Adolescente, lorsque mes propos tournaient trop autour de ma petite personne, ma mère entamait la douce chanson de Guy Béart « Parlez-moi d’moi, y’a que ça qui m’intéresse », que vous trouverez ICI où le chanteur est accompagné de Jeanne Moreau. Les paroles restent d’actualité !
Aujourd’hui, lorsque mes clients doivent rédiger une communication interne de nature informative, je leur propose une grille de vérification, directement inspirée de « Parlez moi d’moi… », pour éviter le piège de la communication interne qui intéresse plus son rédacteur, son locuteur que son destinataire, son auditoire. Exemple : annoncer les nouvelles fonctionnalités d’un outil informatique sans parler de l’activité au quotidien du destinataire, de la façon dont ces nouveautés vont lui apporter des bénéfices concrets. Rester sur le plan de l’informatif n’est pas suffisant pour que le destinataire mémorise votre propos et le fasse « sien ».
Pour passer de l’information à l’émotion (=le plaisir de se sentir entendu, reconnu dans ses besoins), il faut parler de son auditeur, de celui auquel on communique.
Vérifiez que le contenu de votre communication répond à au moins 3 des critères ci-dessous, du point de vue du lecteur, de l’auditeur, du destinataire de la communication interne :
1) ça me fait gagner du temps.
2) ça résoud un problème, un irritant.
3) ça apporte du sens à mon travail.
4) ça me valorise.
5) c’est bon pour la planète
6) ça contribue à la satisfaction du client
7) au choix, un critère en lien direct avec le plan stratégique de votre structure/entreprise.
N’oubliez pas : « Parlez-moi d’moi, y’a qu’ça qui m’intéresse Parlez-moi d’moi, y’a qu’ça qui m’donne d’l’émoi » !
Impossible pour une consultante en management, orientée conduite du changement, de ne pas oser un parallèle entre la conduite du changement menée par le gouvernement dans le cadre de la pandémie et celles mises en place lors de projets en entreprise. Occasion de passer en revue quelques « incontournables » des théories de la conduite du changement en entreprise. Dans ce modeste article de blog, une simple ébauche, vous ne trouverez ni recette ni solution toute prête, simplement, peut-être, quelques éléments de réflexion.
L’initiateur du changement est celui qui sait
Patatras ! A l’occasion de la crise sanitaire cette croyance a dégringolé de son trône ! Beaucoup ont même été décontenancés que le pilote du changement (pour faire simple disons le gouvernement) ne soit pas omniscient, à chaque instant.
En entreprise, dans grand nombre de cas, l’initiateur du changement planifié, dirigé, sait. Plus ou moins. Au fil du temps, l’équipe en charge va devoir gérer des évolutions : réglementaires, du marché, des concurrents…Ces évolutions seront d’autant mieux gérées que la vision cible aura été explicitée, partagée et rappelée très régulièrement. Chacun a besoin de comprendre pour quoi on doit mobiliser toute cette énergie, tous ces efforts. Pas seulement « pourquoi » mais « pour quoi ». De plus, le « pour quoi » doit être perçu comme un bénéfice. C’est la dure loi de la conduite du changement…
Autre différence essentielle en entreprise : les populations cibles (celles qui vivent le changement) n’assistent pas aux débats d’experts, de sachants montrant qu’à un instant t, ils ne savent pas. Ils ne savent pas tout ET ils doivent initier puis piloter le changement. Les querelles d’experts au début de la crise sanitaire ont rappelé aux initiateurs du changement en entreprise, si besoin était, que les débats d’experts n’ont pas à être partagés avec ceux qui n’ont pas la charge de piloter le changement. Ce qui peut être perçu de l’extérieur comme absence de compétences va créer de la peur, voire un risque de défiance et décrédibilisation de celui qui va ensuite devoir mettre en œuvre les mesures du changement. Pas top pour préparer un changement, mais excellent pour alimenter la résistance au changement !
Au fond, nous avons beaucoup de chance en entreprise de ne pas avoir à rendre public les multiples échanges et tâtonnements des équipes en charge des programmes, tout en respectant l’information des instances représentatives du personnel et recueillant à cette occasion des éléments qui seront fort utiles à la conduite du changement.
Tous ces « débats » publics sur la crise sanitaire ont aussi rappelé l’impasse que constitue le « J’ai raison, tu as tort. » En matière de changement, ça ne fait pas avancer les choses. On peut exprimer à l’autre pourquoi on fait tel choix, exposer son raisonnement et ses croyances mais de là à dire « J’ai raison et toi tu as tort »… Cela ne va pas aider l’autre, la posture d’aidant étant pourtant celle qui marche le mieux (ou le moins mal) quand on est dans le rôle d’initiateur du changement.
Par effet miroir, beaucoup de ces échanges publics ont pu également nous ramener à l’importance de la sobriété, la prise de distance, la précision et la mesure dans le propos. Ne pas perdre de vue l’objectif du changement, ne jamais s’en écarter. Ne pas dériver. Ne pas détourner l’effort de son objectif. Comme le rappelait récemment le directeur de l’AP-HM, se faire vacciner (ou pas) n’est PAS un acte de soutien (ou non) au gouvernement.
Je reviens à l’entreprise : l’initiateur du changement, ce qu’il représente, ne doit pas faire oublier l’objectif du changement. La conduite du changement élaborée par un programme ne doit pas être ressentie par ceux qui vont avoir à vivre les changements comme le changement du programme, la propriété, la chose du programme.
Enfin, ne présupposons pas que nous savons ce que pensent ceux qui vont vivre le changement. Interrogeons-les ! (cf. baromètre ICAP)
La perception des bénéfices n’est pas la chose du monde la mieux partagée
« Contrairement à ce que disent certains, l’état d’esprit du pass n’est pas du tout de pousser les non-vaccinés à se faire vacciner ou les punir. C’est de permettre à ceux qui sont vaccinés d’avoir une vie la plus normale possible malgré le contexte. » aurait déclaré le Ministre des Solidarités et de la Santé au magazine Society.
Propos surprenant, l’instauration du pass sanitaire ayant été relayée dans les media comme le bâton brandi pour amener les hésitants à aller se faire vacciner. Cependant, ce propos du ministre peut aussi faire référence à un différentiel d’analyse de la situation. Le pass est considéré comme « bâton » si l’on considère que la situation normale est l’accès de tous aux cafés et lieux culturels mais il peut être perçu comme « carotte » ou « cadeau » s’il permet d’accéder à des lieux qui « devraient » ou « risqueraient » d’être fermés. En revanche, il me semble difficile de le voir comme un « outil neutre », hors champ punition-récompense, à ce stade de la conduite du changement.
On voit là le type de malentendu qui peut émerger lors d’une conduite du changement quand l’écart des visions sur une même situation n’est pas explicité mais seulement sous-entendu. Le bâton perçu par ceux qui doivent vivre le changement serait carotte (ou même pas ?) dans l’esprit de ceux qui pilotent le changement. Afin d’éviter d’en arriver là, en tant qu’initiateurs du changement, soyons en permanence vigilants aux évidences qui ne le sont que pour nous-mêmes, tout en sachant que l’exercice est…impossible ? La conduite du changement nous ramène constamment à la modestie, c’est là une de ses nombreuses vertus 😉
Bâton ou carotte (à un certain stade, rien ne peut plus être perçu comme « outil neutre »), il me semble que cela nous renvoie aussi au diagramme de Knoster, Villa et Thousand. L’absence de bénéfices ou perception de bénéfices génère de …la résistance.
Qui sont les relais du changement ?
Propos d’un restaurateur de bonne volonté qui venait de s’organiser pour contrôler les pass sanitaires de ses clients : « Nous restaurateurs ne sommes pas les relais du gouvernement ».
On ne dira jamais assez l’importance des relais du changement et des relais managériaux pour ceux qui initient le changement. Je vous renvoie à vos ouvrages préférés sur le sujet… Dans les structures de grande taille, le changement ne s’applique jamais directement de l’initiateur à la cible. Il y a toujours des relais, souvent un peu oubliés ou négligés. C’est pourtant eux qui sont sur le terrain et se retrouvent au contact direct des réactions des populations cibles. Les relais ont besoin de recevoir des signes de reconnaissance. Ne serait-ce que pour pouvoir compter sur eux lors du prochain changement à gérer. Ceci dit, je sais la difficulté à traiter ce point en entreprise de grande taille…
Je voudrais aussi citer le cas des relais « spontanés » ou « auto-désignés ». Dans l’exemple de la crise sanitaire en France, des citoyens se regroupent pour tenter de dialoguer et répondre aux sceptiques et antivax sur les réseaux sociaux, de façon bénévole. Certains obtiennent même le statut de service de presse en ligne. Bravo à eux ! En entreprise, l’équipe en charge du changement pourra regarder ce qui se passe sur les réseaux sociaux internes ou susciter le partage des bonnes pratiques et identifier ainsi ces relais « spontanés ».
A l’échelle d’un pays, dans la gestion de la crise sanitaire actuelle, on retrouve tous les grands leviers, tous les risques d’une conduite du changement pour un projet d’envergure au sein d’une entreprise. Il me semble cependant que l’irrationnel, bien que présent en entreprise, ne peut s’y octroyer une place aussi importante que celle prise dans le débat public actuel. Mais nous touchons là à un autre sujet…
Il y a bien d’autres champs à explorer sous l’angle de la conduite du changement. J’aurais pu aborder l’évaluation de la résistance au changement, la mise en place d’un changement sur un « terrain » déjà très fragilisé, le courage dans la conduite du changement, l’absence de repères communs, le choix des mots, l’exploration du champ des possibles, l’effet bulle (d’angoisse, de colère, de ressentiment) qui gonfle qui gonfle qui gonfle… Ce sera peut-être l’objet de prochains articles sur ce blog…
Et vous, au prisme de la « conduite du changement », vers quelles réflexions vous conduisent les différentes adaptations que nous vivons chacun d’entre nous, depuis le début de la crise sanitaire ?
Nombreux sont les programmes et projets règlementaires dans des secteurs comme l’industrie bancaire ou les telecom…
Ces nombreux projets règlementaires, venant pour la plupart de Bruxelles, font la joie des cabinets de conseil qui peuvent y voir une source de missions longues, un CA souvent récurrent, avec le placement de nombreux consultants à la clé.
Mais ces projets font-ils le bonheur des directeurs de projet internes ?
La direction de ces programmes est bien souvent positionnée au niveau Europe des groupes internationaux, le programme se déployant dans l’ensemble des entités européennes du groupe. Les directeurs/trices de programme locaux ne sont donc pas en position de concevoir le programme mais d’appliquer ce qui aura été prévu au niveau Europe. Il leur faudra également répondre aux demandes de reporting de la direction de programme au niveau européen. De quoi se sentir un peu frustré(e) pour les directeurs de programme qui apprécient de concevoir eux-mêmes leurs projets et non pas seulement dérouler ce qui aura été imaginé et structuré par d’autres.
Pour retrouver quelques sources de créativité et renforcer sa valeur ajoutée aux yeux des populations cibles (utilisateurs), le directeur de programme gagnera à identifier les évolutions qu’il peut embarquer dans le projet règlementaire et qui seront utiles aux populations cibles au-delà de la mise en oeuvre de la partie strictement règlementaire.
Quelques exemples :
« dépoussiérage » d’un processus qui n’apporte pas satisfaction aux différents acteurs
remise en cohérence et alignement des termes utilisés dans les outils et les procédures
actions spécifiques de conduite de changement intégrées aux autres programmes en cours de déploiement parmi les populations cibles.
NB : la réforme de l’orthographe de 1990 demande l’utilisation du « è » à « règlementaire ».
Et vous, dans une telle situation, à savoir quand la direction de programme n’est pas à votre niveau mais à un niveau plus global, que faites-vous pour vous faire plaisir en tant que directeur de projet ?
Ce mois-ci, un article pratico-pratique sur le contenu d’un plan d’actions de conduite du changement.
Que doit contenir le livrable appelé plan d’actions de conduite du changement ?
La vision
Si vous n’êtes pas familier de John Kotter et de ses étapes du changement, pas de panique ! 😉
Projetez-vous en cible, une fois le changement, le projet fini. Comment fonctionnera le système ? En quoi sera t-il mieux qu’avant ? En quoi répondra t-il aux enjeux identifiés ?
Notez les fruits de votre réflexion de façon synthétique dans le plan d’actions.
C’est à partir de cette vision que vous pourrez construire votre plan d’actions de conduite du changement.
Le chemin
Indiquez également la façon dont vous allez rythmer la conduite du changement. La conduite du changement n’est pas « instantanée », ni « one shot ». Concevez le chemin que vous souhaitez donner à vos actions de conduite du changement.
Les populations cibles
Il s’agit d’identifier exhaustivement les différentes populations concernées par les changements à venir. Ce travail aura probablement été effectué antérieurement à la rédaction du plan d’actions de conduite du changement, à savoir au moment de l’analyse avec le modèle OMOC.
Les relais du changement
Indispensable ! Identifiez les personnes, les fonctions, les responsables sur lesquels vous pourrez vous appuyer pour transmettre « les bons messages ».
Les relais managériaux
La gestion du changement fait partie du périmètre de responsabilité des managers. Pour s’assurer que les managers des populations cibles puissent agir en véritables « relais », il est indispensable de les « embarquer » dès le début du projet ou au moins en amont des premières actions de conduite du changement. Leur information doit précéder celle des populations cibles.
Dans le plan d’actions, il convient d’identifier les « strates » managériales et le rôle que vous attendez d’elles dans le cadre de la gestion du changement.
Les livrables
Identifiez les livrables nécessaires pour la formation, la communication et les actions spécifiques d’accompagnement des relais managériaux et des populations cibles. Ne faites pas ce travail en chambre mais appuyez-vous sur les équipes de formation, communication et les représentants métiers, c’est à-dire les représentants des populations cibles si vous n’êtes pas en mesure de les rencontrer directement.
Les éléments budgétaires
Un macro-chiffrage des livrables doit figurer au plan d’actions. Se livrer à cet exercice vous permettra également d’identifier les procédures budgétaires auxquelles vous devrez vous conformer pour obtenir les budgets nécessaires.
Le planning
Le planning de la conduite du changement est distinct de celui du projet informatique ou organisationnel. Au risque de caricaturer un peu les choses, on pourrait dire que le planning de la conduite du changement au sein des populations cibles commence quand celui du projet se termine. Dit autrement, c’est quand l’outil informatique est livré avec une nouvelle procédure et une organisation remaniée que commence le changement pour les populations cibles.
Le RACI
Commencez à indiquer un « macro-RACI » dès la rédaction du plan d’actions. Relisez notre article sur le RACI !
Ainsi structuré, le plan d’actions de conduite du changement pourra vous accompagner tout au long du projet et de la mise en place de la conduite du changement opérationnelle.
Qu’en pensez-vous ? Voyez-vous d’autres rubriques à inclure dans ce livrable ?
Pour le chef de projet, la communication projet peut s’avérer un exercice délicat, voire décevant. La multiplicité des projets au sein de l’entreprise, la place prise par les projets « phares » – plan d’entreprise, actions commerciales – laisse parfois peu d’opportunités de faire entendre votre projet : plus aucun espace disponible pour le moindre entrefilet dans la newsletter d’entreprise, projet ne cadrant pas avec la ligne éditoriale de l’intranet, budget infographie déjà entièrement consommé…
Courage !
Cet article vous propose quelques conseils et « trucs et astuces » pour trouver et optimiser la « bande passante » adaptée à votre communication projet.
Faire appel aux pro de la communication
Le vaillant chef de projet que vous êtes se rapprochera des équipes de la Direction de la Communication Interne pour cadrer la communication projet :
Pour quoi communiquer ? Les « messages » à transmettre.
Pour qui communiquer ? Une liste précise des populations concernées par la communication projet.
Quand communiquer ? Une première ébauche de planning de communication.
Avec quels moyens communiquer ? Les éléments budgétaires (portés par le projet, la Direction de la Communication…).
Donner du poids à votre communication projet
Lorsque vous prendrez contact avec la Direction de la Communication pour demander votre part de la « bande passante » (newsletters, intranet, actions spécifiques), il est fort probable que le plan d’entreprise et les opérations commerciales du trimestre en auront déjà pré-empté la plus grande partie…Il vous faut donc trouver le moyen de donner du poids à votre communication projet pour justifier d’occuper la « bande passante ».
Faire appel au sponsor du projet
Si votre projet bénéficie d’un sponsor, ce dernier sera probablement ravi que vous lui proposiez d’intervenir via un entretien ou une vidéo pour parler du projet qu’il parraine. Vous vous appuierez ainsi sur « les mots du sponsor » pour relayer la communication projet au sein des populations ciblées.
Il vous faut cependant vous s’assurer que ce sponsor est une figure connue et reconnue parmi les populations que cible votre communication. Faire appel au Directeur de la Conformité pour s’adresser à des populations commerciales ne garantit pas un succès immédiat…
Rapprocher votre communication projet de celle d’un grand programme
La taille de votre projet ne vous permet peut-être pas d’être considéré comme sujet prioritaire lors des comités de rédaction des newsletters internes et votre budget de communication est peut-être extrêmement réduit. Dans ce cas, il peut s’avérer indispensable de se rapprocher d’un projet « poids lourd », d’un programme prioritaire voire du plan d’entreprise pour pouvoir être embarqué dans la « bande passante » établie par la Direction de la Communication. Il vous reviendra de démontrer au directeur de programme concerné et à la Direction de la Communication en quoi il est pertinent d’intégrer votre projet dans leur plan de communication (lisibilité, perception par les utilisateurs d’une réflexion et communication globales par la Direction Générale, cohérence entre projets, etc.).
Bien choisir votre approche et les canaux de communication
Parler aux utilisateurs de ce qui les intéressent !
Vous êtes sans doute très fier/fière de la technologie dernier cri utilisée pour le développement de votre projet ou même des subtilités juridiques de ce nouveau projet réglementaire…le hic…c’est que cela n’intéresse pas les futurs utilisateurs, des commerciaux qui ont l’oeil rivé sur leurs objectifs commerciaux ! Si vous devez vous adresser à des commerciaux parlez ventes, des financiers ROI, des spécialistes marketing « consumer experience ». Oubliez votre projet et parlez aux utilisateurs de leur propre métier…pas du vôtre !
Les professionnels de la communication (Direction de la Communication) vous aideront à effectuer cette « transposition » pour vous rapprocher des centres d’intérêt des populations auxquelles est destinée votre communication projet.
Faire appel aux équipes de communication décentralisées
Les grandes structures disposent d’une Direction de la Communication Interne mais aussi d’équipes de communication décentralisées ou spécialisées par domaine, au plus près des utilisateurs visés par votre projet. Vous gagnerez à les identifier, vous rapprocher d’elles et mettre en place avec leur support une communication « terrain » qui pourra se présenter comme une déclinaison de la communication diffusée par la Direction de la Communication Interne.
Initier et favoriser la communication virale
Faire parler de votre projet sur les blogs de l’entreprise, les espaces managériaux, les communautés en lien avec le domaine traité par votre projet peut s’avérer très efficace, notamment pour obtenir des retours (« feedbacks ») des utilisateurs. Vous pouvez faire appel à vos alliés, vos « amis » pour initier la communication virale.
SI votre projet n’est pas éligible à une communication urbi et orbi, visez une communication projet opérationnelle, de proximité !
Et vous, quels autres « trucs et astuces » utilisez-vous pour faire entendre la voix de votre projet et optimiser sa « bande passante » ?
Les ingrédients ou facteurs clés pour un changement réussi
Merci à Catherine Conti de m’avoir fait connaître le diagramme synthétique de Knoster, Villa et Thousand (2000) dont je me suis librement inspirée pour en donner cette version :
Sans vision, on crée de la confusion.
Sans compétences, on engendre la peur.
Sans bénéfices au changement, on renforce la résistance.
Sans ressources, on génère de la frustration.
Sans plan d’actions structuré et suivi, on ne fait que du sur place.
A bon entendeur, salut ! 😉
Cela vous rappelle t-il certaines situations rencontrées ?
La révolution numérique remet-elle en cause notre façon de conduire le changement ?
Ce billet m’a été inspiré par une récente conférence sur l’avenir du travail et la révolution numérique, organisée par le G9+ et réunissant des orateurs tels que Yves Caseau, CDO du groupe Axa ou Jean-Marc Daniel, professeur d’économie à ESCP Europe.
Encore plus que la globalisation, la révolution numérique est LE changement qui porte en lui le plus d’inconnues dans ses conséquences, potentialités et déclinaisons, nous entraînant ainsi dans « les convulsions de l’inquiétude », pour reprendre les termes de Voltaire dans son conte Candide ou l’optimisme.
Au niveau macro, la révolution numérique aurait deux principales conséquences :
Un changement profond de l’organisation du travail, avec la fin du salariat comme mode d’organisation principal et la généralisation du statut de freelance, auto-entrepreneur, indépendant…
C’est peut-être une façon « pudique » de dire la suppression d’emplois et le besoin de nouvelles compétences, sans que ces nouvelles compétences fassent l’objet d’emplois (salariés) mais soient sollicitées sur des projets et missions (hors salariat).
Un accroissement de la concurrence, conduisant à une baisse des prix.
En écoutant cette conférence, je me demandais si piloter un changement relevant de la numérisation, au sein d’une entreprise, pouvait conduire à revoir la méthodologie de conduite du changement. Autrement dit, la révolution numérique a t-elle aussi un impact sur la conduite du changement en entreprise ? La révoution numérique conduit-elle à des spécificités dans la conduite du changement ?
Je n’ai pas la réponse mais la question, me semble t-il, mérite d’être posée et de prendre le temps d’y réfléchir. Qu’en pensez-vous ?
Les spécifités du changement numérique entraînent-elles des modifications de la conduite du changement ?
Les projets de numérisation amènent à réorganiser le travail, c’est-à-dire touchent à l’emploi et aux compétences, soulevant ainsi une forte inquiétude auprès des individus. Cette caractéristique de la révolution numérique mérite d’être pensée par ceux en charge de conduire le changement en entreprise. Comment les CDO et leurs équipes intégrent-elles cette dimension dans leur conduite du changement ?
La révolution numérique introduit une très forte incertitude en entreprise où le changement devient permanent. De la multitude des initiatives en matière de numérique doit émerger une vision partagée. Le changement permanent ne doit pas être un prétexte pour faire l’économie d’une vision d’ensemble structurée, articulée. On peut même dire que plus l’incertitude est grande, plus le besoin de sens est fort chez les individus. Comme l’écrit Norbert Girard, secrétaire général de l’Observatoire de l’évolution des métiers de l’assurance, « C’est au moment où la possibilité de prévoir est la plus faible que la nécessité pour les collaborateurs de pouvoir se situer dans la cohérence d’un projet est la plus élevée » (article paru dans Futuribles, mars-avril 2017)
Les personnes en charge de la conduite du changement en entreprise doivent également être attentives au risque « d’obnubilation » (j’emprunte le terme au domaine médical) de la dimension technologique de la révolution numérique. Bien gérer la mise en place de chatbots est une chose mais la conduite du changement doit aussi traiter le changement consistant à remplacer des humains par des bots en laissant aux humains l’éventuel rôle de relecteur/valideur d’un texte rédigé par un outil d’IA.
Ce billet n’est qu’une ébauche, je souhaite le compléter par d’autres articles à venir.
Et vous, quel est votre avis ? Pensez-vous que la conduite du changement mérite d’être revue dans son approche, à l’aune des spécificités de la révolution numérique ?
Projets complexes : adopter la stratégie du projet latéral
L’ouvrage « La stratégie du projet latéral – Comment réussir le changement quand les forces politiques et sociales doutent ou s’y opposent » propose de créer un projet dit latéral, voire plusieurs, pour pouvoir mener à terme le changement. Si le projet tel qu’envisagé initialement par le demandeur « ne passe pas » auprès des acteurs concernés, il faut le redéfinir en un ou plusieurs projets dits « latéraux » qui pourront rencontrer un écho favorable parmi les acteurs concernés parce que correspondant à leurs objectifs et apportant des solutions à leurs préoccupations.
Largement inspiré de la sociodynamique, l’ouvrage s’appuie ainsi sur les travaux de Jean-Christophe Fauvet mais aussi Eric Berne (analyse transactionnelle), Edouard de Bono (la pensée latérale, les six chapeaux), René Girard et Michel Crozier.
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« Le chemin est long du projet à la chose » (Molière, Tartuffe)
La complexité d’un projet peut être technique ou relationnelle. Ou les deux ! Par projet complexe, Olivier d’Herbemont et Bruno César entendent un projet qui présente une complexité relationnelle : opposants nombreux, peu d’alliés, mauvaise mobilisation des alliés…
Une sélection de points à retenir
Projet et problème
Les auteurs observent une tendance fâcheuse à réduire le projet à l’exposé d’un problème ou de sa « solution » alors qu’un projet devrait être l’expression d’une vision faite pour donner envie. Nombre de projets, que ce soit en entreprise ou dans le domaine public, reflètent une approche consistant à se débarrasser d’un problème sans pour autant qu’il y ait pro-jet.
Les mots-clés de la gestion de projet
Trois mots : objectif, actions, acteurs.
Le champ des acteurs
Deux conseils à l’usage des chefs de projet : ne pas se laisser imposer des acteurs par habitude et ne pas oublier que « là où l’on regarde », souvent par habitude ne recouvre pas forcément « ce qu’il faudrait explorer » pour trouver les acteurs pertinents.
Résistance au projet
Accepter que :
– un peu d’antagonisme ne nuit pas au projet !
– les meilleurs alliés ne sont pas des bénis oui-oui mais des acteurs capables de critiquer et de prendre des initiatives pour le projet !
Les dérapages comportementaux
Tout participant à un projet a déjà pu observer les dérapages comportementaux qui jalonnent la route d’un projet. Ces dérapages réduisent le champ intellectuel (mauvaise analyse, réflexion, prise de décision) et augmentent la violence. Face à ces dérapages comportementaux, le chef de projet devra veiller à comprendre ce qui se passe et assurer une présence rassurante, « aidante ».
Activité et projet
Quand on manage une activité, un service on peut parfois se dire « Je ne vais plus rien faire et vais voir si ma boutique continue à tourner » et cette approche est parfois très pertinente. Quand on pilote un projet, n’y pensez pas, ça ne marche pas ! Si le chef de projet ne fait rien, le projet ne tourne pas. D’ailleurs on ne lui demande pas de « tourner » mais d’avancer.
Réussite du projet
Les auteurs affirment que la réussite d’un projet est la somme des énergies des acteurs qui ont su s’organiser pour agir ensemble. Pour le chef de projet, il s’agit donc d’identifier les alliés du projet, les structurer et les faire agir ensemble, de concert.
Attention au clonage faussement rassurant !
Les auteurs de La stratégie du projet latéral l’expriment fort bien :
L’expérience des projets complexes nous amène à constater que moins nous connaissons les sujets au départ, meilleur sera notre travail. A l’inverse, si nous connaissons bien un domaine, nous nous retrouvons dans l’obligation de défendre une position et de croire que c’est la bonne.
Incertitude et gestion de projet
Pour gérer l’incertitude, une grille pratique : classer les événements qui relèvent de la responsabilité du chef de projet, événements prévisionnels et non prévisionnels et ceux qui ne sont pas directement issus du projet, qu’ils soient prévisionnels ou pas.
Petits changements ou grand changement ?
Entre plusieurs petits changements échelonnés dans le temps et un gros changement à un instant donné, il faut privilégier le second choix. Cinq raisons à ce choix : économie, visibilité par les acteurs, sacralisation, fonctionnement systémique et effet de cliquet.
Le projet latéral
Plus qu’une démarche, le projet latéral est un état d’esprit à garder tout au long du projet, en respectant 5 principes :
– Tenir compte de l’irrationnel (en utilisant la grille VUE – Valeurs Utilités Envies)
– Ne pas respecter impérativement le temps mais respecter la synchronisation
– Oser la rupture
– Faire écrire le projet latéral par ses alliés
– Passer de la sanction au bénéfice mérité.
Les auteurs proposent d’utiliser la démarche de médiation-révélation en 5 étapes, basée sur la stratégie des alliés, pour élaborer les projets latéraux nécessaires :
1) Identifier sur un terrain donné les hésitants et triangles d’or.
2) Faire la tournée des popotes
3) Construire un projet latéral adapté aux personnes rencontrées
4) Inviter les alliés rencontrés à se réunir pour écouter la synthèse des entretiens réalisée par le médiateur. Révéler le projet latéral.
5) Accompagner l’équipe en l’aidant à réaliser son projet latéral.
Recommencer sur un nouveau domaine…jusqu’à couvrir l’ensemble des domaines du projet.
La relation aidante doit permettre de développer la dynamique du projet latéral :
– Aider les alliés à agir
– Aider à se mettre d’accord (scénarios)
– Aider à structurer son action dans le temps
– Aider à matérialiser la situation future (chrono-budget et chrono-planning).
Les éléments cités ici ne s’appliquent pas seulement aux projets complexes mais s’avèrent utiles à tout projet de changement…même ceux ne nécessitant pas de créer un projet latéral.
Le 2 avril dernier la mairie de Paris organisait la nuit des débats. Plus de 100 débats organisés dans la ville, sur des thèmes variés et tous intéressants. J’avais choisi d’assister au débat « Et si la révolution française n’avait pas eu lieu » au musée Carnavalet, curieuse de découvrir ce que pouvait bien être l’histoire contrefactuelle (technique du « et si tel événement n’avait pas eu lieu, que se serait-il passé ? ») ou uchronie. Enthousiasmée par cet atelier d’histoire partagée, j’ai eu envie de vous faire part de mes réflexions issues de ce débat et de voir si des transpositions étaient possibles dans le monde de l’entreprise, plus particulièrement pour y faciliter le changement.
Exemples d’histoire contrefactuelle :
Et si Hitler avait gagné la seconde guerre mondiale ?
Et si l’année 1 n’était pas l’année de naissance du Christ mais l’année de la passion du Christ ? (l’année 33 devient l’année 1)
L’atelier d’histoire partagée
Quentin Deluermoz et Pierre Singaravélou, auteurs de « Pour une histoire des possibles », avaient organisé le débat de la façon suivante : après une explication sur ce qu’est l’histoire contrefactuelle (technique utilisée également par les physiciens, par exemple) et ce qu’elle peut apporter (voir entretien avec ces deux historiens Imaginer d’autres fins possibles), le public était invité à réfléchir sur 4 cas successifs autour de la révolution française. Il s’agissait d’imaginer à la fois sérieusement mais de façon ludique ce qui aurait pu se passer si la fuite du roi avait réussi, la prise de Bastille passée inaperçue, etc. Etait également présente la professeur d’histoire Héloïse Bocher, auteur de « Démolir la Bastille ». Le public étant composé de non spécialistes, les historiens avaient eu la prudence de nous rappeler les grandes dates de la révolution française.
Les historiens qui organisaient un tel atelier pour la deuxième fois nous ont fait part à la fin du débat de leur satisfaction quant à la richesse des réponses apportées par le public. Pour ma part, les historiens m’ont paru être excellents dans leur rôle d’animateurs d’un tel atelier. L’interactivité entre public et animateurs était de grande qualité.
Libérer de l’intelligence
Sans être experts, les participants ont pu participer à la construction de raisonnements. Les réponses ne nécessitaient pas de se positionner « pour » ou « contre », comme dans un débat traditionnel. Les questions posées nécessitaient un minimum de connaissances mais surtout de faire appel à son imagination, ses croyances et son courage.
Courage
Pour répondre à la question « Selon vous, que se serait-il passé si le roi était revenu à la tête d’une armée ? » il faut avoir le courage de dire en public quelque chose qui n’a pas d’existence, qui ne peut pas avoir déjà été approuvé par une autorité établie. Il faut « se lancer ». Il ne s’agit pas de répéter en public ses connaissances ou de proclamer haut et fort ses opinions mais de faire un saut dans l’inconnu.
Le courage était aussi du côté des animateurs, historiens et professeurs, qui n’étaient pas là pour briller de l’exposé de leurs expertises face à un public non spécialiste mais qui acceptaient de prendre le risque de faire un flop face à un public inconnu qui aurait refusé de participer ou de « jouer le jeu ».
Imagination
Cette technique nous fait « sortir », construire des idées auxquelles nous n’avions jamais pensé ! Et ce sur un mode ludique. Idéal pour casser les déterminismes et les paresses de l’esprit.
Lors du premier cas « Et si le roi était revenu avec une armée », les premières minutes de réflexion ne sont pas « évidentes ». J’ai observé que les premiers à prendre la parole ne répondaient pas à la question mais posaient des questions aux historiens puis, petit à petit, le public a pu véritablement répondre à cette question a priori si déconcertante. Certains imaginant ce qui se passait tout de suite après le retour du roi, d’autres s’exclamaient « Il n’y aurait pas eu Napoléon ! » d’autres encore imaginaient l’impact sur les discours politiques français actuels…
Croyances
Les réponses apportées font appel aux connaissances et aussi à nos propres croyances. Au lieu d’être présentées, voire pensées comme des vérités nos croyances sont alors exprimées pour ce qu’elles sont puisque ce que nous disons n’a pas de réalité historique. C’est un bon exercice de lucidité, d’humilité et de connaissance de soi !
L’absence de consensus n’est pas un échec, au contraire
Dans cet exercice d’histoire contrefactuelle, l’absence de consensus n’appauvrit en rien le résultat. Au contraire, la diversité des réponses permet de mieux voir le champ des possibles. Tout le monde ne se rue pas sur une solution, en général celle qui paraît la plus réaliste, économique, facile à mettre en oeuvre. Toutes les possibilités ont droit de parole. La réussite de l’exercice ne tient pas à l’accord obtenu sur LA solution mais bien à la richesse des possibles obtenus qui peuvent chacun être conservé, « validé ».
Les participants expriment des idées, des opinions différentes mais ne s’opposent pas entre eux. Je crois que le fait que chacun ait conscience d’exprimer quelque chose qui n’a pas eu lieu permet cette absence d’opposition stérile.
Quelles transpositions pour l’entreprise ?
J’imagine des transpositions possibles lors de séminaires d’entreprise, de formations ou de groupes de travail pour faciliter :
– le changement d’opinion, ce que l’entreprise pense d’elle-même
– le besoin de « faire bouger les lignes »
– la créativité.
« Et si le smartphone avait fait un flop auprès des consommateurs ? »
« Et si la fusion avec X n’avait pas eu lieu il y a 3 ans ? »
» Et si l’ERP lambda n’avait pas été mis en place en 2012 ? »
