il ? » ou Le symptôme d’un changement sociétal

Nous vous proposons ce mois-ci un rapport d’étonnement sur ce qui nous paraît être le symptôme d’un changement sociétal à moins qu’il ne soit que perception illusoire

Vous ne trouverez donc pas ici de solution prête à l’emploi en réponse à un problème bien circonscrit mais un questionnement dont nous espérons qu’il fera écho à vos propres réflexions et interrogations.

Il est une fois…quelques aventures en terre inconnue humaine

Les interactions humaines nous laissent de plus en plus souvent décontenancés, voire démunis. Pour illustrer notre propos, quelques anecdotes puisées dans le quotidien de nos vies ou celles de nos proches.

  • Une cliente prend RV chez sa coiffeuse. Ne vient pas au RV. Ne prévient pas.
    Une semaine plus tard, elle appelle sa coiffeuse pour prendre RV (2). Ne vient pas au RV (2) Ne prévient pas (2).
    Une semaine plus tard, elle appelle sa coiffeuse pour prendre RV (3). La coiffeuse l’informe qu’elle est au regret de ne plus pouvoir accepter de lui réserver un créneau sur son agenda.
  • Une réunion est organisée pour répondre à la demande d’un manager. En se rendant à la réunion, un des participants aperçoit le manager en train de prendre un café dans l’espace pause détente. Dans la salle de réunion, les participants s’étonnent de l’absence prolongée du manager. Au bout de 30 minutes, sans nouvelle du manager, ils quittent la salle pour rejoindre leurs bureaux. Sur le chemin, ils croisent le manager qui leur lance « On n’a pas une réunion ensemble ? »
  • Une direction générale lance un projet stratégique à réaliser dans des délais très courts. Un chef de projet est choisi, l’équipe est mobilisée, mise en tension. Les travaux avancent vite. La finalisation requiert quelques décisions de direction. Le chef de projet en réfère au comité de direction. Demande de RV, sollicitation par téléphone et par courriel, en vain pendant 2 mois. Pas de réponse : un comité de direction muet … Finalement, le chef de projet reçoit un mail d’un membre du comité « Où en êtes-vous dans ce projet ? Nous avons pris un retard énorme c’est inadmissible ! »

Mais encore…

  • Un manager envoie assidûment des comptes rendus d’activité à sa direction et régulièrement il se voit poser des questions dont les réponses sont traitées dans les documents transmis.
  • Un particulier à la recherche d’une place de parking à louer répond à une annonce et fixe RV avec le propriétaire pour que celui-ci puisse vérifier que la place de parking correspond bien à ses besoins. A l’heure dite, le propriétaire attend, personne ne vient. Il envoie un SMS au locataire potentiel. Puis un second. Finit par obtenir un message expliquant que le potentiel locataire de parking a été retenu à son travail. Magnanime, celui-ci précise « Ne m’attendez pas ». Sans chercher à reprendre RV.

En quoi ces anecdotes trouvent-elles leur place sur un blog dont le but est de donner quelques repères sur les changements en entreprise ?

En quoi ces « saynètes » seraient-elles révélatrices d’un changement sociétal à l’œuvre ?

Y a-t-il matière à débattre ?

Il importe tout d’abord de s’interroger sur la réalité ou non d’un changement.

A la lecture de ces quelques anecdotes, certains d’entre vous peuvent se dire que ce type de comportement a toujours existé, que ces personnes ont eu à interagir avec des individus mal élevés et que cela relève de faits anodins, sans conséquences graves, qui ne méritent pas que l’on s’y attarde et ne relèvent pas d’un changement sociétal.

D’autres peuvent aussi considérer que ces historiettes relèvent de la mise en place d’une nouvelle norme sociale (« c’est comme ça ») et qu’il serait vain de chercher à comprendre leurs ressorts ou identifier leurs éventuelles conséquences.

Les auteurs de ce billet observent que ces récits ne sont qu’un échantillon de ce que l’on peut se raconter régulièrement, entre amis, entre collègues, entre fournisseur et client sur le mode « de mieux en mieux et de pire en pire ». Ces narrations répondent au besoin d’exprimer leur désarroi de la part de ceux qui sont parties prenantes de ce type de situations qui auront été vécues comme inédites, surprenantes et désagréables, déstabilisantes et difficilement « gérables ». Dans certains cas, cela peut être vécu comme un affront fait à la personne, une forme d’indifférence pour les attentes et besoins de l’individu.

Affaire de conscience ?

Le comportement observé va souvent à l’encontre des intérêts de la personne à l’origine du comportement dérangeant.  Le changement est donc peut-être à chercher du côté d’une absence de prise en compte de l’autre, de soi, ce qui amène la question troublante d’une éventuelle absence de conscience.

Absence de conscience des conséquences pour l’autre, voire même pour soi (ses propres intérêts) :  pas de prise de conscience de l’enjeu pour la coiffeuse (perte de chiffre d’affaires pour cause de RV non annulé), pour le propriétaire qui attend debout 30 minutes dans le parking, pour le chef de projet qui a besoin d’une réponse pour pouvoir poursuivre son travail.

Selon Descartes la conscience serait la connaissance de ce qui se passe en soi et hors de soi. Conscience immédiate (celle qui nous met en relation avec le monde – Je vois un collaborateur) ou conscience réfléchie (celle qui consiste à prendre conscience de soi en train de percevoir), on considère ainsi que la conscience est le propre de l’homme, par opposition aux animaux ou aux plantes qui en sont dépourvus. Si la conscience définit l’homme, que dire de l’absence de conscience ?

Comment qualifier les changements en jeu ?

Nous ne décelons plus la logique de l’autre, sa rationalité.

Nos grilles de lecture habituelles ne nous permettent plus de décoder le comportement de l’autre, que l’on perçoit comme un comportement altéré. Sous l’effet du stress ? de la difficulté à tenir sa place d’adulte dans une vie contemporaine vécue comme difficile, qui nous dépasse ?

Face à ce comportement modifié, nous sommes un peu comme une poule devant un couteau ! Nous restons ébaubis, coi, saisis.

Peut-être pouvons-nous utilement nous rapprocher de l’analyse de Zygmunt Bauman (La vie liquide) et acter que l’humain n’est plus qu’un objet de consommation comme un autre. Jetable dès qu’il n’est plus utile à satisfaire l’envie ou le besoin du moment. L’autre n’est plus individu, sujet, ayant droit, mais simple objet de consommation. Cette grille de lecture peut nous aider à appréhender ces comportements altérés susceptibles de nous déstabiliser. Se rappeler qu’aux yeux de l’autre je ne suis peut-être pas considéré comme un être, un sujet de droit mais un simple objet de consommation…

Bref, l’autre ne me calcule pas !

En quoi peut-on parler de changement sociétal ?

Dans chacune des anecdotes citées en exemple, nous sommes face à des conceptions de l’interaction humaine probablement très différentes de part et d’autre.

Sommes-nous à la croisée des chemins entre engagement et désengagement ?

Existe-t-il d’autres approches sociologiques que celle de Zygmunt Bauman pour explorer ce phénomène ?

Photo Leontine Relange changement sociétal

Quelles sont les conséquences possibles de ces changements ?

« Je ne louerai mon parking qu’à une personne que je connais déjà »

« La direction se fiche complètement du projet »

« Je n’ai plus ma place là-dedans »

Pour ceux qui sont affectés par ce qui semble relever d’un mouvement de fond, d’un changement sociétal en train de se mettre en place, les conséquences potentielles ne sont pas négligeables :

  • Manque de confiance en soi.
  • Apparition de croyances limitantes, génératrices de la peur de l’autre.
  • Recherche de « l’entre soi », voire repli sur soi.

La source de ces possibles souffrances ne nous semble pas relever d’un processus d’acculturation mais d’une dynamique sociale ayant modifié les comportements d’individus initialement d’une même culture.

Comment y répondre ? Peut-on y répondre ?

Tout le monde s’accorde à dire que le monde est désormais VUCA (Volatility – Uncertainty – Complexity – Ambiguity) et comme toujours, chacun fait comme il peut.

Ici, il s’agit de trouver sa propre approche pour être le moins inconfortable possible, face à ces situations de comportement altéré.

Parmi les anecdotes citées, la coiffeuse a su trouver une réponse qui paraît pleinement adaptée par la protection qu’elle met en place.

Certains, reconnaissant les sentiments et les émotions de leurs interlocuteurs feront preuve d’empathie. Les pratiquants de la CNV tenteront sans doute d’aller sur la colline de l’autre et entamer une danse entre leurs besoins et ceux de l’autre.

Et vous ?
N’hésitez pas à laisser vos commentaires sur le blog !

Quant à nous, nous ne manquerons pas de vous tenir informés dès que nous aurons trouvé la solution prête à l’emploi…

Billet rédigé par Léontine Relange et Laurence Vallée

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Critique du changement selon « La vie liquide »

Zygmunt Bauman et sa critique du changement

Ceux qui conduisent le changement en entreprise considèrent le « changement permanent » comme un élément de contexte qui va de soi, une donnée de base. Aussi est-il utile de prendre du recul et de lire ou relire la critique du changement selon « La vie liquide », de Zygmunt Bauman. Dans son célèbre ouvrage, le sociologue disparu en 2017 décrit notre vie contemporaine prise dans le flux continu de la mobilité et de la vitesse, voire de l’accélération. Triomphe du consumérisme où l’homme devient lui-même objet de consommation avec une date limite de consommation au-delà de laquelle il n’est plus bon à rien d’autre qu’être jeté.

Le regard critique de Bauman sur le changement apparaît notamment dans les chapitres « Des consommateurs dans la société moderne liquide », « Apprendre à marcher sur des sables mouvants » et « Penser dans de sombres temps (relecture d’Arendt et d’Adorno) ».

 

Illustration pour blog changement violet

Je vous laisse savourer quelques extraits…

Capacité à oublier instantanément

Pour illustrer son propos, Zygmunt Bauman analyse les qualités requises pour les missiles intelligents, aisément transposables à nous-mêmes…
« Ce que le « cerveau » d’un missile intelligent ne doit jamais oublier, c’est que le savoir qu’il acquiert est éminemment jetable, valable uniquement jusqu’à nouvel ordre, utile seulement à titre provisoire, et que la garantie du succès tient à ce que l’on ne laisse pas passer l’instant où le savoir acquis perd son utilité et doit être mis au rebut, oublié et remplacé. »

A méditer pour tous ceux qui ont appris que conduire le changement commençait par construire une vision partagée, avec un but « fixe » à atteindre…

Changer sans perspective de victoire finale ni ligne d’arrivée ?

« Quand la cible n’est pas fixe, il est évidemment impossible de savoir à quelle distance on se trouve d’elle, et combien de temps on devra encore se battre pour l’atteindre. Cette incertitude est inamovible. Elle ne s’en ira pas, à moins que nous jetions l’éponge, que nous abandonnions tout espoir de victoire et que nous stoppions nos efforts. »

Combien de projets « avec cible mouvante » aujourd’hui dans les entreprises en pleine transformation ?…Combien de projets où l’épuisement et la perte de sens gagnent en cours de route ?

Changement à perpétuité ?

Après les missiles intelligents, Bauman nous parle des héros contemporains.
« Ils ne sauraient comment s’y prendre si on leur demandait de rester tranquillement assis. Le rejet du changement lui-même leur impose d’agir. Ils sont en mouvement parce qu’ils doivent être en mouvement. Ils bougent parce qu’ils ne peuvent s’arrêter. Telles des bicyclettes, ils ne tiennent debout qu’en roulant. Ils semblent suivre le précepte de Lewis Caroll : « Ici, vois-tu, on est obligé de courir tant qu’on peut pour rester au même endroit. »

« A leurs yeux, être en mouvement n’est pas une entreprise provisoire qui finira par tenir sa promesse et ainsi annuler sa propre nécessité. Etre en mouvement n’a qu’un but : rester en mouvement. »

Le changement, comme fin en soi…

Produit fini et déchet

« Le déchet est le produit fini de toute action de consommation. (…)De nos jours, c’est au tour de la partie utile d’avoir une durée de vie brève, d’être volatile et éphémère, afin de céder sa place à la nouvelle génération de produits utiles. Seuls les déchets ont tendance à être (hélas) solides et durables. « Solidité » est désormais synonyme de « déchet ». »  

Cette analyse de l’action de consommation pourrait-elle aussi s’appliquer au travail, aux résultats de notre travail alors que nous vivons le renversement des valeurs attachées à la durée et l’éphémère ? La valeur nouveauté trône désormais au-dessus de celle de durabilité, sachant la réduction du laps de temps séparant le manque de l’obtention. En d’autres termes, le « time to market ».

« On connaît du changement, encore du changement, toujours du changement, mais pas de destination, pas de limite finale, pas d’anticipation d’une mission accomplie. Chaque instant porte en lui un nouveau départ et la fin : autrefois ennemis jurés, aujourd’hui frères siamois. »

Voilà de quoi nourrir votre réflexion critique du changement pour toute l’année non ? 😉

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Dernier billet de 2017

En 12 points, pour dire au revoir aux 12 mois de l’année 2017

  1. Des mots et des choses. Ce n’est pas une référence à l’ouvrage de Michel Foucault mais une simple observation sur l’usage de mots-antiennes tels que agilité, co-construction, disruptif…qui finissent par être vidés de tout sens.
  2. L’écart vertigineux entre le discours institutionnel et la réalité du management de proximité.
  3. Le sens de l’engagement et de la transmission.
  4. Les billets que je n’ai pas su écrire…
  5. Les billets que je n’ai pas osé écrire…
  6. En photo : Illustration dernier billet 2017
  7. Le plaisir des chatbots parce qu’ils ne font jamais la tête quand je leur pose une question ! 😉
  8. Un article sur les évolutions de la conduite du changement opérationnelle, « La conduite du changement à l’épreuve de l’accélération » rédigé avec punch et humour par Michel Perrault (son blog, ici)
  9. Une belle présentation de Thierry Spencer (blog sensduclient.com) sur les tendances clients 2018, avec la participation de deux comédiens talentueux pour improviser sur scène le client odieux ou le robot-vendeur (cf. point 7 !)
    Présentation tendances clients 2018
  10. La joie d’une réunion productive où chacun a montré son engagement pour la réussite du projet, quitte à oublier pour un temps les structures, les répartitions des rôles et les prérogatives un peu désuètes pour partager le plaisir de travailler ensemble et trouver des solutions pertinentes et efficaces.
  11. Il est urgent de réfléchir. On l’entendrait dire de plus en plus souvent…mais pas encore assez souvent ?
  12. A vous de l’écrire !

 

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Nihil novum sub sole ?

Miscellanées à l’heure d’hiver

Noël commence désormais à la Toussaint, si l’on en croit les vitrines des commerces…

En entreprise, le changement est annoncé comme permanent. Il faudrait donc une organisation de la transformation permanente, qui mettrait le collaborateur au centre du dispositif. Les anciens ont déjà connu la loi de l’actionnaire puis la centricité client et au moment où certains voudraient remettre au goût du jour le rôle des collaborateurs qui sont au plus proche des clients d’aucuns annoncent la mort prochaine du salariat. Dès lors, comment mettre au coeur du dispositif du changement des personnes qui n’appartiennent pas à cette organisation ?

« Quelle est la fonction primitive du langage ? C’est d’établir une communication en vue d’une coopération. » (Bergson, La Pensée et le Mouvant). Prenez un instant. Pensez aux propos prononcés lors de vos réunions. Revenons à la fonction primitive du langage selon Bergson. 

Le Sacre, ballet de Pina Bausch, toujours nouveau, poignant et fort semble commencer dès la pose de la terre qui recouvrira le plateau du Palais Garnier, avant même que la première danseuse n’entre en scène et ne nous entraîne avec elle dans sa danse primitive…  

Envie de rapprocher Nihil novum sub sole de E pur si muove !…

Nihil novum sub sole : rien de nouveau sous le soleil, expression tirée de la Bible (Vulgate)

E pur si muove ! : et pourtant elle tourne ! Phrase attribuée à Galilée, en parlant de la Terre bien sûr !