La vie est changement. La vie au travail est une succession de changements, la plupart non souhaités par les équipes.
Loin de moi l’idée de vouloir favoriser l’esprit girouette ou le changement pour le changement mais cultiver un état d’esprit propice au changement a le double mérite de contribuer à l’efficacité et au bien-être des équipes.
❓Comment favoriser un état d’esprit propice au changement au sein des équipes ?
L’état d’esprit face au changement relève bien évidemment de l’histoire personnelle de chacun, de ses expériences de changements mais aussi de son cadre professionnel, au sein de son équipe. Le manager de proximité, le « n+1 » a un rôle important pour cultiver un état d’esprit propice au changement.
🧑💼Questionner sa propre posture de manager face au changement
Face à un changement subi, les réactions du manager ont valeur d’exemple pour les équipes. Le manager doit identifier sa marge de manœuvre et celle de son équipe pour se réapproprier, dans la mesure possible, le changement non demandé par l’équipe (nouvelle norme européenne, changement d’organisation venu du siège, nouvel outil décidé par l’IT, etc.). La difficulté de cette tâche étant élevée et venant s’ajouter à la charge des affaires courantes, le manager pourra se faire accompagner par un consultant en conduite du changement.
👂Favoriser l’expression maîtrisée des réactions des équipes au changement
La certitude de l’avènement du changement ne doit pas escamoter le temps nécessaire à l’expression des réactions, positives et négatives, liées à la perspective du changement pour les équipes.
🪺Accompagner les équipes tout au long du changement
C’est une évidence mais…l’accompagnement au changement est bien souvent « arbitré », considéré comme non indispensable. Pourtant, si l’équipe est accompagnée par son manager, elle gagnera alors en confiance pour explorer de nouveaux territoires, malgré les étapes tumultueuses qui ne manqueront pas de surgir.
🪴Cultiver cet état d’esprit au sein des équipes contribuera à mieux vivre les changements non demandés mais aussi à donner envie de devenir soi-même acteur de changement.
Il sera alors temps pour le manager d’exprimer sa reconnaissance à ses équipes. 😊
Lors d’une transformation, les professionnels de la conduite du changement cherchent à embarquer les collaborateurs et susciter leur engagement. Cet objectif s’avère difficile dans un contexte où les collaborateurs sont souvent soumis à de multiples changements à répétition, sans vision globale ni bénéfices immédiats pour eux-mêmes. Le no code serait-il la solution ?
Rappelons que le no code permet à des non informaticiens, des personnes qui ne savent pas développer de créer des applications web et des automatisations sans avoir besoin de coder. Le no code démocratise l’accès à la création numérique et peut rendre chacun acteur du changement.
🔓Briser les barrières : la pratique du no code permet aux non informaticiens – de mieux comprendre les métiers et contraintes de leurs collègues IT – de mieux faire comprendre leurs besoins et pourquoi pas de créer eux-mêmes un POC
👩💻Favoriser l’autonomie : le no code facilite l’émergence d’idées d’automatisation ou de création d’applis par les utilisateurs. Ils peuvent développer par eux-mêmes sans solliciter les équipes IT dont les ressources pourront être affectées à des programmes prioritaires ou complexes. Ceci doit bien évidemment se faire dans le respect des règles d’architecture et de sécurité informatiques définies par l’entreprise. Dans les grandes structures, le territoire du no code reste à explorer et baliser, pour ne pas re-créer les inconvénients du « shadow IT ».
🪄Contribuer à une culture de l’innovation : les outils no code sont en constante évolution et de plus en plus souvent couplés avec l’IA. Ils favorisent ainsi, en douceur, l’appropriation de l’innovation technologique par des non techniciens.
🎯Le no code peut contribuer à faire tomber des barrières au sein de l’entreprise et donner des clés pour appréhender plus sereinement le changement.
🙋Partagez en commentaire vos expériences en la matière !
NB : illustration générée par IA à partir d’un prompt sur le #nocode et la #conduiteduchangement
PS – Merci à #Winside, sa formation sur le no code et la « promo 11 », qui m’ont inspiré cet article de blog !
Aujourd’hui, j’ai envie de partager mon enthousiasme pour le film de Jeanne Herry « Je verrai toujours vos visages« . Quel lien entre la justice restaurative et un blog dédié à la conduite du changement me direz-vous ?
La justice restaurative permet notamment à des victimes et des auteurs d’infractions de se rencontrer dans un cadre sécurisant et de se parler « vraiment », encadrés par des médiateurs formés à cette approche. Pour aller plus loin, vous pouvez consulter le site www.justicerestaurative.org.
A la fin du film, une voix off nous renseigne sur la nature profonde de la justice restaurative : « C’est tout ce que la société n’aime pas : ça prend du temps, ça demande beaucoup de personnes, le résultat est incertain, on ne sait pas combien de temps ça va prendre…Quand à la fin des rencontres, vous verrez les victimes et les auteurs d’infractions prendre ensemble des selfies, ne dites pas que c’est de la magie. C’est du travail, rien que du travail. » (je cite de mémoire)
C’est ce travail inscrit dans le temps qui rend possible ces magnifiques changements, tout au long du processus de justice restaurative :
Une dame âgée qui ne sort plus de chez elle depuis un vol à l’arraché va retrouver le plaisir d’aller acheter une chemise pour…un des détenus qu’elle voit dans le cadre des réunions de justice restaurative.
Une jeune femme victime d’un braquage dit ne rien attendre d’autre que pouvoir exprimer sa colère et va finir par remercier l’un des détenus quand celui-ci trouve les mots pour apaiser sa peur.
Un homme victime d’un home jacking va proposer à un détenu pour vols avec violences de lui faire ses dossiers administratifs à sa sortie de prison.
Un détenu cherche son intérêt (réduction de peine ? juge favorablement impressionné ?) à participer à cette approche de justice restaurative et, une fois libéré, continue de venir à la prison pour participer aux réunions. Ce même détenu avait dit à une des victimes « Vous me faites penser à ma grande soeur…J’ai repris contact avec ma soeur… »
Quel beau chemin de changement entre les premières réunions, tendues avec des propos préparés, quelque peu convenus et les dernières séances où victimes et auteurs d’infraction se parlent spontanément et mêlent leurs rires autour de bons gâteaux !
La conduite du changement mise en place par les médiateurs permet aux victimes dans la peur et la colère d’aller vers un dépassement de la violence subie et à ceux qui ont commis une infraction de s’ouvrir à la responsabilisation et d’acquérir la volonté de ne pas replonger parce que, comme le dit un détenu en s’adressant aux victimes qu’il a appris à connaître « Je verrai toujours vos visages ».
Un des mérites de ce beau film est de nous rappeler comment l’humain fonctionne, dans sa complexité et sa subtilité.
Travail humble et « mine de rien », cadre sécurisant, un zeste de confiance, un brin de courage, inscription dans le temps, engagement, ténacité, l’humain au centre…pour s’autoriser les déclics et changer ainsi le « cours des choses ».
On est là au coeur de la conduite du changement.
Après avoir vu ce film, en reprenant le métro, je me suis surprise à ne pas plonger le regard dans mon smartphone mais à prendre le temps de découvrir chacun des visages autour de moi…
Les ingrédients ou facteurs clés pour un changement réussi
Merci à Catherine Conti de m’avoir fait connaître le diagramme synthétique de Knoster, Villa et Thousand (2000) dont je me suis librement inspirée pour en donner cette version :
Sans vision, on crée de la confusion.
Sans compétences, on engendre la peur.
Sans bénéfices au changement, on renforce la résistance.
Sans ressources, on génère de la frustration.
Sans plan d’actions structuré et suivi, on ne fait que du sur place.
A bon entendeur, salut ! 😉
Cela vous rappelle t-il certaines situations rencontrées ?
Impressions sur une expérimentation fort prometteuse
Je suis à la fois ravie et touchée quand je vois des internautes accéder à mon blog après une recherche du type « exemple changement réussi ». J’avais rédigé un premier billet sur ce thème en août 2015, à l’occasion d’une balade à Paris Plages. Voici un autre exemple, issu de mon quotidien.
Arma, la navette autonome de La Défense
Actuellement en mission à La Défense, j’utilise depuis fin juin la navette 100% électrique et autonome (sans chauffeur) de La Défense, en expérimentation jusqu’à fin décembre.
Fierté de participer – bien modestement ! – à l’expérimentation d’un véhicule sans chauffeur en milieu piéton.
Plaisir de me sentir « pionnière » – tout aussi modestement !
Intérêt de constater que la navette « fait parler ». Les passagers testeurs discutent volontiers entre eux ou avec l’accompagnant.
Regard attentif sur les progrès de la navette. En quelques jours, les réglages de l’expérimentation ont permis d’améliorer le freinage, plus en douceur, car même pour une navette high tech il n’est pas simple de rouler au milieu de la foule de La Défense !
Critères d’un changement réussi
Si je suis une participante-testeuse ravie, cela ne signifie pas pour autant que l’expérimentation, et plus tard le projet, est réussi.
Un projet réussi est un projet qui respecte le triangle des 3 contraintes : coûts, qualité, délai. Un projet qui se termine à l’heure, qui ne dépasse pas son budget et qui assure la qualité demandée.
Un changement réussi apporte la satisfaction client.
Et puis aussi, je crois, des éléments plus diffus, des « bénéfices collatéraux ». Pour Arma, apporter un atout touristique supplémentaire à La Défense, ou encore créer du lien, « permettre » à ces inconnus de se parler, se raconter des anecdotes, poser des questions sur les capteurs et le fonctionnement de la navette.
Un changement réussi c’est aussi un changement qui améliore notre capacité d’adaptation, notre maîtrise du changement et notre acceptation de la prise de risque. Et le vivre bien. Enfin, pourquoi pas, découvrir le plaisir de participer à une innovation et se sentir « pionnier »… 🙂
Et vous, quels sont vos critères d’un changement réussi ?
Pour en savoir plus sur la navette autonome Arma, cliquez ici.
S’il ne vous arrive jamais de recevoir des messages que vous percevez comme violents ou si vous êtes constamment satisfaits de votre communication vis-à-vis de vos collègues, vos amis ou votre famille vous pouvez arrêter votre lecture ici. Cet article n’est pas pour vous ! 😉
Les mots sont des fenêtres (ou bien ce sont des murs)
Pour tenter de terminer cette année en beauté je vous propose de découvrir ou partager mon enthousiasme pour la communication non violente, telle que conçue dans les années 60 par Marshall B. Rosenberg, psychologue américain, décédé en 2015.
Le livre « Les mots sont des fenêtres » – Initiation à la Communication Non Violente – m’a permis de prendre conscience de ma propre violence dans ma communication, de mettre une grille d’analyse sur ce que je percevais comme violence dans la communication des autres à mon égard et enfin m’a donné les clés pour sortir d’un mode de communication qui peut très vite conduire à des blocages, des irritations, des conflits…
Le principe de la communication non violente est remarquablement expliqué dans le livre « Les mots sont des fenêtres (ou bien ce sont des murs) ». Le principe est simple à énoncer mais bigrement difficile à mettre réellement en oeuvre, tant notre éducation et notre façon de communiquer sont fondamentalement différents de la communication non violente.
De quoi s’agit-il ?
Il s’agit d’un processus en 4 étapes :
– observation. J’observe un comportement qui affecte mon bien-être.
– sentiments. Je réagis à ce comportement par un sentiment.
– besoins. Je cerne les désirs, besoins ou valeurs qui sont à l’origine de ce sentiment.
– demande. Je demande à l’aurtre des actions concrètes qui contribueront à mon bien-être.
Processus qui s’applique quand je parle mais aussi quand l’autre parle. En CNV, il s’agit d’identifier derrière les propos de l’autre, aussi agressifs soient-ils, ses besoins et sa demande.
Exemples, tiré du livre de Marshall Rosenberg :
Dire « Tu travailles trop » n’est pas l’expression d’une observation mais d’une évaluation, d’un jugement. L’observation aurait pu être « Tu travailles plus de 60 heures par semaine. »
Dire « Je sens que j’ai envie de te taper dessus » n’est pas l’expression d’un sentiment mais de ce que l’on a envie de faire. L’expression du sentiment aurait pu être « Je suis furieux contre toi ».
Dire « Je suis mécontent quand tu es en retard » n’est pas l’expression du besoin à l’origine du sentiment. Le besoin aurait pu s’exprimer sous la forme « Je suis contrarié que tu arrives en retard car j’espérais que nous pourrions choisir les meilleures places. »
Dire « Je voudrais que tu sois sincère avec moi, au sujet de la réunion d’hier » n’est pas l’expression d’une demande. La demande aurait pu se formuler ainsi : « J’aimerais connaître tes sentiments à propos de ce que j’ai fait, et savoir ce que tu aimerais que je fasse différemment. »
Le principe de la CNV
J’exprime avec honnêteté comment je me sens, sans formuler de reproches ni de critiques. Je demande clairement ce qui pourrait embellir/enrichir ma vie sans que cela soit une exigence.
J’écoute avec empathie comment mon interlocuteur se sent, sans entendre de reproches ni de critiques. Je reçois avec empathie ce qui pourrait embellir/enrichir sa vie sans entendre une exigence.
Vous êtes prévenus : principe simple à énoncer, mise en pratique pas facile !
Au lieu d’observer, nous avons tendance à évaluer (l’autre ou soi-même). Notre interlocuteur risque alors d’entendre une critique.
Au lieu d’exprimer nos sentiments, nous nous lançons dans des interprétations mentales.
Au lieu de demander, nous avons tendance à exiger.
Pourquoi vouloir pratiquer la CNV ?
Parce que la communication que vous pratiquez actuellement ne produit pas que des résultats fantastiques.
Parce qu’il y a 4 façons d’accueillir un message négatif :
1. se sentir fautif
2. rejeter la faute sur l’autre
3. percevoir nos sentiments et besoins
4. chercher à percevoir les sentiments et besoins de l’autre.
Parce que même si votre pratique de la CNV n’est pas parfaite ce sera toujours mieux que votre communication « habituelle » !
La communication non violente au travail ?
En lisant le livre de Marshall Rosenberg, je m’interrogeais sur le temps très contraint et la communication à distance qui régissent souvent les échanges au travail.
Quid de la CNV par mail ? Quid de la CNV quand « le temps presse » ?
En cherchant sur internet j’ai ainsi découvert un ouvrage de Françoise Keller sur la CNV au travail.
Il n’est pas improbable que je revienne prochainement vers vous avec un nouvel article sur la CNV au travail…
Issue des méthodes agiles de développement de projet informatique, l’agilité d’entreprise fait florès et envahit la Toile d’articles sur le sujet. Si vous y avez échappé ou si le sujet ne vous paraît pas si limpide que cela, vous pourrez découvrir avec intérêt les fondements de l’agilité d’entreprise parmi lesquels l’adaptation au changement, le mode collaboratif, le droit à l’erreur ou encore procéder par itérations.
On ne peut que se féliciter de cette recherche d’agilité. Cependant, au quotidien, loin des beaux principes il y a la réalité de la pratique. Sous couvert d’agilité, on fait et refait, refait et fait refaire sans souci du coût de ces itérations. Certes, faire et défaire est consubstantiel du travail en entreprise mais parfois le doute s’installe sur la légitimité de cette pratique de plus en plus courante.
L’agilité comme subterfuge ?
L’observation attentive (1) et distanciée de la pratique de ces itérations, refaits et refaits montre souvent qu’ils auraient pu être évités si le résultat avait été pensé – je dirais conçu et voulu – le chemin pour y arriver anticipé et pensé de bout en bout.
Les itérations introduites dans les méthodes agiles de conduite de projet informatique avaient pour but d’éviter les longs tunnels de développement informatique et leurs résultats ne correspondant pas toujours aux attentes des protagonistes. Aujourd’hui, les tests et itérations semblent compris par certains non seulement comme un droit à l’erreur mais aussi une autorisation à ne pas penser, ne pas anticiper et ne pas prendre en compte coûts et délais, surtout quand il s’agit de ceux des autres.
Agilité ou souplesse ne sont pas synonymes d’invertébration.
L’agilité et le droit à l’erreur ne doivent pas servir de subterfuges à une forme d’incapacité à faire bien du premier coup faute de réflexion, d’anticipation, d’organisation et de volonté.
(1) Mon observation porte sur des exemples pris dans des grandes entreprises du secteur tertiaire. Le phénomène est probablement moins marqué dans l’industrie où la réalité « matérielle » de la production viendrait vite rattraper les dérives de l’agilité. Je veux croire que pour construire un pont ou faire du pain on continue de penser, vouloir, anticiper, organiser…et qu’on veille à réussir du premier coup !
Invitée par le cabinet de conseil Skill & Service à la présentation du dernier ouvrage de Christophe Faurie « J’ai pensé à tout…et pourtant, ça ne marche pas !, les paradoxes du changement« , aux éditions Kawa je vous propose cette semaine une libre variation issue de la présentation et de la lecture de cet ouvrage original et fort agréable à lire, fruit d’une réflexion personnelle aux sources très variées (Kurt Lewin, Martin Seligman, Paul Watzlawick, Nassim Taleb, Thucydide, Confucius, Platon et alii !) et proposant notamment les 10 commandements du pilote du changement.
Les paradoxes du changement
Quand des ingénieurs américains voulurent protéger leurs fusées de la pluie du ciel, ils construisirent d’immenses hangars qui créèrent des micro-climats qui produisirent…de la pluie !
Le premier paradoxe du changement consiste à produire ce que l’on voulait éviter. Les sages Chinois le disent autrement « Si tu as peur de croiser un tigre, tu finiras par le croiser. » En termes savants cela s’appelle l’énantiodromie, la course (dromos) au contraire (eniantos).
Pour piloter un changement il faut de l’en-vie mais aussi apprendre à vouloir moins afin de produire plus (et non pas produire contre).
A vouloir tout contrôler, on produit quelque chose qui échappe à cette volonté de contrôle. Le pilote du changement doit accueillir, accepter l’incertitude.
Bref, on est bien loin de l’approche réductrice et dangereuse consistant à penser : à chaque problème une solution, illico presto ! Et au suivant !
Au Far West
Christophe Faurie nous invite à penser le changement, penser les mots du changement, ces mots qui ont été maltraités et instrumentalisés.
Le changement a à faire avec l’avenir. Un avenir qui n’est pas pré-établi mais qui se construit et que le pilote du changement co-construit. Pour changer, il faut savoir où l’on veut aller. Mais ce n’est pas chose aisée.
Pendant que Christophe Faurie prenait l’exemple de la traversée du Far West pour illustrer son propos sur le changement, je repensais à l’analogie utilisée par Andrew Grove pour expliquer les changements radicaux qu’il avait dû mener à la tête d’Intel : la traversée de la Vallée de la Mort. On reste bien dans le Far West !…Pour traverser la Vallée de la Mort il faut envie, volonté, confiance, accepter l’incertitude, choisir – c’est à dire accepter de renoncer à, ne pas tout vouloir – et…quelques amis sur qui compter !
Les 10 comm..de…ts du pilote du changement
Pour garder un peu de suspense et vous inciter à découvrir le livre de Christophe Faurie je ne vous livrerai pas les 10 commandements mais vous donnerai tout de même quelques indices, dans le désordre :
Tu ne croiras pas que le p..s c’est le mieux
Tu ne n..r.s pas tes émotions
Tu ne cr…dr.. pas l’incertitude
Tu ne d.ss.mu….. pas
Tu ne croiras pas tout s….r sur le changement
Au fait, quels seraient, selon vous, les commandements du pilote du changement aguerri ?
Un étudiant en M2 me demande « comment faire adhérer au changement ». Au risque de décevoir certains lecteurs, je ne vais pas chercher à répondre directement à cette question (moult articles étant déjà disponibles sur ce sujet) mais je vais m’interroger sur la formulation et la demande en elle-même. Ce que cela peut signifier et pourquoi vouloir obtenir une telle adhésion.
3 acceptions possibles suivant les dictionnaires :
1/ être fortement attaché à une surface, y coller.
2/ partager une idée, une opinion, les faire siennes.
3/ adhérer à une organisation, un parti.
Dans le cas d’approbation d’une idée, il s’agit d’accepter, approuver, se rallier à, souscrire à.
Contraires : décliner, refuser, rejeter, repousser.
Il s’agit donc d’une décision qui relève de la personne elle-même : elle décide d’approuver ou pas, elle refuse ou pas.
Quel sens peut donc recouvrir « faire adhérer » si adhérer relève d’une décision personnelle ?
Il s’agit d’influencer et dans le cas du chef de projet d’influencer sans autorité hiérarchique. On pourra lire avec intérêt l’article de Monique Cumin qui propose des ateliers sur cette thématique.
Pourquoi chercher à « faire adhérer » ?
En quoi est-ce important de « faire adhérer » ?
Que cherche le responsable de projet en se donnant comme but de « faire adhérer » ?
Chercher à obtenir l’adhésion a t-il toujours un sens ?
Suivant la nature du changement, suivant l’acteur lui-même, suivant la catégorie d’acteurs et la façon dont le changement l’impacte, les réponses à ces questions peuvent être bien différentes.
Imaginez maintenant un comité de pilotage au cours duquel un directeur lance « Il est important que les collaborateurs adhèrent au changement ». Peut-on imaginer quelqu’un qui intervienne pour dire « Non, je ne pense pas qu’il soit important que les collaborateurs adhèrent au changement. » Pour autant, sur quoi chacun est-il d’accord ?
La DRH pense « Pas de grève d’ici la fin de l’année, la paix sociale. »
Le DAF a en tête l’amélioration fulgurante de l’EBITDA.
La dircom imagine déjà le communiqué de presse triomphal.
Qu’est-ce qui permettra au responsable de projet d’affirmer que les personnes ont adhéré ou qu’elles n’ont pas adhéré ?
Il s’agit d’aller au-delà d’opinions ou de « sentiments » diffus ou s’appuyant sur quelques anecdotes qui « ont fait du bruit ». J’invite donc à transformer une expression « vague » (=faire adhérer) en des objectifs SMART, qui feront partie intégrante du bilan de projet.
Ce qui vous fait adhérer. Ou pas !
Enfin, s’interroger sur comment faire adhérer l’autre conduit ou devrait conduire à le demander à l’autre lui-même. L’autre a certainement beaucoup de choses très intéressantes à nous apprendre sur le changement et la perception qu’il en a …
Et vous, qu’est-ce qui fait que vous allez adhérer ? Ou pas !
Août 2013. 3 000 m au-dessus du plancher des vaches suisses. En-dessous, que du blanc. Devant, que du blanc. Et la passerelle qui bouge sous mes pieds…Je me suis dit « Bah, c’est suisse, c’est solide. Et puis au loin j’aperçois des silhouettes de touristes japonais…Allez, j’y vais ! »
La route du changement, c’est parfois un peu comme la passerelle au-dessus du glacier suisse par mauvais temps…On nous dit que ça va être génial mais on y voit rien, ni en-dessous, ni devant, ni sur les côtés. Pas la place pour faire demi-tour. Le « sol » qui se dérobe sous nos pas…et cette passerelle au fait, elle fait 50 m ou 5 km ?
Que cela nous plaise ou non, le chemin vers le changement va nous faire croiser peur et courage. Les nôtres et celles des autres.
J’ai cherché « peur changement » dans un moteur de recherche bien connu et ai obtenu « environ 21 300 000 résultats ».
J’ai ensuite cherché « courage changement » dans le même moteur de recherche et le verdict est tombé « environ 10 500 000 résultats ».
2 fois plus de peur que de courage associé au changement ! Nous voilà bien ! 🙁
La peur est indissociable du courage. La peur peut empêcher le courage de survenir mais elle est aussi présente dans l’acte courageux qui décide de dépasser cette peur.
Le courage, une nécessité ?
« Le coût de la lâcheté est bien supérieur à celui du courage« . Cette petite phrase de Cynthia Fleury, auteur de La fin du courage, me plaît bien et me semble fort justement s’appliquer au courage nécessaire au changement en entreprise.
Il ne s’agit certes pas de maîtriser un homme armé dans le compartiment d’un Thalys de retour d’Amsterdam, de s’opposer comme Giordano Bruno ou de se battre comme la résistante Madeleine Riffaud mais « simplement » de ne pas se laisser dominer par le code non dit du « pas de vague » dominant largement dans le monde du travail.
Le courage, c’est accepter de sortir du rang pour dire qu’autre chose est possible et refuser ainsi la situation présentée comme contrainte à laquelle on ne peut rien, ou pire que chacun a déjà acceptée.
Le courage, c’est manifester sa volonté et aussi ne pas reporter sur les autres ce qu’il y a à faire. Le courage ne se délègue pas, ni ne se décale dans le temps.
Le courage est également le refus du cynisme.
Celui qui est courageux n’ignore pas pour autant la peur (sinon ce ne serait qu’un « inconscient ») mais il considère qu’aller au-delà de cette peur importe pour un bien, une vision plus grande. Celui qui est courageux sait le coût du non-courage…
On voit ainsi les liens qui unissent courage et changement.
Que serait un changement sans courage ?…
Du courage à chaque étape du projet de changement
Fixer des objectifs et des délais ambitieux et raisonnables
Fixer des objectifs irréalistes conduit à une démotivation des acteurs qui jugent alors le projet non crédible…avant même qu’il n’ait commencé.
Participer « activement » aux instances dont on est membre
Ne pas aller dans le sens du vent, laisser faire, ni s’opposer systématiquement sans apport autre que la critique négative, mais apporter une réelle contribution au groupe, à l’instance de travail ou de pilotage sur la base de ses connaissances et compétences. Avoir le courage d’apporter sa pierre à l’édifice.
Il y a plusieurs années j’avais suivi une formation sur l’animation des réunions. Un participant avait demandé au formateur « Et si, en tant que simple participant, je constate que l’animateur n’est pas bon dans son animation de la réunion, que faire ? » Réponse immédiate du formateur « Alors, il est de votre responsabilité de participant d’aider l’animateur ! ».
Prendre en compte les résistances
Eh non ! Tout le monde n’est pas heu-reux à l’idée du prochain changement…En tant que responsable de projet, il vous faut le prendre en compte. Ne pas faire comme si les résistances n’existaient pas, ne pas s’y « soumettre » non plus. Les prendre en compte comme quelque chose faisant partie intégrante du projet, sans pour autant se laisser détourner de votre responsabilité : faire aboutir le projet.
Accepter les conflits
Ne pas fuir les conflits, ne pas les favoriser non plus ! Mais s’ils adviennent, les gérer en sachant remettre la règle au centre.
Penser le temps
Ne pas réagir uniquement dans le temps de l’immédiateté mais intégrer ce que certains appellent le temps long.
Faire un bilan de projet honnête
Ne pas réduire le bilan de projet a un acte de congratulations et flatteries en tous genres. Il sera beaucoup plus profitable de mettre en avant les réalisations et de proposer des enseignements, des « leçons à tirer » des points qui ont moins bien marché.
Si les objectifs ont changé 5 fois au cours du projet et que le projet est conforme aux derniers objectifs fixés, dire que le projet a rempli ses objectifs sans mentionner l’évolution par rapport aux objectifs initiaux ne contribuera pas à l’image de rigueur et honnêteté dont vous avez besoin en tant que responsable de projet 😉
Accepter le changement
Courage d’accepter un changement décidé par d’autres, une transformation pensée et mise en oeuvre par d’autres.
Enfin, n’oubliez pas : « Le coût de la lâcheté est bien supérieur à celui du courage » !…
Je ne développe pas ces différents thèmes qui pourront faire l’objet de prochains articles sur ce blog.
Et vous ?
Vous souvenez-vous d’une décision qui dans un premier temps vous a demandé du courage et dans un second temps vous a apporté une grande satisfaction personnelle ?
Avez-vous gardé un regret ou une déception d’une décision courageuse ?
