Manager de proximité et changement

Gérer une activité et accompagner un changement, voire plus si affinités

Il fut un temps où il était attendu d’un manager de proximité, commercial ou administratif, qu’il gère son activité dans une grande ou relative stabilité. Ce temps-là s’estompe au profit d’une situation plus complexe où en plus de gérer son activité et son équipe le manager de proximité croise aussi régulièrement la route des changements dans l’entreprise…

Illustration pour article manager de proximité et changement

On ne pilote pas un projet comme on gère une activité

Le manager aguerri à la gestion de son équipe et son activité n’est pas pour autant familier du travail en mode projet, le projet étant le mode d’organisation de travail le mieux adapté à la mise en place du changement.

Les différences sont grandes entre ces deux « univers » professionnels  :
.  « permanence » de l’activité <> projet avec un début et une fin
. activité récurrente <> introduction d’un changement, d’une innovation
. inscription de l’activité dans un cadre existant <> création, émergence d’un nouveau cadre
. objectifs individuels <> objectifs du projet
. application de processus et routines <> création unique à partir d’une méthodologie projet
. expertise métier <> somme des expertises projet et métier
. management hiérarchique <> management transverse
. collaborateurs « qui restent » <> équipe projet qui se dissout à la fin du projet
. structure de l’activité inscrite dans l’organigramme <> projet « hors cadre »
. etc.

Manager de proximité, manager pris entre deux feux ?

On a beaucoup écrit sur le manager de proximité pris entre deux feux, pris entre le marteau et l’enclume, à savoir sa hiérarchie et ses collaborateurs. Cette situation difficile se rencontre de façon particulièrement aiguë en cas de changement : nouveau système d’information, réorganisation de l’activité, nouvelle politique RH, etc.

Quelques cas (malheureusement) typiques

Le manager de proximité est sollicité pour faire partie du comité de pilotage du projet de changement, sans être préparé à ce type d’instances ni avoir une idée claire de ce que le responsable projet attend de lui en tant que membre de ce comité.

Le planning de formation au nouveau système d’information ne tient pas compte de la prise des congés d’été sur une équipe aux effectifs déjà réduits.

La réorganisation de la fonction commerciale entièrement conçue par « le siège » a oublié les préoccupations au quotidien des vendeurs.

Le manager de proximité est le dernier informé du départ prochain d’un de ses collaborateurs qui a directement été sollicité dans le cadre d’une nouvelle approche globale de la gestion des ressources. 🙁

Les changements se multiplient, les rythmes de mise en oeuvre s’accélèrent et le manager de proximité peut en arriver à se sentir impuissant, voire quelque peu dépossédé de son activité et de ses responsabilités de manager.

De l’intérêt pour le manager de proximité de s’approprier le mode projet et la conduite du changement

Parce qu’un manager de proximité n’a plus seulement à gérer une équipe et son activité mais à mener sa barque qui peut battre les flots du changement, il devient de plus en plus important que le management intermédiaire s’approprie le mode projet et l’accompagnement du changement. En effet, la conduite du changement complète de plus en plus son approche top-down d’une démarche bottom-up dans laquelle le manager intermédiaire peut et doit trouver une nouvelle dimension à son poste, sans se sentir « écrasé » par une démarche de changement qui serait uniquement inscrite dans un axe top-down.
Enfin, comme le disait si justement Churchill, « Il vaut mieux prendre le changement par la main avant qu’il ne nous prenne par la gorge. »

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