J’emprunte à Mohamed Mbougar Sarr le titre de ce billet d’humeur pour aborder des sujets beaucoup plus modestes que ceux traités par le dernier Prix Goncourt : usage de la parole dans les open spaces et propos de salon en réunion.
La parole est d’argent, le silence est d’or
Dans plusieurs secteurs d’activité, le télétravail est en train de devenir une norme intériorisée.
J’entends par là que le comportement adopté en télétravail est maintenu quand on se trouve en open space.
En télétravail, les chanceux sont seuls dans leur coin travail. Inutile de faire attention au niveau sonore de leur voix, les réunions et les échanges se font au casque, devant l’écran de son ordi.
Quand la personne revient en open-space, elle garde les mêmes habitudes : les réunions ne se font plus en salle de réunion mais chacun face à son ordi.
Les conséquences sont évidentes : augmentation du niveau sonore sur l’open-space, situations cocasses où l’on se retrouve « cerné » par des personnes dont on comprend rapidement qu’elles participent à la même réunion, tout en restant chacune à leur poste sur l’open-space.
N’oublions pas que le bruit a un impact sur notre capacité à réfléchir et génère de la fatigue inutile, parasite. Ne dit-on pas « Je ne m’entends plus penser » ?
Tout le défi de travailler en open-space est d’être un individu qui agit sans « déborder » sur ses voisins qui eux aussi travaillent….
Le silence est une civilité.
Ceux qui souhaiteraient aller plus loin sur le thème du silence, pas seulement comme absence de bruit mais présence à soi et au monde, écouteront avec intérêt le débat avec Cynthia Fleury dans le cadre de la semaine du son de l’UNESCO (2020).
Paroles et paroles et paroles…
Il paraît que c’est un travers bien français : confondre réunion de travail avec conversation de salon.
Il me semble qu’en réunion, chacun « représente » quelque chose : sa direction, son programme, son champ d’expertise. Il est donc logique de veiller à ne pas verser dans un discours trop personnel et pourtant…j’observe souvent des propos personnels (« moi je fais comme ça »…sous-entendu, pourquoi donc un client ferait-il autrement que moi ?) prendre le dessus sur une analyse factuelle, l’énoncé d’une opinion ou d’une croyance passer pour une vérité objective. Un peu d’aplomb, et hop le tour est joué ! D’autant plus aisément quand le propos provient d’un hiérarchique décisionnaire.
Et si nous utilisions quelques filtres avant de prendre la parole ?
Au-delà de mon envie de prendre la parole, qu’est-ce que mon propos va apporter à l’échange ? Suis-je en train d’apporter une idée, une information, un point d’interrogation ?
En prenant la parole, est-ce que je réponds à l’attente des participants, eu égard à mon niveau de décisionnaire ou d’expert ou de consultant ?
Vais-je énoncer une opinion, une croyance ou un fait ?
Et vous, quels filtres utilisez-vous avant de prendre la parole en réunion ?
« Le sage tourne 7 fois sa langue dans sa bouche avant de parler ».
Je reprends ici la série d’articles consacrés à la réunion entamée en 2015 et la complète d’un billet sur la communication des experts en réunion.
Dans le cadre d’un projet, de nombreuses réunions rassemblent experts et interlocuteurs du programme dont le rôle est d’obtenir de ces experts l’information utile pour :
comprendre des enjeux
étayer des prises de décisions
construire une communication.
Experts en sécurité informatique, architecture fonctionnelle, droit, marketing vont devoir répondre aux questions de la direction de programme. Ce billet a pour ambition de donner quelques points de repère aux experts lorsqu’ils se trouvent devoir répondre aux questions de personnes non expertes de leur domaine.
Donner uniquement l’information utile
Une tendance fréquente chez l’expert : dire tout ce qu’il sait du sujet, montrer ainsi qu’il est vraiment un expert du sujet et pouvoir se dire qu’il a joué la transparence.
Une proposition de trajectoire : répondre à la question posée sans pour autant ajouter des informations qui ne correspondent pas au besoin exposé. Moins simple qu’il n’y paraît puisqu’il faut donner toutes les informations utiles au besoin exprimé alors que ce dernier aura pu être partiellement explicité…
Une illustration : je suis certaine que vous avez tous des souvenirs de réponses interminables d’experts pendant lesquelles vous vous inquiétiez « Mais pourquoi me raconte-t-il tout ça ? »
Utiliser les mots de l’autre
Une tendance fréquente chez l’expert : utiliser les termes exacts, le jargon des experts.
Une proposition de trajectoire : reprendre les termes utilisés dans la formulation de la question, même s’ils ne paraissent pas les plus pertinents à l’expert. Ce petit effort aura pour mérite de créer le sentiment d’avoir été entendu et de diminuer la distance avec l’interlocuteur. L’expert pourra ensuite, au cours de la formulation de sa réponse, reprendre le terme juste. Au passage, le non expert fera l’acquisition d’un terme utile à un prochain échange…
Une illustration-variation, issue d’une réunion suite à un incident informatique. Discours très « technique » d’un informaticien. Je tente d’orienter l’expert en formulant « Alors côté clients ça a eu telle et telle conséquence ? ». L’informaticien réagit « Ah ! Tu demandes les impacts fonctionnels ? ». Moi « Oui, c’est exactement ça, merci ! Quels sont les impacts fonctionnels ?». Exemple simple, très « basique », où chacun fait un bout du chemin pour se mettre sur la même longueur d’onde, ce qui a permis aux autres participants perdus par le discours technique de reprendre pied.
Faire simple
Une tendance fréquente chez l’expert : croire que l’on attend de lui qu’il montre sa science d’expert…C’est vrai d’une certaine façon, mais pas forcément celle à laquelle il pense…
Une proposition de trajectoire : « faire simple » pour se rendre le plus accessible possible. Comme le danseur qui interprète une variation très difficile en donnant l’apparence de la facilité…On se doute bien que ce qu’il est en train de faire est très difficile mais on l’oublie et admire son aisance rassurante.
Impossible pour une consultante en management, orientée conduite du changement, de ne pas oser un parallèle entre la conduite du changement menée par le gouvernement dans le cadre de la pandémie et celles mises en place lors de projets en entreprise. Occasion de passer en revue quelques « incontournables » des théories de la conduite du changement en entreprise. Dans ce modeste article de blog, une simple ébauche, vous ne trouverez ni recette ni solution toute prête, simplement, peut-être, quelques éléments de réflexion.
L’initiateur du changement est celui qui sait
Patatras ! A l’occasion de la crise sanitaire cette croyance a dégringolé de son trône ! Beaucoup ont même été décontenancés que le pilote du changement (pour faire simple disons le gouvernement) ne soit pas omniscient, à chaque instant.
En entreprise, dans grand nombre de cas, l’initiateur du changement planifié, dirigé, sait. Plus ou moins. Au fil du temps, l’équipe en charge va devoir gérer des évolutions : réglementaires, du marché, des concurrents…Ces évolutions seront d’autant mieux gérées que la vision cible aura été explicitée, partagée et rappelée très régulièrement. Chacun a besoin de comprendre pour quoi on doit mobiliser toute cette énergie, tous ces efforts. Pas seulement « pourquoi » mais « pour quoi ». De plus, le « pour quoi » doit être perçu comme un bénéfice. C’est la dure loi de la conduite du changement…
Autre différence essentielle en entreprise : les populations cibles (celles qui vivent le changement) n’assistent pas aux débats d’experts, de sachants montrant qu’à un instant t, ils ne savent pas. Ils ne savent pas tout ET ils doivent initier puis piloter le changement. Les querelles d’experts au début de la crise sanitaire ont rappelé aux initiateurs du changement en entreprise, si besoin était, que les débats d’experts n’ont pas à être partagés avec ceux qui n’ont pas la charge de piloter le changement. Ce qui peut être perçu de l’extérieur comme absence de compétences va créer de la peur, voire un risque de défiance et décrédibilisation de celui qui va ensuite devoir mettre en œuvre les mesures du changement. Pas top pour préparer un changement, mais excellent pour alimenter la résistance au changement !
Au fond, nous avons beaucoup de chance en entreprise de ne pas avoir à rendre public les multiples échanges et tâtonnements des équipes en charge des programmes, tout en respectant l’information des instances représentatives du personnel et recueillant à cette occasion des éléments qui seront fort utiles à la conduite du changement.
Tous ces « débats » publics sur la crise sanitaire ont aussi rappelé l’impasse que constitue le « J’ai raison, tu as tort. » En matière de changement, ça ne fait pas avancer les choses. On peut exprimer à l’autre pourquoi on fait tel choix, exposer son raisonnement et ses croyances mais de là à dire « J’ai raison et toi tu as tort »… Cela ne va pas aider l’autre, la posture d’aidant étant pourtant celle qui marche le mieux (ou le moins mal) quand on est dans le rôle d’initiateur du changement.
Par effet miroir, beaucoup de ces échanges publics ont pu également nous ramener à l’importance de la sobriété, la prise de distance, la précision et la mesure dans le propos. Ne pas perdre de vue l’objectif du changement, ne jamais s’en écarter. Ne pas dériver. Ne pas détourner l’effort de son objectif. Comme le rappelait récemment le directeur de l’AP-HM, se faire vacciner (ou pas) n’est PAS un acte de soutien (ou non) au gouvernement.
Je reviens à l’entreprise : l’initiateur du changement, ce qu’il représente, ne doit pas faire oublier l’objectif du changement. La conduite du changement élaborée par un programme ne doit pas être ressentie par ceux qui vont avoir à vivre les changements comme le changement du programme, la propriété, la chose du programme.
Enfin, ne présupposons pas que nous savons ce que pensent ceux qui vont vivre le changement. Interrogeons-les ! (cf. baromètre ICAP)
La perception des bénéfices n’est pas la chose du monde la mieux partagée
« Contrairement à ce que disent certains, l’état d’esprit du pass n’est pas du tout de pousser les non-vaccinés à se faire vacciner ou les punir. C’est de permettre à ceux qui sont vaccinés d’avoir une vie la plus normale possible malgré le contexte. » aurait déclaré le Ministre des Solidarités et de la Santé au magazine Society.
Propos surprenant, l’instauration du pass sanitaire ayant été relayée dans les media comme le bâton brandi pour amener les hésitants à aller se faire vacciner. Cependant, ce propos du ministre peut aussi faire référence à un différentiel d’analyse de la situation. Le pass est considéré comme « bâton » si l’on considère que la situation normale est l’accès de tous aux cafés et lieux culturels mais il peut être perçu comme « carotte » ou « cadeau » s’il permet d’accéder à des lieux qui « devraient » ou « risqueraient » d’être fermés. En revanche, il me semble difficile de le voir comme un « outil neutre », hors champ punition-récompense, à ce stade de la conduite du changement.
On voit là le type de malentendu qui peut émerger lors d’une conduite du changement quand l’écart des visions sur une même situation n’est pas explicité mais seulement sous-entendu. Le bâton perçu par ceux qui doivent vivre le changement serait carotte (ou même pas ?) dans l’esprit de ceux qui pilotent le changement. Afin d’éviter d’en arriver là, en tant qu’initiateurs du changement, soyons en permanence vigilants aux évidences qui ne le sont que pour nous-mêmes, tout en sachant que l’exercice est…impossible ? La conduite du changement nous ramène constamment à la modestie, c’est là une de ses nombreuses vertus 😉
Bâton ou carotte (à un certain stade, rien ne peut plus être perçu comme « outil neutre »), il me semble que cela nous renvoie aussi au diagramme de Knoster, Villa et Thousand. L’absence de bénéfices ou perception de bénéfices génère de …la résistance.
Qui sont les relais du changement ?
Propos d’un restaurateur de bonne volonté qui venait de s’organiser pour contrôler les pass sanitaires de ses clients : « Nous restaurateurs ne sommes pas les relais du gouvernement ».
On ne dira jamais assez l’importance des relais du changement et des relais managériaux pour ceux qui initient le changement. Je vous renvoie à vos ouvrages préférés sur le sujet… Dans les structures de grande taille, le changement ne s’applique jamais directement de l’initiateur à la cible. Il y a toujours des relais, souvent un peu oubliés ou négligés. C’est pourtant eux qui sont sur le terrain et se retrouvent au contact direct des réactions des populations cibles. Les relais ont besoin de recevoir des signes de reconnaissance. Ne serait-ce que pour pouvoir compter sur eux lors du prochain changement à gérer. Ceci dit, je sais la difficulté à traiter ce point en entreprise de grande taille…
Je voudrais aussi citer le cas des relais « spontanés » ou « auto-désignés ». Dans l’exemple de la crise sanitaire en France, des citoyens se regroupent pour tenter de dialoguer et répondre aux sceptiques et antivax sur les réseaux sociaux, de façon bénévole. Certains obtiennent même le statut de service de presse en ligne. Bravo à eux ! En entreprise, l’équipe en charge du changement pourra regarder ce qui se passe sur les réseaux sociaux internes ou susciter le partage des bonnes pratiques et identifier ainsi ces relais « spontanés ».
A l’échelle d’un pays, dans la gestion de la crise sanitaire actuelle, on retrouve tous les grands leviers, tous les risques d’une conduite du changement pour un projet d’envergure au sein d’une entreprise. Il me semble cependant que l’irrationnel, bien que présent en entreprise, ne peut s’y octroyer une place aussi importante que celle prise dans le débat public actuel. Mais nous touchons là à un autre sujet…
Il y a bien d’autres champs à explorer sous l’angle de la conduite du changement. J’aurais pu aborder l’évaluation de la résistance au changement, la mise en place d’un changement sur un « terrain » déjà très fragilisé, le courage dans la conduite du changement, l’absence de repères communs, le choix des mots, l’exploration du champ des possibles, l’effet bulle (d’angoisse, de colère, de ressentiment) qui gonfle qui gonfle qui gonfle… Ce sera peut-être l’objet de prochains articles sur ce blog…
Et vous, au prisme de la « conduite du changement », vers quelles réflexions vous conduisent les différentes adaptations que nous vivons chacun d’entre nous, depuis le début de la crise sanitaire ?
Fin d’année, envie de se poser. Début d’année, envie de se projeter sur l’année. Certains diraient « panser 2020, penser 2021 » (entretien avec Cynthia Fleury et Etienne Klein). Le début d’année, l’occasion d’un rendez-vous avec soi-même.
Pour ce rendez-vous avec soi-même, parmi les exercices possibles, vous pouvez : 1) vous représenter votre année 2021, celle à laquelle vous aspirez, par une image, un dessin, une citation et y revenir au cours de l’année. Vous pourrez alors faire un point d’avancement, pour vous. Où en êtes-vous par rapport à ces projections de début d’année ? Si vous vous en êtes écartés, est-ce que cela vous convient ou est-ce que vous avez envie de vous rapprocher de votre vision de début d’année ? Par quels moyens pouvez-vous y parvenir ? 2) vous formuler le cadeau que vous avez envie de faire aux autres, votre famille, vos amis, vos collègues. Il ne s’agit pas des cadeaux aux rituels des anniversaires ou des fêtes mais des cadeaux que vous décidez de donner au monde (billet de blog « Ce que je décide de donner au monde« ), que personne n’attend et qui font tellement de bien. Cela peut être un point fort ou un trait de personnalité (ex : mon humour face aux difficultés, ma qualité d’écoute en cas de peine ou chagrin, ma patience...).
Ces deux exercices peuvent s’appliquer à votre vie dans sa globalité ou spécifiquement à votre vie professionnelle ou familiale ou personnelle ou associative ou spirituelle ou…
Si vous avez d’autres exercices à proposer pour ce RV avec soi-même de début d’année, n’hésitez pas à les partager en commentaire de ce billet.
Pour certaines cultures asiatiques, cette année sera celle du buffle. S’agira t-il de tracer son sillon, avec la force, la constance, l’honnêteté, le courage tranquille attribués au buffle de la tradition chinoise ?
Cet article s’adresse à ceux en charge de concevoir et rédiger un livrable de conduite du changement : un pas à pas, un tuto vidéo, un support pour annoncer un changement lors d’une réunion d’embarquement…
Vous trouverez ici une grille d’auto-évaluation de votre livrable et quelques pistes pour l’optimiser. Si besoin était 😉
Grille d’auto-évaluation
Le livrable explique t-il le pour quoi, le sens, la raison d’être du changement ?
Le livrable mentionne t-il le risque à ne pas faire pour l’utilisateur (l’apprenant) ?
Le livrable présente t-il les avantages et bénéfices à faire pour l’utilisateur (l’apprenant) ?
Le livrable facilite t-il l’ancrage de l’utilisateur (l’apprenant) avec un cas concret, un environnement mémorisable, une anecdote ?
Le livrable utilise t-il des mots ou des acronymes compréhensibles par l’utilisateur (l’apprenant) ?
Le livrable mentionne t-il le dispositif mis à disposition de l’utilisateur (l’apprenant) pour l’aider à réussir ?
Le livrable permet-il à l’utilisateur (l’apprenant) de mesurer sa progression ?
Le livrable permet-il à l’utilisateur (l’apprenant) de faire, expérimenter, « se mettre en mouvement » et même de faire avec ses dix doigts, manipuler ?
Avez-vous pensé aux canaux de communication les plus adaptés pour atteindre les populations concernées par ce livrable ?
Avez-vous prévu un dispositif pour recueillir les commentaires des utilisateurs sur le livrable ?
Vos réponses
Si vous n’avez pas répondu OUI à chacune des questions ci-dessus, pas de panique !
Si vous obtenez de 0 à 5 OUI, reprenez votre ouvrage et accordez vous un nouvel essai !
Si vous obtenez de 6 à 7 OUI, votre livrable a de grandes chances d’être apprécié de ses utilisateurs et vous pouvez encore l’améliorer ! 🙂
Si vous obtenez de 8 à 10 OUI, aucun doute n’est permis, vous êtes le/la Chief Transformation Officer ! Félicitations.
Les pistes d’amélioration
Pour ceux qui n’ont pas répondu OUI à chaque question, voici quelques pistes d’amélioration.
Les numéros se rapportent aux questions de la grille d’auto-évaluation.
Le changement est mieux accepté si sa raison d’être ou sa signification sont explicitées. Expliquez en quelques mots simples et clairs le sens du changement, de l’évolution de processus en faisant comme si vous vous adressiez à quelqu’un qui ne connait pas le sujet.
L’utilisateur doit se sentir directement concerné et pouvoir mesurer l’impact de sa non-action. Donnez un ou deux exemples de ce qui risque de se passer si l’utilisateur ne fait pas ce qui lui est demandé. Choisissez des exemples qui relèvent de l’activité de l’utilisateur (parlez commerce à un commercial, finance à un financier) et qui relèvent du court terme.
C’est une des clés de la réussite du changement : l’utilisateur doit comprendre son intérêt, son avantage à faire. Comme pour le risque à ne pas faire, utilisez des exemples qui « parlent » à l’utilisateur et dont le bénéfice est visible à court terme. Pas toujours facile, je vous l’accorde.
On retient plus facilement un cas concret, une anecdote, proche de son quotidien qu’un long discours de niveau général ou théorique. L’être humain aime qu’on lui raconte une histoire ! Il était une fois…
Pas de jargon. Des mots simples, clairs et précis.
Il est essentiel que l’apprenant ne se sente pas seul et sache à qui s’adresser ainsi que les outils mis à sa disposition pour l’aider dans l’apprentissage du changement.
Dans la mesure du possible, prévoyez un livrable qui permette à l’apprenant de voir et mesurer sa progression (par un score).
On apprend mieux en faisant qu’en éoutant ou lisant. Le taux de mémorisation est de 5% 24 heures après une conférence mais de 60% après un serious game. Il est donc important de permettre à l’apprenant d’être « actif ». Apprendre en faisant est encore plus efficace si le corps est mis en mouvement. Exemple : manipuler des jetons, des cartes, des legos, faire une maquette, etc.
Mail, webinar, page intranet… assurez-vous que les canaux de communication de votre livrable en maximisent la portée auprès des populations que vous voulez toucher. N’hésitez pas à multiplier les canaux et répéter les envois.
Nous espérons que cette grille d’évaluation vous aura été utile mais le mieux est encore de demander leur avis aux utilisateurs de votre livrable. Prévoyez donc un dispositif pour recueillir leurs commentaires. Appelez quelques utilisateurs, envoyez un questionnaire, sollicitez les fameux « like » et commentaires.
Petit guide à l’usage de l’organisateur de séminaires
La conduite du changement se traduit bien souvent par la mise en place de séminaires : journée de lancement ou embarquement, résolution de problème, retour d’expérience, bilan de fin de programme…les raisons d’organiser un séminaire sont nombreuses en conduite du changement ! Je vous propose donc une série d’articles sous forme de mode d’emploi à l’usage de l’organisateur de séminaires.
Séminaire et séminaire
Dans cet article, nous ciblons les séminaires d’une journée avec environ 40 participants. Il nous semble que le contenu de l’article s’applique à tous types de séminaires mais nous n’aborderons pas les spécificités des séminaires de plus grande taille ou plus longue durée.
Organiser un séminaire n’est pas une mince affaire, à commencer par les aspects logistiques.
Les aspects logistiques
La date
Tenez compte de :
la disponibilité des « invités prestige », vous savez ceux qui ont un agenda de ministre…
les vacances scolaires
les jours de télétravail
le planning des participants : évitez de vous trouver en concurrence avec les moments clés des agendas de vos participants (convention annuelle, autres séminaires)
sans oublier la concordance avec les dates de disponibilité du lieu !
Le lieu
Voici une liste de points à vérifier :
le nombre de salles dont vous aurez besoin, pour des travaux en sous-groupes par exemple
le style de la salle : réunion, conférence, insolite, créatif…Le style devra correspondre aux objectifs du séminaire
la possibilité de fumer pendant les pauses, sans quitter l’immeuble
le dispositif pour accéder à la salle (accueil à gérer, contrôle d’identité, accès par badge qui nécessitera l’enregistrement et la fabrication des badges, etc.)
la possibilité d’organiser une pause café dans les locaux
la possibilité de salle avec lumière du jour
la configuration de la salle : avec ou sans tables amovibles, qualité des sièges pour une assise de longue durée, tableaux blancs ou papier, tableaux intelligents, affichage aux murs.
la connectique : wifi, accès internet ou réseau entreprise, click and share, vidéoprojecteur, ordinateur à disposition, etc.
et bien sûr, le budget disponible pour la location du lieu.
sans oublier la bonne ventilation/climatisation du lieu. Rien de tel qu’un lieu étouffant pour assoupir les plus vaillants séminaristes après le déjeuner…Au besoin, prévoyez bouteilles d’eau et brumisateurs ! J’ai souvenir d’un séminaire où chaque participant avait reçu son « kit fraicheur » pour supporter la canicule en plein mois de juillet. Ce fut pleinement apprécié !
La restauration
Deux cas de figure : la restauration s’effectue sur le lieu du séminaire ou à l’extérieur. Hors lieu du séminaire, privatiser un restaurant, un étage de restaurant ou un salon est la solution la plus pratique. Cela permet également une vraie coupure dans la journée de travail, c’est une opportunité pour se dégourdir un peu les jambes et les fumeurs vous sauront gré de leur permettre une pause cigarette sur le trajet. Inconvénients : le budget sera sans doute supérieur à une solution de déjeuner « sur site » et la pause déjeuner nécessitera un peu plus de temps, au détriment de celui des travaux.
Pensez à ne pas vous fâcher avec les végétariens ou de façon plus générale les régimes spécifiques.
Mes conseils : prévoyez un déjeuner léger pour ne pas « plomber » les travaux de début d’après-midi ! Et n’oubliez pas les pauses : boissons chaudes et froides, mini-viennoiseries ou quelques biscuits feront l’affaire et apporteront une note « standing » à votre séminaire.
Souvenirs du séminaire
Prévoyez un budget pour pouvoir offrir à chaque participant un petit souvenir de votre séminaire. Un objet qu’il pourra utiliser au quotidien ou laisser sur son bureau, si vous souhaitez que le participant pense aux messages transmis pendant le séminaire dans son quotidien professionnel. Optez pour un objet que le participant pourra utiliser dans des activités de type loisir si vous préférez que chacun garde un souvenir plus « festif » de votre séminaire.
Assurez-vous que quelqu’un pourra prendre quelques photos du séminaire et les envoyer ensuite aux participants.
Les supports à imprimer
Les animations que vous prévoyez pour les différents ateliers et présentations de la journée feront appel à des outils digitaux (Wisembly, Klaxoon, etc.) mais vous aurez aussi sans doute du bon vieux papier pour pouvoir y inscrire les résultats des travaux en groupe. Vous pouvez bien sûr utiliser des feuilles blanches détachables façon post-it « toutes simples » mais vous pouvez aussi vouloir formaliser un peu plus les choses en imprimant en format A0 ou A1 des formulaires pré-remplis destinés à recueillir les idées des groupes. Dans ce cas, prévoyez un délai suffisant (de l’ordre de 3 semaines) pour la conception puis l’impression des maquettes à imprimer.
Vous pouvez également prévoir un livret pour chaque participant. Ce livret comprendra l’ordre du jour du séminaire, la liste des participants, des aspects logistiques si besoin, une présentation synthétique ou les instructions pour les travaux en sous-groupes, etc.
Les invitations
Au moment d’envoyer les invitations, il se peut que vous ne connaissiez pas nominativement votre liste complète de participants et que vous souhaitiez que les responsables choisissent eux-mêmes les collaborateurs qu’ils souhaitent voir participer à votre séminaire. Dans ce cas, vous aurez plusieurs types d’invitation à envoyer :
demande de désignation des collaborateurs à inviter, envoyée aux responsables hiérarchiques
invitation « directe » pour les participants
invitations pour les invités supplémentaires, ne participant qu’au déjeuner.
Inutile de connaître l’ordre du jour détaillé du séminaire au moment où vous envoyez les invitations, ce qui importe est que les participants puissent réserver la journée du séminaire dans leur agenda. Vous pourrez envoyer l’ordre du jour détaillé ultérieurement et cela aura aussi valeur de « rappel », par exemple une semaine avant le séminaire.
Mon conseil : ne sous-estimez pas l’importance des aspects logistiques. Le choix du lieu, de la restauration et la validation des budgets peuvent prendre beaucoup de temps…et d’énergie !
Le prochain article portera sur l’organisation du contenu d’un séminaire.
Au sein des directions de programmes, les collaborateurs en charge de produire les livrables de la conduite du changement (formation, communication, réunions d’embarquement…) sont parfois frustrés de ne pas pouvoir répondre à cette question « Les actions lancées produisent-elles bien l’effet attendu parmi les populations cibles ? »
Le baromètre ICAP est un outil simple à mettre en oeuvre, pour mesurer l’efficacité des actions de conduite du changement et identifier le changement à l’oeuvre. ICAP veut dire Information, Compréhension, Adhésion et Participation.
Des questionnaires composés de 3 à 4 questions pour chacun des axes ICAP permettent d’évaluer à intervalles réguliers (tous les 3 mois, par exemple) la progression du niveau de l’information, puis de la compréhension. Les résultats des questionnaires vont donner des indications utiles sur ce que l’on appelle « adhésion » (ce terme est sans doute trop ambitieux) et la participation, à savoir la capacité d’un collaborateur à transmettre à ses collègues le changement (l’expliquer, le promouvoir).
Les résultats obtenus sont comparés à des courbes théoriques de changement « type ». Les personnes en charge du changement peuvent ainsi s’appuyer sur ce baromètre pour évaluer ce qui se passe sur le terrain et éventuellement corriger leurs actions.
Dans les grandes structures, les équipes en charge des actions de conduite de changement peuvent ne pas être en relation directe avec les populations cibles. Je propose alors le baromètre ICAP aux directeurs de programmes qui se sentent loin du terrain, sans moyen de contrôler si les actions lancées par leurs équipes produisent bien les effets escomptés parmi les collaborateurs qui vivent le changement initié.
