Je vous souhaite une année 2020 emplie d’harmonie et créativité !
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2020
Petit guide à l’usage de l’organisateur de séminaires
La conduite du changement se traduit bien souvent par la mise en place de séminaires : journée de lancement ou embarquement, résolution de problème, retour d’expérience, bilan de fin de programme…les raisons d’organiser un séminaire sont nombreuses en conduite du changement ! Je vous propose donc une série d’articles sous forme de mode d’emploi à l’usage de l’organisateur de séminaires.
Séminaire et séminaire
Dans cet article, nous ciblons les séminaires d’une journée avec environ 40 participants. Il nous semble que le contenu de l’article s’applique à tous types de séminaires mais nous n’aborderons pas les spécificités des séminaires de plus grande taille ou plus longue durée.
Organiser un séminaire n’est pas une mince affaire, à commencer par les aspects logistiques.
Les aspects logistiques
La date
Tenez compte de :
- la disponibilité des « invités prestige », vous savez ceux qui ont un agenda de ministre…
- les vacances scolaires
- les jours de télétravail
- le planning des participants : évitez de vous trouver en concurrence avec les moments clés des agendas de vos participants (convention annuelle, autres séminaires)
- sans oublier la concordance avec les dates de disponibilité du lieu !
Le lieu
Voici une liste de points à vérifier :
- le nombre de salles dont vous aurez besoin, pour des travaux en sous-groupes par exemple
- le style de la salle : réunion, conférence, insolite, créatif…Le style devra correspondre aux objectifs du séminaire
- la possibilité de fumer pendant les pauses, sans quitter l’immeuble
- le dispositif pour accéder à la salle (accueil à gérer, contrôle d’identité, accès par badge qui nécessitera l’enregistrement et la fabrication des badges, etc.)
- la possibilité d’organiser une pause café dans les locaux
- la possibilité de salle avec lumière du jour
- la configuration de la salle : avec ou sans tables amovibles, qualité des sièges pour une assise de longue durée, tableaux blancs ou papier, tableaux intelligents, affichage aux murs.
- la connectique : wifi, accès internet ou réseau entreprise, click and share, vidéoprojecteur, ordinateur à disposition, etc.
- et bien sûr, le budget disponible pour la location du lieu.
- sans oublier la bonne ventilation/climatisation du lieu. Rien de tel qu’un lieu étouffant pour assoupir les plus vaillants séminaristes après le déjeuner…Au besoin, prévoyez bouteilles d’eau et brumisateurs ! J’ai souvenir d’un séminaire où chaque participant avait reçu son « kit fraicheur » pour supporter la canicule en plein mois de juillet. Ce fut pleinement apprécié !
La restauration
Deux cas de figure : la restauration s’effectue sur le lieu du séminaire ou à l’extérieur. Hors lieu du séminaire, privatiser un restaurant, un étage de restaurant ou un salon est la solution la plus pratique. Cela permet également une vraie coupure dans la journée de travail, c’est une opportunité pour se dégourdir un peu les jambes et les fumeurs vous sauront gré de leur permettre une pause cigarette sur le trajet. Inconvénients : le budget sera sans doute supérieur à une solution de déjeuner « sur site » et la pause déjeuner nécessitera un peu plus de temps, au détriment de celui des travaux.
Pensez à ne pas vous fâcher avec les végétariens ou de façon plus générale les régimes spécifiques.
Mes conseils : prévoyez un déjeuner léger pour ne pas « plomber » les travaux de début d’après-midi ! Et n’oubliez pas les pauses : boissons chaudes et froides, mini-viennoiseries ou quelques biscuits feront l’affaire et apporteront une note « standing » à votre séminaire.
Souvenirs du séminaire
Prévoyez un budget pour pouvoir offrir à chaque participant un petit souvenir de votre séminaire. Un objet qu’il pourra utiliser au quotidien ou laisser sur son bureau, si vous souhaitez que le participant pense aux messages transmis pendant le séminaire dans son quotidien professionnel. Optez pour un objet que le participant pourra utiliser dans des activités de type loisir si vous préférez que chacun garde un souvenir plus « festif » de votre séminaire.
Assurez-vous que quelqu’un pourra prendre quelques photos du séminaire et les envoyer ensuite aux participants.
Les supports à imprimer
Les animations que vous prévoyez pour les différents ateliers et présentations de la journée feront appel à des outils digitaux (Wisembly, Klaxoon, etc.) mais vous aurez aussi sans doute du bon vieux papier pour pouvoir y inscrire les résultats des travaux en groupe. Vous pouvez bien sûr utiliser des feuilles blanches détachables façon post-it « toutes simples » mais vous pouvez aussi vouloir formaliser un peu plus les choses en imprimant en format A0 ou A1 des formulaires pré-remplis destinés à recueillir les idées des groupes. Dans ce cas, prévoyez un délai suffisant (de l’ordre de 3 semaines) pour la conception puis l’impression des maquettes à imprimer.
Vous pouvez également prévoir un livret pour chaque participant. Ce livret comprendra l’ordre du jour du séminaire, la liste des participants, des aspects logistiques si besoin, une présentation synthétique ou les instructions pour les travaux en sous-groupes, etc.
Les invitations
Au moment d’envoyer les invitations, il se peut que vous ne connaissiez pas nominativement votre liste complète de participants et que vous souhaitiez que les responsables choisissent eux-mêmes les collaborateurs qu’ils souhaitent voir participer à votre séminaire. Dans ce cas, vous aurez plusieurs types d’invitation à envoyer :
- demande de désignation des collaborateurs à inviter, envoyée aux responsables hiérarchiques
- invitation « directe » pour les participants
- invitations pour les invités supplémentaires, ne participant qu’au déjeuner.
Inutile de connaître l’ordre du jour détaillé du séminaire au moment où vous envoyez les invitations, ce qui importe est que les participants puissent réserver la journée du séminaire dans leur agenda. Vous pourrez envoyer l’ordre du jour détaillé ultérieurement et cela aura aussi valeur de « rappel », par exemple une semaine avant le séminaire.
Mon conseil : ne sous-estimez pas l’importance des aspects logistiques. Le choix du lieu, de la restauration et la validation des budgets peuvent prendre beaucoup de temps…et d’énergie !
Le prochain article portera sur l’organisation du contenu d’un séminaire.
Au sein des directions de programmes, les collaborateurs en charge de produire les livrables de la conduite du changement (formation, communication, réunions d’embarquement…) sont parfois frustrés de ne pas pouvoir répondre à cette question « Les actions lancées produisent-elles bien l’effet attendu parmi les populations cibles ? »
Le baromètre ICAP est un outil simple à mettre en oeuvre, pour mesurer l’efficacité des actions de conduite du changement et identifier le changement à l’oeuvre. ICAP veut dire Information, Compréhension, Adhésion et Participation.
Des questionnaires composés de 3 à 4 questions pour chacun des axes ICAP permettent d’évaluer à intervalles réguliers (tous les 3 mois, par exemple) la progression du niveau de l’information, puis de la compréhension. Les résultats des questionnaires vont donner des indications utiles sur ce que l’on appelle « adhésion » (ce terme est sans doute trop ambitieux) et la participation, à savoir la capacité d’un collaborateur à transmettre à ses collègues le changement (l’expliquer, le promouvoir).
Les résultats obtenus sont comparés à des courbes théoriques de changement « type ». Les personnes en charge du changement peuvent ainsi s’appuyer sur ce baromètre pour évaluer ce qui se passe sur le terrain et éventuellement corriger leurs actions.
Dans les grandes structures, les équipes en charge des actions de conduite de changement peuvent ne pas être en relation directe avec les populations cibles. Je propose alors le baromètre ICAP aux directeurs de programmes qui se sentent loin du terrain, sans moyen de contrôler si les actions lancées par leurs équipes produisent bien les effets escomptés parmi les collaborateurs qui vivent le changement initié.
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2019
Nombreux sont les programmes et projets règlementaires dans des secteurs comme l’industrie bancaire ou les telecom…
Ces nombreux projets règlementaires, venant pour la plupart de Bruxelles, font la joie des cabinets de conseil qui peuvent y voir une source de missions longues, un CA souvent récurrent, avec le placement de nombreux consultants à la clé.
Mais ces projets font-ils le bonheur des directeurs de projet internes ?
La direction de ces programmes est bien souvent positionnée au niveau Europe des groupes internationaux, le programme se déployant dans l’ensemble des entités européennes du groupe. Les directeurs/trices de programme locaux ne sont donc pas en position de concevoir le programme mais d’appliquer ce qui aura été prévu au niveau Europe. Il leur faudra également répondre aux demandes de reporting de la direction de programme au niveau européen. De quoi se sentir un peu frustré(e) pour les directeurs de programme qui apprécient de concevoir eux-mêmes leurs projets et non pas seulement dérouler ce qui aura été imaginé et structuré par d’autres.
Pour retrouver quelques sources de créativité et renforcer sa valeur ajoutée aux yeux des populations cibles (utilisateurs), le directeur de programme gagnera à identifier les évolutions qu’il peut embarquer dans le projet règlementaire et qui seront utiles aux populations cibles au-delà de la mise en oeuvre de la partie strictement règlementaire.
Quelques exemples :
- « dépoussiérage » d’un processus qui n’apporte pas satisfaction aux différents acteurs
- remise en cohérence et alignement des termes utilisés dans les outils et les procédures
- actions spécifiques de conduite de changement intégrées aux autres programmes en cours de déploiement parmi les populations cibles.
NB : la réforme de l’orthographe de 1990 demande l’utilisation du « è » à « règlementaire ».
Et vous, dans une telle situation, à savoir quand la direction de programme n’est pas à votre niveau mais à un niveau plus global, que faites-vous pour vous faire plaisir en tant que directeur de projet ?
Ce mois-ci, un article pratico-pratique sur le contenu d’un plan d’actions de conduite du changement.
Que doit contenir le livrable appelé plan d’actions de conduite du changement ?
La vision
Si vous n’êtes pas familier de John Kotter et de ses étapes du changement, pas de panique ! 😉
Projetez-vous en cible, une fois le changement, le projet fini. Comment fonctionnera le système ? En quoi sera t-il mieux qu’avant ? En quoi répondra t-il aux enjeux identifiés ?
Notez les fruits de votre réflexion de façon synthétique dans le plan d’actions.
C’est à partir de cette vision que vous pourrez construire votre plan d’actions de conduite du changement.
Le chemin
Indiquez également la façon dont vous allez rythmer la conduite du changement. La conduite du changement n’est pas « instantanée », ni « one shot ». Concevez le chemin que vous souhaitez donner à vos actions de conduite du changement.
Les populations cibles
Il s’agit d’identifier exhaustivement les différentes populations concernées par les changements à venir. Ce travail aura probablement été effectué antérieurement à la rédaction du plan d’actions de conduite du changement, à savoir au moment de l’analyse avec le modèle OMOC.
Les relais du changement
Indispensable ! Identifiez les personnes, les fonctions, les responsables sur lesquels vous pourrez vous appuyer pour transmettre « les bons messages ».
Les relais managériaux
La gestion du changement fait partie du périmètre de responsabilité des managers. Pour s’assurer que les managers des populations cibles puissent agir en véritables « relais », il est indispensable de les « embarquer » dès le début du projet ou au moins en amont des premières actions de conduite du changement. Leur information doit précéder celle des populations cibles.
Dans le plan d’actions, il convient d’identifier les « strates » managériales et le rôle que vous attendez d’elles dans le cadre de la gestion du changement.
Les livrables
Identifiez les livrables nécessaires pour la formation, la communication et les actions spécifiques d’accompagnement des relais managériaux et des populations cibles. Ne faites pas ce travail en chambre mais appuyez-vous sur les équipes de formation, communication et les représentants métiers, c’est à-dire les représentants des populations cibles si vous n’êtes pas en mesure de les rencontrer directement.
Les éléments budgétaires
Un macro-chiffrage des livrables doit figurer au plan d’actions. Se livrer à cet exercice vous permettra également d’identifier les procédures budgétaires auxquelles vous devrez vous conformer pour obtenir les budgets nécessaires.
Le planning
Le planning de la conduite du changement est distinct de celui du projet informatique ou organisationnel. Au risque de caricaturer un peu les choses, on pourrait dire que le planning de la conduite du changement au sein des populations cibles commence quand celui du projet se termine. Dit autrement, c’est quand l’outil informatique est livré avec une nouvelle procédure et une organisation remaniée que commence le changement pour les populations cibles.
Le RACI
Commencez à indiquer un « macro-RACI » dès la rédaction du plan d’actions. Relisez notre article sur le RACI !
Ainsi structuré, le plan d’actions de conduite du changement pourra vous accompagner tout au long du projet et de la mise en place de la conduite du changement opérationnelle.
Qu’en pensez-vous ? Voyez-vous d’autres rubriques à inclure dans ce livrable ?
Existe t-il une écologie de la gestion de projet ?
Proposition de définition
L’écologie peut se définir comme une doctrine visant à un meilleur équilibre entre l’homme et son environnement naturel ainsi qu’à la protection de ce dernier.
Nous vous proposons de tenter de transposer cette approche à la gestion de projet : doctrine visant à un meilleur équilibre entre le directeur de projet et son environnement (ressources de l’équipe projet, décideurs et acteurs dans l’entreprise) ainsi qu’à la protection de ce dernier.
Que s’agit-il de protéger et développer harmonieusement ?
L’énergie de l’équipe projet
Ressource à protéger, à chouchouter, à encourager, à valoriser : l’énergie de l’équipe projet ! N’est-ce pas la principale ressource du projet * ?
Une saine écologie de la gestion de projet visera par exemple à éviter un gaspillage de l’énergie de l’équipe projet dans des tâches à faible valeur ajoutée pour le projet : réunions inutiles, consommation excessive de temps à concevoir des slides qui ne seront lus par personne…je vous laisse le soin de compléter cette liste.
L’énergie de l’équipe projet est-elle une énergie renouvelable ?
Peut-être…mais elle n’est pas gratuite. Alors mieux vaut la considérer comme une ressource précieuse !
Le rythme de progression du projet
Trouver le juste rythme de progression du projet requiert un plan de charge réaliste qui tienne compte des ressources réellement disponibles. Il est nuisible de prévoir un plan de charge qui requiert un investissement « maximum » tout au long du projet lorsque ce dernier se déroule sur de longs mois ! L’effet d’épuisement des équipes viendra compromettre la qualité du projet et la capacité à trouver des solutions innovantes. Epuisement et agilité ne font pas bon ménage… « Donner le coup de collier » est momentané, pas un mode de fonctionnement permanent !
Il est important de bien prendre conscience que les ressources projet ne sont pas des ressources inépuisables. Maintenir un rythme soutenu n’aura pas seulement pour effet un épuisement physique des équipes mais aussi un épuisement moral qui se traduira progressivement par une baisse de motivation, un sentiment de ne pas « en voir le bout ». Trouver le rythme de croisière du projet c’est aussi le moyen de faire durer les équipes en leur donnant de la visibilité et des jalons réalisables.
Célébrer les jalons franchis avec les acteurs y ayant participé contribue à rythmer le projet et mesurer le travail déjà effectué encourage les acteurs à poursuivre leurs efforts. Il ne faut pas attendre la fin du projet pour célébrer les efforts de chacun mais ponctuer le projet de célébrations des étapes franchies. N’oublions pas qu’une ressource projet c’est avant tout une personne, un collaborateur, qui, pour être motivé et impliqué, doit donner du sens à ce qu’il fait (et c’est d’autant plus vrai pour les générations Y et Z / millennials qui sont aujourd’hui sur le marché du travail) : célébrer, motiver, donner de la visibilité et du sens aux membres de son équipe c’est les considérer comme étant de véritables acteurs du projet.
Le choix des engagements et des exigences
Engagements du directeur de projet
Le directeur de projet/la directrice de projet ne peut pas s’engager sur « tout », il/elle devra donc choisir ses engagements. Un directeur de projet attentif à l’écologie de la gestion de projet s’attachera à être :
- le gardien du temps du projet, à savoir distinguer envie ou mode d’instantanéité vs nécessité d’une durée, fausse et vraie urgence, etc.
- le pilote avisé du drone (ou hélicoptère) capable de zoomer sur un détail puis prendre de la hauteur pour pouvoir hiérarchiser et prioriser.
Exigences du directeur de projet pour l’équipe projet
Exiger « tout » de l’équipe projet, du premier au dernier jour du projet n’a pas de sens. Là encore, le directeur de projet devra se mettre au clair sur ses exigences vis-à-vis de l’équipe projet et identifier ce à quoi il choisit de renoncer, pour assurer un développement responsable du projet.
Un directeur de projet perfectionniste veillera ainsi à ce que l’exigence du mieux ne devienne pas l’ennemi du bien et de l’agilité.
Pour préserver son équipe des sollicitations extérieures qui pourraient la ralentir ou même la perturber et s’assurer ainsi qu’elle ne gaspille pas son énergie futilement (comme cité plus haut : participation à des réunions inutiles et chronophages, production de slides non lues etc.) le directeur de projet doit avoir un rôle de paratonnerre au service de son équipe. Par cette position, le directeur de projet protège son équipe de toute pression extérieure qui pourrait perturber son fonctionnement et lui faire gaspiller son énergie sur des problématiques susceptibles de parasiter sa dynamique et sa motivation.
En matière d’engagements et d’exigences, l’enjeu est de trouver l’équilibre entre la pression des contraintes affichées, celle des contraintes réelles vérifiées et ce qui est souhaitable dans une approche plus globale de l’environnement du projet.
La sobriété (ou frugalité)
Le développement sobre est régulièrement cité pour le carbone. En management de projet, un développement sobre pourrait préférer la réflexion à l’agitation. On le sait bien, l’agitation cache souvent l’évitement du travail à faire, du problème à résoudre…La production de mails tous azimuts ou de slides ppt à la pelle ne relève t-elle pas parfois du cache misère et de l’évitement de la réflexion ?
La sobriété pourrait aussi porter sur le respect du fonctionnement du cerveau humain qui ne sait pas exécuter deux tâches simultanément (apport des sciences cognitives) : la course au multitâche est parfois contre-productive. Participer à une réunion tout en traitant ses mails et avalant un sandwich, par exemple.
La confiance
Le rôle de la confiance dans l’écologie de la gestion de projet nécessiterait de plus amples développements…et de nouveaux articles de blog à rédiger !
Disons simplement qu’une confiance retrouvée fait baisser les coûts et augmente la responsabilisation des acteurs.
Alors, qu’en pensez-vous ? Existe t-il une écologie de la gestion de projet ?
Cet article ne constitue qu’une première ébauche demandant à être enrichie de vos témoignages, critiques et expériences !
Article rédigé par Sophia Rifaï (voir son profil LinkedIn) et Laurence Vallée
* L’article concerne principalement les projets de transformation organisationnelle avec une composante SI forte.
Comment faire entendre la voix de votre projet
Pour le chef de projet, la communication projet peut s’avérer un exercice délicat, voire décevant. La multiplicité des projets au sein de l’entreprise, la place prise par les projets « phares » – plan d’entreprise, actions commerciales – laisse parfois peu d’opportunités de faire entendre votre projet : plus aucun espace disponible pour le moindre entrefilet dans la newsletter d’entreprise, projet ne cadrant pas avec la ligne éditoriale de l’intranet, budget infographie déjà entièrement consommé…
Courage !
Cet article vous propose quelques conseils et « trucs et astuces » pour trouver et optimiser la « bande passante » adaptée à votre communication projet.
Faire appel aux pro de la communication
Le vaillant chef de projet que vous êtes se rapprochera des équipes de la Direction de la Communication Interne pour cadrer la communication projet :
- Pour quoi communiquer ? Les « messages » à transmettre.
- Pour qui communiquer ? Une liste précise des populations concernées par la communication projet.
- Quand communiquer ? Une première ébauche de planning de communication.
- Avec quels moyens communiquer ? Les éléments budgétaires (portés par le projet, la Direction de la Communication…).
Donner du poids à votre communication projet
Lorsque vous prendrez contact avec la Direction de la Communication pour demander votre part de la « bande passante » (newsletters, intranet, actions spécifiques), il est fort probable que le plan d’entreprise et les opérations commerciales du trimestre en auront déjà pré-empté la plus grande partie…Il vous faut donc trouver le moyen de donner du poids à votre communication projet pour justifier d’occuper la « bande passante ».
Faire appel au sponsor du projet
Si votre projet bénéficie d’un sponsor, ce dernier sera probablement ravi que vous lui proposiez d’intervenir via un entretien ou une vidéo pour parler du projet qu’il parraine. Vous vous appuierez ainsi sur « les mots du sponsor » pour relayer la communication projet au sein des populations ciblées.
Il vous faut cependant vous s’assurer que ce sponsor est une figure connue et reconnue parmi les populations que cible votre communication. Faire appel au Directeur de la Conformité pour s’adresser à des populations commerciales ne garantit pas un succès immédiat…
Rapprocher votre communication projet de celle d’un grand programme
La taille de votre projet ne vous permet peut-être pas d’être considéré comme sujet prioritaire lors des comités de rédaction des newsletters internes et votre budget de communication est peut-être extrêmement réduit. Dans ce cas, il peut s’avérer indispensable de se rapprocher d’un projet « poids lourd », d’un programme prioritaire voire du plan d’entreprise pour pouvoir être embarqué dans la « bande passante » établie par la Direction de la Communication. Il vous reviendra de démontrer au directeur de programme concerné et à la Direction de la Communication en quoi il est pertinent d’intégrer votre projet dans leur plan de communication (lisibilité, perception par les utilisateurs d’une réflexion et communication globales par la Direction Générale, cohérence entre projets, etc.).
Bien choisir votre approche et les canaux de communication
Parler aux utilisateurs de ce qui les intéressent !
Vous êtes sans doute très fier/fière de la technologie dernier cri utilisée pour le développement de votre projet ou même des subtilités juridiques de ce nouveau projet réglementaire…le hic…c’est que cela n’intéresse pas les futurs utilisateurs, des commerciaux qui ont l’oeil rivé sur leurs objectifs commerciaux ! Si vous devez vous adresser à des commerciaux parlez ventes, des financiers ROI, des spécialistes marketing « consumer experience ». Oubliez votre projet et parlez aux utilisateurs de leur propre métier…pas du vôtre !
Les professionnels de la communication (Direction de la Communication) vous aideront à effectuer cette « transposition » pour vous rapprocher des centres d’intérêt des populations auxquelles est destinée votre communication projet.
Faire appel aux équipes de communication décentralisées
Les grandes structures disposent d’une Direction de la Communication Interne mais aussi d’équipes de communication décentralisées ou spécialisées par domaine, au plus près des utilisateurs visés par votre projet. Vous gagnerez à les identifier, vous rapprocher d’elles et mettre en place avec leur support une communication « terrain » qui pourra se présenter comme une déclinaison de la communication diffusée par la Direction de la Communication Interne.
Initier et favoriser la communication virale
Faire parler de votre projet sur les blogs de l’entreprise, les espaces managériaux, les communautés en lien avec le domaine traité par votre projet peut s’avérer très efficace, notamment pour obtenir des retours (« feedbacks ») des utilisateurs. Vous pouvez faire appel à vos alliés, vos « amis » pour initier la communication virale.
SI votre projet n’est pas éligible à une communication urbi et orbi, visez une communication projet opérationnelle, de proximité !
Et vous, quels autres « trucs et astuces » utilisez-vous pour faire entendre la voix de votre projet et optimiser sa « bande passante » ?
Comment gérer une équipe projet transverse
Cet article vise à donner quelques conseils de bon sens au chef de projet disposant d’une équipe projet « transverse », c’est-à-dire qui n’est pas sous son autorité hiérarchique directe.
Structuration de l’équipe projet
Il m’arrive d’entendre des chefs de projet dire « Je n’ai pas d’équipe projet ! » alors qu’ils disposent bel et bien d’une équipe projet…mais transverse.
Une équipe projet transverse est une équipe dont les membres sont rattachés hiérarchiquement à des entités autres que celle de la direction de projet : directions de marchés, DSI, direction juridique, achats, etc. Ce cas est de plus en plus fréquent, pour ne pas dire omniprésent, dans les grosses structures. Il est en effet de plus en plus rare que le chef de projet dispose d’une équipe sous son autorité directe.
Le chef de projet doit donc pratiquer ce que l’on appelle « management transverse » pour constituer et animer son équipe projet.
Au démarrage du projet, le chef de projet doit rencontrer chacun des n+1 des membres de l’équipe projet pour clarifier avec eux « les règles du jeu ». Par exemple,
– participation des membres à des points équipe, sans présence des n+1,
– RACI sur les tâches du projet, le n+1 pouvant être « I » (informé) et devant accepter de ne pas être positionné « R » (responsable) ou « A » (accountable dans la version anglaise du RACI),
– fonctionnement de l’équipe projet en mode plateau,
– temps consacré au projet pour les membres n’étant pas affectés à 100% sur le projet.
Dans le cadre du projet, le membre de l’équipe projet doit comprendre que « son chef au quotidien » est le chef de projet. Le cadre préalablement défini entre le chef de projet et le hiérarchique, puis partagé avec le membre de l’équipe, doit permettre à ce dernier de se sentir à l’aise dans son action et dans son reporting. En cas de doute ou de confusion, il lui revient de solliciter le chef de projet et son n+1 pour clarifier le point.
Relations de l’équipe projet avec la direction de programme (ou niveau supérieur du projet)
Pour les projets rattachés à un programme ou une direction de projet de niveau supérieur, comme un projet de périmètre français rattaché à un projet de niveau européen, il est nécessaire de clarifier la communication entre l’équipe projet et la direction de programme.
Le chef de projet doit fixer quelques règles simples de communication à son équipe projet. Ces règles devront être partagées avec la direction de programme. En particulier :
– Désigner les personnes autorisées à échanger avec la direction de programme, en fonction des thèmes ou livrables du projet,
– Réorienter la demande vers la personne ad hoc, en cas de sollicitation de la direction de programme auprès de personnes non autorisées.
– Mettre en place des points de contact réguliers avec la direction de programme, en distinguant les participants réguliers en nombre réduit des « invités » en fonction des sujets composant l’actualité du projet et du programme.
La communication s’effectuant essentiellement par courriel il peut également s’avérer utile de rappeler les règles basiques de bon fonctionnement des courriels :
– Indiquer un seul destinataire à un courriel pour action,
– Limiter l’usage du « répondre à tous »,
– Arrêter la cascade de courriels et prendre son téléphone pour parler à la personne à l’origine des courriels successifs.
Avec l’ensemble de ces règles – que du bon sens ! – la vie de chef de projet devrait gagner en confort ou …perdre en inconfort !
