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Comprendre le changement Piloter le changement

La crise sanitaire au prisme de la conduite du changement : un cas d’école ?

Impossible pour une consultante en management, orientée conduite du changement, de ne pas oser un parallèle entre la conduite du changement menée par le gouvernement dans le cadre de la pandémie et celles mises en place lors de projets en entreprise. Occasion de passer en revue quelques « incontournables » des théories de la conduite du changement en entreprise.
Dans ce modeste article de blog, une simple ébauche, vous ne trouverez ni recette ni solution toute prête, simplement, peut-être, quelques éléments de réflexion.

  • L’initiateur du changement est celui qui sait

Patatras ! A l’occasion de la crise sanitaire cette croyance a dégringolé de son trône ! Beaucoup ont même été décontenancés que le pilote du changement (pour faire simple disons le gouvernement) ne soit pas omniscient, à chaque instant.

En entreprise, dans grand nombre de cas, l’initiateur du changement planifié, dirigé, sait. Plus ou moins. Au fil du temps, l’équipe en charge va devoir gérer des évolutions : réglementaires, du marché, des concurrents…Ces évolutions seront d’autant mieux gérées que la vision cible aura été explicitée, partagée et rappelée très régulièrement. Chacun a besoin de comprendre pour quoi on doit mobiliser toute cette énergie, tous ces efforts. Pas seulement « pourquoi » mais « pour quoi ». De plus, le « pour quoi » doit être perçu comme un bénéfice. C’est la dure loi de la conduite du changement…

Autre différence essentielle en entreprise : les populations cibles (celles qui vivent le changement) n’assistent pas aux débats d’experts, de sachants montrant qu’à un instant t, ils ne savent pas. Ils ne savent pas tout ET ils doivent initier puis piloter le changement. Les querelles d’experts au début de la crise sanitaire ont rappelé aux initiateurs du changement en entreprise, si besoin était, que les débats d’experts n’ont pas à être partagés avec ceux qui n’ont pas la charge de piloter le changement. Ce qui peut être perçu de l’extérieur comme absence de compétences va créer de la peur, voire un risque de défiance et décrédibilisation de celui qui va ensuite devoir mettre en œuvre les mesures du changement. Pas top pour préparer un changement, mais excellent pour alimenter la résistance au changement !

Au fond, nous avons beaucoup de chance en entreprise de ne pas avoir à rendre public les multiples échanges et tâtonnements des équipes en charge des programmes, tout en respectant l’information des instances représentatives du personnel et recueillant à cette occasion des éléments qui seront fort utiles à la conduite du changement.

Tous ces « débats » publics sur la crise sanitaire ont aussi rappelé l’impasse que constitue le « J’ai raison, tu as tort. » En matière de changement, ça ne fait pas avancer les choses. On peut exprimer à l’autre pourquoi on fait tel choix, exposer son raisonnement et ses croyances mais de là à dire « J’ai raison et toi tu as tort »… Cela ne va pas aider l’autre, la posture d’aidant étant pourtant celle qui marche le mieux (ou le moins mal) quand on est dans le rôle d’initiateur du changement.

Par effet miroir, beaucoup de ces échanges publics ont pu également nous ramener à l’importance de la sobriété, la prise de distance, la précision et la mesure dans le propos. Ne pas perdre de vue l’objectif du changement, ne jamais s’en écarter. Ne pas dériver. Ne pas détourner l’effort de son objectif. Comme le rappelait récemment le directeur de l’AP-HM, se faire vacciner (ou pas) n’est PAS un acte de soutien (ou non) au gouvernement.

Je reviens à l’entreprise : l’initiateur du changement, ce qu’il représente, ne doit pas faire oublier l’objectif du changement. La conduite du changement élaborée par un programme ne doit pas être ressentie par ceux qui vont avoir à vivre les changements comme le changement du programme, la propriété, la chose du programme.

Enfin, ne présupposons pas que nous savons ce que pensent ceux qui vont vivre le changement. Interrogeons-les ! (cf. baromètre ICAP)

  • La perception des bénéfices n’est pas la chose du monde la mieux partagée

« Contrairement à ce que disent certains, l’état d’esprit du pass n’est pas du tout de pousser les non-vaccinés à se faire vacciner ou les punir. C’est de permettre à ceux qui sont vaccinés d’avoir une vie la plus normale possible malgré le contexte. » aurait déclaré le Ministre des Solidarités et de la Santé au magazine Society.

Propos surprenant, l’instauration du pass sanitaire ayant été relayée dans les media comme le bâton brandi pour amener les hésitants à aller se faire vacciner. Cependant, ce propos du ministre peut aussi faire référence à un différentiel d’analyse de la situation. Le pass est considéré comme « bâton » si l’on considère que la situation normale est l’accès de tous aux cafés et lieux culturels mais il peut être perçu comme « carotte » ou « cadeau » s’il permet d’accéder à des lieux qui « devraient » ou « risqueraient » d’être fermés. En revanche, il me semble difficile de le voir comme un « outil neutre », hors champ punition-récompense, à ce stade de la conduite du changement.

On voit là le type de malentendu qui peut émerger lors d’une conduite du changement quand l’écart des visions sur une même situation n’est pas explicité mais seulement sous-entendu. Le bâton perçu par ceux qui doivent vivre le changement serait carotte (ou même pas ?) dans l’esprit de ceux qui pilotent le changement. Afin d’éviter d’en arriver là, en tant qu’initiateurs du changement, soyons en permanence vigilants aux évidences qui ne le sont que pour nous-mêmes, tout en sachant que l’exercice est…impossible ?
La conduite du changement nous ramène constamment à la modestie, c’est là une de ses nombreuses vertus 😉

Bâton ou carotte (à un certain stade, rien ne peut plus être perçu comme « outil neutre »), il me semble que cela nous renvoie aussi au diagramme de Knoster, Villa et Thousand. L’absence de bénéfices ou perception de bénéfices génère de …la résistance.

  • Qui sont les relais du changement ?

Propos d’un restaurateur de bonne volonté qui venait de s’organiser pour contrôler les pass sanitaires de ses clients : « Nous restaurateurs ne sommes pas les relais du gouvernement ».

On ne dira jamais assez l’importance des relais du changement et des relais managériaux pour ceux qui initient le changement. Je vous renvoie à vos ouvrages préférés sur le sujet…
Dans les structures de grande taille, le changement ne s’applique jamais directement de l’initiateur à la cible. Il y a toujours des relais, souvent un peu oubliés ou négligés. C’est pourtant eux qui sont sur le terrain et se retrouvent au contact direct des réactions des populations cibles. Les relais ont besoin de recevoir des signes de reconnaissance. Ne serait-ce que pour pouvoir compter sur eux lors du prochain changement à gérer. Ceci dit, je sais la difficulté à traiter ce point en entreprise de grande taille…

Je voudrais aussi citer le cas des relais « spontanés » ou « auto-désignés ». Dans l’exemple de la crise sanitaire en France, des citoyens se regroupent pour tenter de dialoguer et répondre aux sceptiques et antivax sur les réseaux sociaux, de façon bénévole. Certains obtiennent même le statut de service de presse en ligne. Bravo à eux !
En entreprise, l’équipe en charge du changement pourra regarder ce qui se passe sur les réseaux sociaux internes ou susciter le partage des bonnes pratiques et identifier ainsi ces relais « spontanés ».

A l’échelle d’un pays, dans la gestion de la crise sanitaire actuelle, on retrouve tous les grands leviers, tous les risques d’une conduite du changement pour un projet d’envergure au sein d’une entreprise. Il me semble cependant que l’irrationnel, bien que présent en entreprise, ne peut s’y octroyer une place aussi importante que celle prise dans le débat public actuel. Mais nous touchons là à un autre sujet…

Il y a bien d’autres champs à explorer sous l’angle de la conduite du changement. J’aurais pu aborder l’évaluation de la résistance au changement, la mise en place d’un changement sur un « terrain » déjà très fragilisé, le courage dans la conduite du changement, l’absence de repères communs, le choix des mots, l’exploration du champ des possibles, l’effet bulle (d’angoisse, de colère, de ressentiment) qui gonfle qui gonfle qui gonfle…
Ce sera peut-être l’objet de prochains articles sur ce blog…

Et vous, au prisme de la « conduite du changement », vers quelles réflexions vous conduisent les différentes adaptations que nous vivons chacun d’entre nous, depuis le début de la crise sanitaire ?

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Piloter le changement

Le baromètre ICAP pour mesurer le changement en cours

Au sein des directions de programmes, les collaborateurs en charge de produire les livrables de la conduite du changement (formation, communication, réunions d’embarquement…) sont parfois frustrés de ne pas pouvoir répondre à cette question « Les actions lancées produisent-elles bien l’effet attendu parmi les populations cibles ? »

Le baromètre ICAP est un outil simple à mettre en oeuvre, pour mesurer l’efficacité des actions de conduite du changement et identifier le changement à l’oeuvre. ICAP veut dire Information, Compréhension, Adhésion et Participation.

Des questionnaires composés de 3 à 4 questions pour chacun des axes ICAP permettent d’évaluer à intervalles réguliers (tous les 3 mois, par exemple) la progression du niveau de l’information, puis de la compréhension. Les résultats des questionnaires vont donner des indications utiles sur ce que l’on appelle « adhésion » (ce terme est sans doute trop ambitieux) et la participation, à savoir la capacité d’un collaborateur à transmettre à ses collègues le changement (l’expliquer, le promouvoir).

Les résultats obtenus sont comparés à des courbes théoriques de changement « type ». Les personnes en charge du changement peuvent ainsi s’appuyer sur ce baromètre pour évaluer ce qui se passe sur le terrain et éventuellement corriger leurs actions.

Dans les grandes structures, les équipes en charge des actions de conduite de changement peuvent ne pas être en relation directe avec les populations cibles. Je propose alors le baromètre ICAP aux directeurs de programmes qui se sentent loin du terrain, sans moyen de contrôler si les actions lancées par leurs équipes produisent bien les effets escomptés parmi les collaborateurs qui vivent le changement initié.

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Contribuer au changement Piloter le changement

Contenu d’un plan d’actions de conduite du changement

Ce mois-ci, un article pratico-pratique sur le contenu d’un plan d’actions de conduite du changement.

Que doit contenir le livrable appelé plan d’actions de conduite du changement ?

La vision

Si vous n’êtes pas familier de John Kotter et de ses étapes du changement, pas de panique ! 😉
Projetez-vous en cible, une fois le changement, le projet fini. Comment fonctionnera le système ? En quoi sera t-il mieux qu’avant ? En quoi répondra t-il aux enjeux identifiés ?

Notez les fruits de votre réflexion de façon synthétique dans le plan d’actions.

C’est à partir de cette vision que vous pourrez construire votre plan d’actions de conduite du changement.

illustration conduite du changement

Le chemin

Indiquez également la façon dont vous allez rythmer la conduite du changement. La conduite du changement n’est pas « instantanée », ni « one shot ». Concevez le chemin que vous souhaitez donner à vos actions de conduite du changement.

Les populations cibles

Il s’agit d’identifier exhaustivement les différentes populations concernées par les changements à venir. Ce travail aura probablement été effectué antérieurement à la rédaction du plan d’actions de conduite du changement, à savoir au moment de l’analyse avec le modèle OMOC.

Les relais du changement

Indispensable ! Identifiez les personnes, les fonctions, les responsables sur lesquels vous pourrez vous appuyer pour transmettre « les bons messages ».

illustration conduite du changement

Les relais managériaux

La gestion du changement fait partie du périmètre de responsabilité des managers. Pour s’assurer que les managers des populations cibles puissent agir en véritables « relais », il est indispensable de les « embarquer » dès le début du projet ou au moins en amont des premières actions de conduite du changement. Leur information doit précéder celle des populations cibles.

Dans le plan d’actions, il convient d’identifier les « strates » managériales et le rôle que vous attendez d’elles dans le cadre de la gestion du changement.

Les livrables

Identifiez les livrables nécessaires pour la formation, la communication et les actions spécifiques d’accompagnement des relais managériaux et des populations cibles. Ne faites pas ce travail en chambre mais appuyez-vous sur les équipes de formation, communication et les représentants métiers, c’est à-dire les représentants des populations cibles si vous n’êtes pas en mesure de les rencontrer directement.

Les éléments budgétaires

Un macro-chiffrage des livrables doit figurer au plan d’actions. Se livrer à cet exercice vous permettra également d’identifier les procédures budgétaires auxquelles vous devrez vous conformer pour obtenir les budgets nécessaires.

Le planning

Le planning de la conduite du changement est distinct de celui du projet informatique ou organisationnel. Au risque de caricaturer un peu les choses, on pourrait dire que le planning de la conduite du changement au sein des populations cibles commence quand celui du projet se termine. Dit autrement, c’est quand l’outil informatique est livré avec une nouvelle procédure et une organisation remaniée que commence le changement pour les populations cibles.

Le RACI

Commencez à indiquer un « macro-RACI » dès la rédaction du plan d’actions. Relisez notre article sur le RACI !

Ainsi structuré, le plan d’actions de conduite du changement pourra vous accompagner tout au long du projet et de la mise en place de la conduite du changement opérationnelle.

Qu’en pensez-vous ? Voyez-vous d’autres rubriques à inclure dans ce livrable ?

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Piloter le changement

Ecologie de la gestion de projet

Existe t-il une écologie de la gestion de projet ?

Proposition de définition

L’écologie peut se définir comme une doctrine visant à un meilleur équilibre entre l’homme et son environnement naturel ainsi qu’à la protection de ce dernier.

Nous vous proposons de tenter de transposer cette approche à la gestion de projet : doctrine visant à un meilleur équilibre entre le directeur de projet et son environnement (ressources de l’équipe projet, décideurs et acteurs dans l’entreprise) ainsi qu’à la protection de ce dernier.

Que s’agit-il de protéger et développer harmonieusement ?

L’énergie de l’équipe projet

Ressource à protéger, à chouchouter, à encourager, à valoriser : l’énergie de l’équipe projet ! N’est-ce pas la principale ressource du projet * ?

Une saine écologie de la gestion de projet visera par exemple à éviter un gaspillage de l’énergie de l’équipe projet dans des tâches à faible valeur ajoutée pour le projet : réunions inutiles, consommation excessive de temps à concevoir des slides qui ne seront lus par personne…je vous laisse le soin de compléter cette liste.

L’énergie de l’équipe projet est-elle une énergie renouvelable ?
Peut-être…mais elle n’est pas gratuite. Alors mieux vaut la considérer comme une ressource précieuse !

Le rythme de progression du projet

Trouver le juste rythme de progression du projet requiert un plan de charge réaliste qui tienne compte des ressources réellement disponibles. Il est nuisible de prévoir un plan de charge qui requiert un investissement « maximum » tout au long du projet lorsque ce dernier se déroule sur de longs mois ! L’effet d’épuisement des équipes viendra compromettre la qualité du projet et la capacité à trouver des solutions innovantes. Epuisement et agilité ne font pas bon ménage… « Donner le coup de collier » est momentané, pas un mode de fonctionnement permanent !

Il est important de bien prendre conscience que les ressources projet ne sont pas des ressources inépuisables. Maintenir un rythme soutenu n’aura pas seulement pour effet un épuisement physique des équipes mais aussi un épuisement moral qui se traduira progressivement par une baisse de motivation, un sentiment de ne pas « en voir le bout ». Trouver le rythme de croisière du projet c’est aussi le moyen de faire durer les équipes en leur donnant de la visibilité et des jalons réalisables.

Célébrer les jalons franchis avec les acteurs y ayant participé contribue à rythmer le projet et mesurer le travail déjà effectué encourage les acteurs à poursuivre leurs efforts. Il ne faut pas attendre la fin du projet pour célébrer les efforts de chacun mais ponctuer le projet de célébrations des étapes franchies. N’oublions pas qu’une ressource projet c’est avant tout une personne, un collaborateur, qui, pour être motivé et impliqué, doit donner du sens à ce qu’il fait (et c’est d’autant plus vrai pour les générations Y et Z / millennials qui sont aujourd’hui sur le marché du travail) : célébrer, motiver, donner de la visibilité et du sens aux membres de son équipe c’est les considérer comme étant de véritables acteurs du projet.

Le choix des engagements et des exigences
Engagements du directeur de projet

Le directeur de projet/la directrice de projet ne peut pas s’engager sur « tout », il/elle devra donc choisir ses engagements.  Un directeur de projet attentif à l’écologie de la gestion de projet s’attachera à être :

  • le gardien du temps du projet, à savoir distinguer envie ou mode d’instantanéité vs nécessité d’une durée, fausse et vraie urgence, etc.
  • le pilote avisé du drone (ou hélicoptère) capable de zoomer sur un détail puis prendre de la hauteur pour pouvoir hiérarchiser et prioriser.
Exigences du directeur de projet pour l’équipe projet

Exiger « tout » de l’équipe projet, du premier au dernier jour du projet n’a pas de sens. Là encore, le directeur de projet devra se mettre au clair sur ses exigences vis-à-vis de l’équipe projet et identifier ce à quoi il choisit de renoncer, pour assurer un développement responsable du projet.

Un directeur de projet perfectionniste veillera ainsi à ce que l’exigence du mieux ne devienne pas l’ennemi du bien et de l’agilité.

Pour préserver son équipe des sollicitations extérieures qui pourraient la ralentir ou même la perturber et s’assurer ainsi qu’elle ne gaspille pas son énergie futilement (comme cité plus haut : participation à des réunions inutiles et chronophages, production de slides non lues etc.) le directeur de projet doit avoir un rôle de paratonnerre au service de son équipe. Par cette position, le directeur de projet protège son équipe de toute pression extérieure qui pourrait perturber son fonctionnement et lui faire gaspiller son énergie sur des problématiques susceptibles de parasiter sa dynamique et sa motivation.

En matière d’engagements et d’exigences, l’enjeu est de trouver l’équilibre entre la pression des contraintes affichées, celle des contraintes réelles vérifiées et ce qui est souhaitable dans une approche plus globale de l’environnement du projet.

Image pour article écologie de la gestion de projet

La sobriété (ou frugalité)

Le développement sobre est régulièrement cité pour le carbone. En management de projet, un développement sobre pourrait préférer la réflexion à l’agitation. On le sait bien, l’agitation cache souvent l’évitement du travail à faire, du problème à résoudre…La production de mails tous azimuts ou de slides ppt à la pelle ne relève t-elle pas parfois du cache misère et de l’évitement de la réflexion ?

La sobriété pourrait aussi porter sur le respect du fonctionnement du cerveau humain qui ne sait pas exécuter deux tâches simultanément (apport des sciences cognitives) : la course au multitâche est parfois contre-productive. Participer à une réunion tout en traitant ses mails et avalant un sandwich, par exemple.

La confiance

Le rôle de la confiance dans l’écologie de la gestion de projet nécessiterait de plus amples développements…et de nouveaux articles de blog à rédiger !

Disons simplement qu’une confiance retrouvée fait baisser les coûts et augmente la responsabilisation des acteurs.

Alors, qu’en pensez-vous ? Existe t-il une écologie de la gestion de projet ?

Cet article ne constitue qu’une première ébauche demandant à être enrichie de vos témoignages, critiques et expériences !

Article rédigé par Sophia Rifaï (voir son profil LinkedIn) et Laurence Vallée

* L’article concerne principalement les projets de transformation organisationnelle avec une composante SI forte.

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Equipe projet et management transverse

Comment gérer une équipe projet transverse

Cet article vise à donner quelques conseils de bon sens au chef de projet disposant d’une équipe projet « transverse », c’est-à-dire qui n’est pas sous son autorité hiérarchique directe.

Structuration de l’équipe projet

Il m’arrive d’entendre des chefs de projet dire « Je n’ai pas d’équipe projet ! » alors qu’ils disposent bel et bien d’une équipe projet…mais transverse.

Une équipe projet transverse est une équipe dont les membres sont rattachés hiérarchiquement à des entités autres que celle de la direction de projet : directions de marchés, DSI, direction juridique, achats, etc. Ce cas est de plus en plus fréquent, pour ne pas dire omniprésent, dans les grosses structures. Il est en effet de plus en plus rare que le chef de projet dispose d’une équipe sous son autorité directe.

Le chef de projet doit donc pratiquer ce que l’on appelle « management transverse » pour constituer et animer son équipe projet.

Au démarrage du projet, le chef de projet doit rencontrer chacun des n+1 des membres de l’équipe projet pour clarifier avec eux « les règles du jeu ». Par exemple,
– participation des membres à des points équipe, sans présence des n+1,
– RACI sur les tâches du projet, le n+1 pouvant être « I » (informé) et devant accepter de ne pas être positionné « R » (responsable) ou « A » (accountable dans la version anglaise du RACI),
– fonctionnement de l’équipe projet en mode plateau,
– temps consacré au projet pour les membres n’étant pas affectés à 100% sur le projet.

Dans le cadre du projet, le membre de l’équipe projet doit comprendre que « son chef au quotidien » est le chef de projet. Le cadre préalablement défini entre le chef de projet et le hiérarchique,  puis partagé avec le membre de l’équipe, doit permettre à ce dernier de se sentir à l’aise dans son action et dans son reporting. En cas de doute ou de confusion, il lui revient de solliciter le chef de projet et son n+1 pour clarifier le point.

Relations de l’équipe projet avec la direction de programme (ou niveau supérieur du projet)

 

Illustration pour article équipe projet

Pour les projets rattachés à un programme ou une direction de projet de niveau supérieur, comme un projet de périmètre français rattaché à un projet de niveau européen, il est nécessaire de clarifier la communication entre l’équipe projet et la direction de programme.  

Le chef de projet doit fixer quelques règles simples de communication à son équipe projet. Ces règles devront être partagées avec la direction de programme. En particulier :
– Désigner les personnes autorisées à échanger avec la direction de programme, en fonction des thèmes ou livrables du projet,
– Réorienter la demande vers la personne ad hoc, en cas de sollicitation de la direction de programme auprès de personnes non autorisées.
– Mettre en place des points de contact réguliers avec la direction de programme, en distinguant les participants réguliers en nombre réduit des « invités » en fonction des sujets composant l’actualité du projet et du programme.

La communication s’effectuant essentiellement par courriel il peut également s’avérer utile de rappeler les règles basiques de bon fonctionnement des courriels :
– Indiquer un seul destinataire à un courriel pour action,
– Limiter l’usage du « répondre à tous »,
– Arrêter la cascade de courriels et prendre son téléphone pour parler à la personne à l’origine des courriels successifs.

 

Avec l’ensemble de ces règles – que du bon sens ! – la vie de chef de projet devrait gagner en confort ou …perdre en inconfort !

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Critique du changement selon « La vie liquide »

Zygmunt Bauman et sa critique du changement

Ceux qui conduisent le changement en entreprise considèrent le « changement permanent » comme un élément de contexte qui va de soi, une donnée de base. Aussi est-il utile de prendre du recul et de lire ou relire la critique du changement selon « La vie liquide », de Zygmunt Bauman. Dans son célèbre ouvrage, le sociologue disparu en 2017 décrit notre vie contemporaine prise dans le flux continu de la mobilité et de la vitesse, voire de l’accélération. Triomphe du consumérisme où l’homme devient lui-même objet de consommation avec une date limite de consommation au-delà de laquelle il n’est plus bon à rien d’autre qu’être jeté.

Le regard critique de Bauman sur le changement apparaît notamment dans les chapitres « Des consommateurs dans la société moderne liquide », « Apprendre à marcher sur des sables mouvants » et « Penser dans de sombres temps (relecture d’Arendt et d’Adorno) ».

 

Illustration pour blog changement violet

Je vous laisse savourer quelques extraits…

Capacité à oublier instantanément

Pour illustrer son propos, Zygmunt Bauman analyse les qualités requises pour les missiles intelligents, aisément transposables à nous-mêmes…
« Ce que le « cerveau » d’un missile intelligent ne doit jamais oublier, c’est que le savoir qu’il acquiert est éminemment jetable, valable uniquement jusqu’à nouvel ordre, utile seulement à titre provisoire, et que la garantie du succès tient à ce que l’on ne laisse pas passer l’instant où le savoir acquis perd son utilité et doit être mis au rebut, oublié et remplacé. »

A méditer pour tous ceux qui ont appris que conduire le changement commençait par construire une vision partagée, avec un but « fixe » à atteindre…

Changer sans perspective de victoire finale ni ligne d’arrivée ?

« Quand la cible n’est pas fixe, il est évidemment impossible de savoir à quelle distance on se trouve d’elle, et combien de temps on devra encore se battre pour l’atteindre. Cette incertitude est inamovible. Elle ne s’en ira pas, à moins que nous jetions l’éponge, que nous abandonnions tout espoir de victoire et que nous stoppions nos efforts. »

Combien de projets « avec cible mouvante » aujourd’hui dans les entreprises en pleine transformation ?…Combien de projets où l’épuisement et la perte de sens gagnent en cours de route ?

Changement à perpétuité ?

Après les missiles intelligents, Bauman nous parle des héros contemporains.
« Ils ne sauraient comment s’y prendre si on leur demandait de rester tranquillement assis. Le rejet du changement lui-même leur impose d’agir. Ils sont en mouvement parce qu’ils doivent être en mouvement. Ils bougent parce qu’ils ne peuvent s’arrêter. Telles des bicyclettes, ils ne tiennent debout qu’en roulant. Ils semblent suivre le précepte de Lewis Caroll : « Ici, vois-tu, on est obligé de courir tant qu’on peut pour rester au même endroit. »

« A leurs yeux, être en mouvement n’est pas une entreprise provisoire qui finira par tenir sa promesse et ainsi annuler sa propre nécessité. Etre en mouvement n’a qu’un but : rester en mouvement. »

Le changement, comme fin en soi…

Produit fini et déchet

« Le déchet est le produit fini de toute action de consommation. (…)De nos jours, c’est au tour de la partie utile d’avoir une durée de vie brève, d’être volatile et éphémère, afin de céder sa place à la nouvelle génération de produits utiles. Seuls les déchets ont tendance à être (hélas) solides et durables. « Solidité » est désormais synonyme de « déchet ». »  

Cette analyse de l’action de consommation pourrait-elle aussi s’appliquer au travail, aux résultats de notre travail alors que nous vivons le renversement des valeurs attachées à la durée et l’éphémère ? La valeur nouveauté trône désormais au-dessus de celle de durabilité, sachant la réduction du laps de temps séparant le manque de l’obtention. En d’autres termes, le « time to market ».

« On connaît du changement, encore du changement, toujours du changement, mais pas de destination, pas de limite finale, pas d’anticipation d’une mission accomplie. Chaque instant porte en lui un nouveau départ et la fin : autrefois ennemis jurés, aujourd’hui frères siamois. »

Voilà de quoi nourrir votre réflexion critique du changement pour toute l’année non ? 😉

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Révolution numérique et conduite du changement

La révolution numérique remet-elle en cause notre façon de conduire le changement ?

Ce billet m’a été inspiré par une récente conférence sur l’avenir du travail et la révolution numérique, organisée par le G9+ et réunissant des orateurs tels que Yves Caseau, CDO du groupe Axa ou Jean-Marc Daniel, professeur d’économie à ESCP Europe.

Encore plus que la globalisation, la révolution numérique est LE changement qui porte en lui le plus d’inconnues dans ses conséquences, potentialités et déclinaisons, nous entraînant ainsi dans « les convulsions de l’inquiétude », pour reprendre les termes de Voltaire dans son conte Candide ou l’optimisme.

Au niveau macro, la révolution numérique aurait deux principales conséquences :

  1. Un changement profond de l’organisation du travail, avec la fin du salariat comme mode d’organisation principal et la généralisation du statut de freelance, auto-entrepreneur, indépendant…
    C’est peut-être une façon « pudique » de dire la suppression d’emplois et le besoin de nouvelles compétences, sans que ces nouvelles compétences fassent l’objet d’emplois (salariés) mais soient sollicitées sur des projets et missions (hors salariat).
  2. Un accroissement de la concurrence, conduisant à une baisse des prix.

En écoutant cette conférence, je me demandais si piloter un changement relevant de la numérisation, au sein d’une entreprise, pouvait conduire à revoir la méthodologie de conduite du changement. Autrement dit, la révolution numérique a t-elle aussi un impact sur la conduite du changement en entreprise ? La révoution numérique conduit-elle à des spécificités dans la conduite du changement ?

Je n’ai pas la réponse mais la question, me semble t-il, mérite d’être posée et de prendre le temps d’y réfléchir. Qu’en pensez-vous ?

 

Illustration pour billet conduite du changement et révolution numérique

Les spécifités du changement numérique entraînent-elles des modifications de la conduite du changement ?

Les projets de numérisation amènent à réorganiser le travail, c’est-à-dire touchent à l’emploi et aux compétences, soulevant ainsi une forte inquiétude auprès des individus. Cette caractéristique de la révolution numérique mérite d’être pensée par ceux en charge de conduire le changement en entreprise. Comment les CDO et leurs équipes intégrent-elles cette dimension dans leur conduite du changement ?

La révolution numérique introduit une très forte incertitude en entreprise où le changement devient permanent. De la multitude des initiatives en matière de numérique doit émerger une vision partagée. Le changement permanent ne doit pas être un prétexte pour faire l’économie d’une vision d’ensemble structurée, articulée. On peut même dire que plus l’incertitude est grande, plus le besoin de sens est fort chez les individus. Comme l’écrit Norbert Girard, secrétaire général de l’Observatoire de l’évolution des métiers de l’assurance, « C’est au moment où la possibilité de prévoir est la plus faible que la nécessité pour les collaborateurs de pouvoir se situer dans la cohérence d’un projet est la plus élevée  » (article paru dans Futuribles, mars-avril 2017)

Les personnes en charge de la conduite du changement en entreprise doivent également être attentives au risque « d’obnubilation » (j’emprunte le terme au domaine médical) de la dimension technologique de la révolution numérique. Bien gérer la mise en place de chatbots est une chose mais la conduite du changement doit aussi traiter le changement consistant à remplacer des humains par des bots en laissant aux humains l’éventuel rôle de relecteur/valideur d’un texte rédigé par un outil d’IA.

Ce billet n’est qu’une ébauche, je souhaite le compléter par d’autres articles à venir.

Et vous, quel est votre avis ? Pensez-vous que la conduite du changement mérite d’être revue dans son approche, à l’aune des spécificités de la révolution numérique ?

 

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A la découverte de Hyacinthe Dubreuil

Hyacinthe Dubreuil, vous connaissez ?

En ce 24 novembre 2016, Isaac Getz, auteur de L’entreprise libérée et Jean-Pierre Schmitt rendaient hommage à Hyacinthe Dubreuil dans les locaux de l’ESCP Europe à Paris.

Avant de recevoir l’invitation de Christophe Faurie à cet événement, j’avoue que Hyacinthe Dubreuil, auteur issu du courant radical français, décédé en 1971, m’était totalement inconnu. C’est donc avec une grande curiosité que j’écoutais les 3 tables rondes consacrées à ce personnage étonnant : ouvrier qui siégea plus tard au B.I.T., après un passage chez Ford à Détroit. Son  parcours reflète un vrai chemin individuel, non consensuel et non exempt de sa part d’ombre pendant l’Occupation.

Loin de moi l’idée de retracer ici les minutes des 3 tables rondes qui ont rythmé l’après-midi mais plutôt l’envie de partager avec vous mes coups de coeur en découvrant une oeuvre riche, originale à travers la diversité des apports et réflexions des différents intervenants :
– Jean-Pierre Schmitt, CNAM
– Georges Trépo, HEC
– Christophe Faurie, Cabinet Faurie
– Michel Raquin, ancien directeur de l’Organisation du Crédit Lyonnais
– Jean-Michel Saussois, ESCP Europe
– Isabelle Lespinet-Moret, Université Paris I Panthéon Sorbonne
– Jean-François Naton, conseiller confédéral CGT et vice-président du CESE
– Laurent Ledoux, CEO Euractiv
– Isaac Getz, ESCP Europe
– Jean-Michel Gueguiner, ex-DG Bretagne Atelier
– Stanislas Desjonquières, PDG Biose
– Alain d’Iribarne, CNRS.

sans oublier l’animation du colloque par Jacques Gautrand.

En introduction, Jean-Pierre Schmitt synthétise l’apport de Hyacinthe Dubreuil sur :
1) le salariat : il faut passer à un dialogue plus égalitaire avec le patronat et reconnaître la production (la payer).
2) le commandement : il faut légitimer l’autorité.
3) l’organisation des entreprises : il faut la fonder sur la liberté de façon à pouvoir satisfaire les trois bases morale, intellectuelle et matérielle du bonheur en entreprise. La responsabilité conduit à la liberté. Dubreuil promeut les équipes autonomes en entreprise. Pas d’autogestion mais la commandite (en référence aux ouvriers du livre).

« Ne nous commandez pas, donnez-nous des commandes ! »

A l’heure où certains se font les chantres de la fin du salariat pendant que d’autres appellent de leurs voeux l’entreprise libérée, cette phrase sonne étrangement moderne !

Pour découvrir l’humanisme de Hyacinthe Dubreuil, je vous invite à lire le support de présentation de Christophe Faurie, utilisé lors de la première table ronde. Vous trouverez également un billet de Christophe Faurie sur son blog.

« Je-nous » et le va-et-vient entre les deux…

changement Hyacinthe Dubreuil
Table ronde sur Hyacinthe Dubreuil, ESCP Europe, 24/11/16

Jean-François Naton rappelle les courants politiques et sociaux qui pensaient que le « nous », le collectif allait pouvoir changer le « je » pour conclure qu’aujourd’hui il observe que c’est le « je » qui va transformer le « nous ». Il complète son propos en précisant que le coût du mal travail étant estimé à 80 milliards € une prise de conscience pour mettre en place une dynamique de bienveillance s’avère indispensable…

L’entreprise libérée, dont Hyacinthe Dubreuil serait le précurseur, suppose une autonomie de chaque personne qui n’existe pas encore de façon répandue en France, où la verticalité de l’éducation puis celle de l’entreprise basée sur une hiérarchie particulièrement rigide (par rapport aux pays anglo-saxons) ne favorisent nullement des comportements « adultes ». « La France part de loin, il y a donc une soif, une aspiration profonde à cette liberté en entreprise. », affirme Isaac Getz avant d’ajouter « mais c’est encore très marginal ! ».

Productivité et bien-être, « Productivité et joie »

Isaac Getz rappelle que la démarche d’entreprise libérée n’a pas pour objectif premier la productivité mais le bien-être des personnes qui y travaillent et que l’amélioration de la productivité viendra comme résultante de ce bien-être au travail. « Plus on est engagé, moins on se fatigue ».

Jean-Pierre Schmitt rappelle à ce propos que Hyacinthe Dubreuil avait sous-titré son deuxième ouvrage « Poductivité et joie »…

Plusieurs orateurs font part de leur scepticisme quant au vocable « entreprise libérée » tout en précisant que leur critique porte uniquement sur l’étiquette, pas le contenu.

changement Hyacinthe Dubreuil

Table ronde sur Hyacinthe Dubreuil, ESCP Europe, 24/11/16

« Je pense que je vous aime »

Je n’assiste pas souvent à des débats sur des questions de management qui conduisent à des déclarations aussi enflammées. C’est pourtant ce qu’une dame, dans le public, choisit de déclarer à l’un des orateurs ! Je veux y voir une belle influence de la pensée de Hyacinthe Dubreuil transmise par les différents orateurs à un public conquis.

Hommage réussi !

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La gestion des projets complexes

Projets complexes : adopter la stratégie du projet latéral

L’ouvrage « La stratégie du projet latéral – Comment réussir le changement quand les forces politiques et sociales doutent ou s’y opposent » propose de créer un projet dit latéral, voire plusieurs, pour pouvoir mener à terme le changement. Si le projet tel qu’envisagé initialement par le demandeur « ne passe pas » auprès des acteurs concernés, il faut le redéfinir en un ou plusieurs projets dits « latéraux » qui pourront rencontrer un écho favorable parmi les acteurs concernés parce que correspondant à leurs objectifs et apportant des solutions à leurs préoccupations.

Largement inspiré de la sociodynamique, l’ouvrage s’appuie ainsi sur les travaux de Jean-Christophe Fauvet mais aussi Eric Berne (analyse transactionnelle), Edouard de Bono (la pensée latérale, les six chapeaux), René Girard et Michel Crozier.

 

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« Le chemin est long du projet à la chose » (Molière, Tartuffe)

La complexité d’un projet peut être technique ou relationnelle. Ou les deux ! Par projet complexe, Olivier d’Herbemont et Bruno César entendent un projet qui présente une complexité relationnelle : opposants nombreux, peu d’alliés, mauvaise mobilisation des alliés…

Une sélection de points à retenir

Projet et problème

Les auteurs observent une tendance fâcheuse à réduire le projet à l’exposé d’un problème ou de sa « solution » alors qu’un projet devrait être l’expression d’une vision faite pour donner envie. Nombre de projets, que ce soit en entreprise ou dans le domaine public, reflètent une approche consistant à se débarrasser d’un problème sans pour autant qu’il y ait pro-jet.

Les mots-clés de la gestion de projet

Trois mots : objectif, actions, acteurs.

Le champ des acteurs

Deux conseils à l’usage des chefs de projet : ne pas se laisser imposer des acteurs par habitude et ne pas oublier que « là où l’on regarde », souvent par habitude ne recouvre pas forcément « ce qu’il faudrait explorer » pour trouver les acteurs pertinents.

Résistance au projet

Accepter que :
– un peu d’antagonisme ne nuit pas au projet !
– les meilleurs alliés ne sont pas des bénis oui-oui mais des acteurs capables de critiquer et de prendre des initiatives pour le projet !

Les dérapages comportementaux

Tout participant à un projet a déjà pu observer les dérapages comportementaux qui jalonnent la route d’un projet. Ces dérapages réduisent le champ intellectuel (mauvaise analyse, réflexion, prise de décision) et augmentent la violence. Face à ces dérapages comportementaux, le chef de projet devra veiller à comprendre ce qui se passe et assurer une présence rassurante, « aidante ».

Activité et projet

Quand on manage une activité, un service on peut parfois se dire « Je ne vais plus rien faire et vais voir si ma boutique continue à tourner » et cette approche est parfois très pertinente. Quand on pilote un projet, n’y pensez pas, ça ne marche pas ! Si le chef de projet ne fait rien, le projet ne tourne pas. D’ailleurs on ne lui demande pas de « tourner » mais d’avancer.

Réussite du projet

Les auteurs affirment que la réussite d’un projet est la somme des énergies des acteurs qui ont su s’organiser pour agir ensemble. Pour le chef de projet, il s’agit donc d’identifier les alliés du projet, les structurer et les faire agir ensemble, de concert.

 

projets complexes

 

Attention au clonage faussement rassurant !

Les auteurs de La stratégie du projet latéral l’expriment fort bien :

L’expérience des projets complexes nous amène à constater que moins nous connaissons les sujets au départ, meilleur sera notre travail. A l’inverse, si nous connaissons bien un domaine, nous nous retrouvons dans l’obligation de défendre une position et de croire que c’est la bonne.

Incertitude et gestion de projet

Pour gérer l’incertitude, une grille pratique : classer les événements qui relèvent de la responsabilité du chef de projet, événements prévisionnels et non prévisionnels et ceux qui ne sont pas directement issus du projet, qu’ils soient prévisionnels ou pas.

Petits changements ou grand changement ?

Entre plusieurs petits changements échelonnés dans le temps et un gros changement à un instant donné, il faut privilégier le second choix. Cinq raisons à ce choix : économie, visibilité par les acteurs, sacralisation, fonctionnement systémique et effet de cliquet.

Le projet latéral

Plus qu’une démarche, le projet latéral est un état d’esprit à garder tout au long du projet, en respectant 5 principes :
– Tenir compte de l’irrationnel (en utilisant la grille VUE – Valeurs Utilités Envies)
– Ne pas respecter impérativement le temps mais respecter la synchronisation
– Oser la rupture
– Faire écrire le projet latéral par ses alliés
– Passer de la sanction au bénéfice mérité.

Les auteurs proposent d’utiliser la démarche de médiation-révélation en 5 étapes, basée sur la stratégie des alliés, pour élaborer les projets latéraux nécessaires :
1) Identifier sur un terrain donné les hésitants et triangles d’or.
2) Faire la tournée des popotes
3) Construire un projet latéral adapté aux personnes rencontrées
4) Inviter les alliés rencontrés à se réunir pour écouter la synthèse des entretiens réalisée par le médiateur. Révéler le projet latéral.
5) Accompagner l’équipe en l’aidant à réaliser son projet latéral.

Recommencer sur un nouveau domaine…jusqu’à couvrir l’ensemble des domaines du projet.

La relation aidante doit permettre de développer la dynamique du projet latéral :
– Aider les alliés à agir
– Aider à se mettre d’accord (scénarios)
– Aider à structurer son action dans le temps
– Aider à matérialiser la situation future (chrono-budget et chrono-planning).

Les éléments cités ici ne s’appliquent pas seulement aux projets complexes mais s’avèrent utiles à tout projet de changement…même ceux ne nécessitant pas de créer un projet latéral.

 

 

 

 

 

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Pour changer, un dauphin d’avril !


 

Pour les timides : n’hésitez pas à chatouiller le dauphin avec votre souris (électronique !)…

Ce nuage de mots a été créé à partir des titres et sous-titres des billets du blog du mois de mars.