Les managers de proximité jouent un rôle clé dans la gestion des changements multiples au sein de leurs équipes. La plupart des projets de transformation étant pilotée en central, comment aider les managers de proximité à informer, accompagner les équipes et ancrer le changement ?
Nous proposons quelques pistes, issues de notre expérience dans des grandes structures.
🫱🏻🫲🏽Associer les managers de proximité à la construction de la conduite du changement. Une approche de type co-construction permet aux managers de proximité d’être reconnus et valorisés dans leur rôle de manager. A l’inverse, une approche n’associant pas les managers de proximité risque de les démotiver en faisant fi de leur rôle de manager.
🎚️Fournir des indicateurs adaptés au pilotage par le manager de proximité. Les KPI de niveau projet ne permettent pas systématiquement une utilisation terrain. Il est donc nécessaire de prévoir des indicateurs spécialement adaptés aux besoins des équipes terrain. Là encore, l’idéal est de pouvoir associer les managers de proximité à la construction des tableaux de bord.
🧱 Prévoir une communication modulable. L’idée générale est d’éviter que le manager des proximité soit simplement un « passe-plat » mais au contraire puisse aisément construire une communication adaptée aux besoins de son équipe. Il s’agit donc de fournir des livrables spécifiques aux managers de proximité mais aussi des livrables adaptables par le manager de proximité pour qu’il puisse proposer du « sur-mesure » à son équipe. Des témoignages de pairs ayant participé à des pilotes pourront venir compléter le dispositif utilisable par les managers de proximité, pour eux-mêmes et/ou leurs équipes.
En mettant en œuvre ces leviers, les managers de proximité pourront alors aider leurs équipes à naviguer avec confiance et succès dans les eaux parfois tumultueuses du changement. Sans les managers de proximité comme véritables acteurs du changement, il n’y a pas d’ancrage possible !
Parlez-moi d’moi, y’a qu’ça qui m’donne d’l’émoi »
Guy Béart
🎶Qui se souvient de cette délicieuse chanson de Guy Béart ?
En conduite du changement, cette ritournelle me sert de pense-bête lorsque je prépare les communications qui viendront rythmer la mise en œuvre du changement et contribuer à informer et faire comprendre pour susciter l’engagement des collaborateurs.
En ces temps où l’économie de l’attention règne en maître, il est utile de concevoir une communication du changement qui réponde à un cadre précis.
🥇Parlez métier, ne parlez pas projet. Autrement dit, « parlez-moi d’moi », pas de votre projet. Parlez-moi de mon activité, mes soucis et montrez-moi en quoi vous m’apportez (votre projet) de l’aide, des bénéfices.
🥈Donnez la parole au « terrain », aux managers de proximité et aux collaborateurs directement concernés par le changement. Plutôt qu’une communication descendante, favorisez le témoignage de pairs qui utilisent le même langage que ceux auxquels vous voulez donner une information, une instruction ou apporter une perspective.
🥉Formatez votre communication comme une « série ». Vos messages doivent être répétés et déclinés tout au long de la mise en œuvre du changement. Le « one-shot » ne suffit pas. Vidéos ou textes doivent être courts, très courts.
Variez les media : infographies, mails illustrés, vidéos format reels, planches de BD, etc.
Mettez en place une ritualisation de la communication.
« On sait beaucoup de choses, mais elles ne font pas sens. On a plus d’infos, et moins de perspective. »
Régis Debray, l’auteur de ces mots, serait sans nul doute stupéfait d’apprendre qu’il est cité dans un post sur l’accompagnement au changement. Pourtant, la première étape de la conduite du changement consiste à trouver sens et donner perspective à des changements qui en manquent parfois cruellement dans leur présentation initiale.
Le sens…François Cheng en parle si bien :
« Ce mot polysémique est un diamant du vocabulaire français. Comprimé en une seule syllabe, il donne lieu à trois définitions, à savoir : sensation, direction et signification. Ces trois définitions marquent en réalité les trois étapes, ou les trois étages, de notre existence. »
Plus modestement, en conduite du changement, j’utilise ces 3 termes comme des points de repère dans mon travail de consultante :
Signification : agir sans jamais perdre de vue le pour-quoi.
Direction : tracer ou accompagner le chemin du changement, en pleine cohérence avec l’orientation choisie par le client.
Sensation : produire des livrables (communication, formation…) qui ont du corps et marquent les esprits.
Pour produire sens et perspective, pas d’instantanéité mais accepter la complexité, le temps nécessaire à la réflexion, voire l’absence de solution immédiate.
Cette étape de l’accompagnement du changement, consistant à créer une vision partagée, ne pourra pas se contenter des objectifs du projet. Réduire les coûts immobiliers est un objectif mais déménager pour réduire les coûts ne constitue pas une vision porteuse de sens pour ceux qui voient leurs trajets quotidiens augmentés. Il ne s’agit pas pour autant de peindre la vie en rose. « I have nothing to offer but blood, toil, tears and sweat» n’était pas un objectif mais bien une perspective, une vision riche de sens, qui a su provoquer l’engagement de tout un peuple.
En tant que consultante en conduite du changement, mes clients et prospects me posent régulièrement la question du moment idéal pour lancer une démarche d’accompagnement dans le cadre d’un projet IT. Faut-il attendre la mise en oeuvre du projet ? Commencer dès la phase de conception ? Anticiper encore plus en amont ?
En fait, il n’y a pas de réponse unique car le moment opportun dépend de plusieurs facteurs :
🪜La « marche à gravir »
Identifier la nature et la hauteur de la marche à franchir pour réussir le changement doit se faire dès le début du projet (= analyser ce qui sépare l’existant de l’état souhaité). En fonction du résultat de ce diagnostic, le consultant ou manager de transition proposera « le bon moment » pour le démarrage des travaux sur la conduite du changement opérationnelle.
🧗Les équipes concernées
Des équipes qui attendent impatiemment le projet IT n’auront pas le même besoin de temps d’apprentissage que des équipes inquiètes ou devant acquérir de nouvelles compétences pour utiliser au mieux les apports du projet IT. Pour savoir où en sont les équipes, rien de tel que d’interviewer des collaborateurs et des managers de proximité, ce qui requiert un temps, à prévoir dans le planning des travaux de conduite du changement.
😡Les irritants non traités
Si les irritants non traités sont nombreux ou susceptibles de perturber la bonne adoption du projet par les équipes, je recommande de commencer le volet « conduite du changement » rapidement, notamment pour traiter ces irritants dangereux pour le succès du projet.
🥁Une chose est sûre : réfléchir à une stratégie d’accompagnement adaptée au contexte et aux moyens dédiés à la conduite du changement doit se faire le plus en amont possible ! Le diagnostic doit être posé dès le début du projet, tout comme les premières pistes pour dégager une vision partagée du changement.
☝️N’oubliez pas : la conduite du changement n’est pas un événement ponctuel, mais un élément intégré à toutes les phases du projet, de la planification à la mise en œuvre et au-delà.
🫵Avez-vous des expériences – heureuses ou pas – à partager sur ce sujet ? Cet article vous a paru intéressant ? Enregistrez-le ! 🔖🏷️Et relisez-le lors du lancement de votre prochain projet !
La vie est changement. La vie au travail est une succession de changements, la plupart non souhaités par les équipes.
Loin de moi l’idée de vouloir favoriser l’esprit girouette ou le changement pour le changement mais cultiver un état d’esprit propice au changement a le double mérite de contribuer à l’efficacité et au bien-être des équipes.
❓Comment favoriser un état d’esprit propice au changement au sein des équipes ?
L’état d’esprit face au changement relève bien évidemment de l’histoire personnelle de chacun, de ses expériences de changements mais aussi de son cadre professionnel, au sein de son équipe. Le manager de proximité, le « n+1 » a un rôle important pour cultiver un état d’esprit propice au changement.
🧑💼Questionner sa propre posture de manager face au changement
Face à un changement subi, les réactions du manager ont valeur d’exemple pour les équipes. Le manager doit identifier sa marge de manœuvre et celle de son équipe pour se réapproprier, dans la mesure possible, le changement non demandé par l’équipe (nouvelle norme européenne, changement d’organisation venu du siège, nouvel outil décidé par l’IT, etc.). La difficulté de cette tâche étant élevée et venant s’ajouter à la charge des affaires courantes, le manager pourra se faire accompagner par un consultant en conduite du changement.
👂Favoriser l’expression maîtrisée des réactions des équipes au changement
La certitude de l’avènement du changement ne doit pas escamoter le temps nécessaire à l’expression des réactions, positives et négatives, liées à la perspective du changement pour les équipes.
🪺Accompagner les équipes tout au long du changement
C’est une évidence mais…l’accompagnement au changement est bien souvent « arbitré », considéré comme non indispensable. Pourtant, si l’équipe est accompagnée par son manager, elle gagnera alors en confiance pour explorer de nouveaux territoires, malgré les étapes tumultueuses qui ne manqueront pas de surgir.
🪴Cultiver cet état d’esprit au sein des équipes contribuera à mieux vivre les changements non demandés mais aussi à donner envie de devenir soi-même acteur de changement.
Il sera alors temps pour le manager d’exprimer sa reconnaissance à ses équipes. 😊
Lors d’une transformation, les professionnels de la conduite du changement cherchent à embarquer les collaborateurs et susciter leur engagement. Cet objectif s’avère difficile dans un contexte où les collaborateurs sont souvent soumis à de multiples changements à répétition, sans vision globale ni bénéfices immédiats pour eux-mêmes. Le no code serait-il la solution ?
Rappelons que le no code permet à des non informaticiens, des personnes qui ne savent pas développer de créer des applications web et des automatisations sans avoir besoin de coder. Le no code démocratise l’accès à la création numérique et peut rendre chacun acteur du changement.
🔓Briser les barrières : la pratique du no code permet aux non informaticiens – de mieux comprendre les métiers et contraintes de leurs collègues IT – de mieux faire comprendre leurs besoins et pourquoi pas de créer eux-mêmes un POC
👩💻Favoriser l’autonomie : le no code facilite l’émergence d’idées d’automatisation ou de création d’applis par les utilisateurs. Ils peuvent développer par eux-mêmes sans solliciter les équipes IT dont les ressources pourront être affectées à des programmes prioritaires ou complexes. Ceci doit bien évidemment se faire dans le respect des règles d’architecture et de sécurité informatiques définies par l’entreprise. Dans les grandes structures, le territoire du no code reste à explorer et baliser, pour ne pas re-créer les inconvénients du « shadow IT ».
🪄Contribuer à une culture de l’innovation : les outils no code sont en constante évolution et de plus en plus souvent couplés avec l’IA. Ils favorisent ainsi, en douceur, l’appropriation de l’innovation technologique par des non techniciens.
🎯Le no code peut contribuer à faire tomber des barrières au sein de l’entreprise et donner des clés pour appréhender plus sereinement le changement.
🙋Partagez en commentaire vos expériences en la matière !
NB : illustration générée par IA à partir d’un prompt sur le #nocode et la #conduiteduchangement
PS – Merci à #Winside, sa formation sur le no code et la « promo 11 », qui m’ont inspiré cet article de blog !
Impossible pour une consultante en management, orientée conduite du changement, de ne pas oser un parallèle entre la conduite du changement menée par le gouvernement dans le cadre de la pandémie et celles mises en place lors de projets en entreprise. Occasion de passer en revue quelques « incontournables » des théories de la conduite du changement en entreprise. Dans ce modeste article de blog, une simple ébauche, vous ne trouverez ni recette ni solution toute prête, simplement, peut-être, quelques éléments de réflexion.
L’initiateur du changement est celui qui sait
Patatras ! A l’occasion de la crise sanitaire cette croyance a dégringolé de son trône ! Beaucoup ont même été décontenancés que le pilote du changement (pour faire simple disons le gouvernement) ne soit pas omniscient, à chaque instant.
En entreprise, dans grand nombre de cas, l’initiateur du changement planifié, dirigé, sait. Plus ou moins. Au fil du temps, l’équipe en charge va devoir gérer des évolutions : réglementaires, du marché, des concurrents…Ces évolutions seront d’autant mieux gérées que la vision cible aura été explicitée, partagée et rappelée très régulièrement. Chacun a besoin de comprendre pour quoi on doit mobiliser toute cette énergie, tous ces efforts. Pas seulement « pourquoi » mais « pour quoi ». De plus, le « pour quoi » doit être perçu comme un bénéfice. C’est la dure loi de la conduite du changement…
Autre différence essentielle en entreprise : les populations cibles (celles qui vivent le changement) n’assistent pas aux débats d’experts, de sachants montrant qu’à un instant t, ils ne savent pas. Ils ne savent pas tout ET ils doivent initier puis piloter le changement. Les querelles d’experts au début de la crise sanitaire ont rappelé aux initiateurs du changement en entreprise, si besoin était, que les débats d’experts n’ont pas à être partagés avec ceux qui n’ont pas la charge de piloter le changement. Ce qui peut être perçu de l’extérieur comme absence de compétences va créer de la peur, voire un risque de défiance et décrédibilisation de celui qui va ensuite devoir mettre en œuvre les mesures du changement. Pas top pour préparer un changement, mais excellent pour alimenter la résistance au changement !
Au fond, nous avons beaucoup de chance en entreprise de ne pas avoir à rendre public les multiples échanges et tâtonnements des équipes en charge des programmes, tout en respectant l’information des instances représentatives du personnel et recueillant à cette occasion des éléments qui seront fort utiles à la conduite du changement.
Tous ces « débats » publics sur la crise sanitaire ont aussi rappelé l’impasse que constitue le « J’ai raison, tu as tort. » En matière de changement, ça ne fait pas avancer les choses. On peut exprimer à l’autre pourquoi on fait tel choix, exposer son raisonnement et ses croyances mais de là à dire « J’ai raison et toi tu as tort »… Cela ne va pas aider l’autre, la posture d’aidant étant pourtant celle qui marche le mieux (ou le moins mal) quand on est dans le rôle d’initiateur du changement.
Par effet miroir, beaucoup de ces échanges publics ont pu également nous ramener à l’importance de la sobriété, la prise de distance, la précision et la mesure dans le propos. Ne pas perdre de vue l’objectif du changement, ne jamais s’en écarter. Ne pas dériver. Ne pas détourner l’effort de son objectif. Comme le rappelait récemment le directeur de l’AP-HM, se faire vacciner (ou pas) n’est PAS un acte de soutien (ou non) au gouvernement.
Je reviens à l’entreprise : l’initiateur du changement, ce qu’il représente, ne doit pas faire oublier l’objectif du changement. La conduite du changement élaborée par un programme ne doit pas être ressentie par ceux qui vont avoir à vivre les changements comme le changement du programme, la propriété, la chose du programme.
Enfin, ne présupposons pas que nous savons ce que pensent ceux qui vont vivre le changement. Interrogeons-les ! (cf. baromètre ICAP)
La perception des bénéfices n’est pas la chose du monde la mieux partagée
« Contrairement à ce que disent certains, l’état d’esprit du pass n’est pas du tout de pousser les non-vaccinés à se faire vacciner ou les punir. C’est de permettre à ceux qui sont vaccinés d’avoir une vie la plus normale possible malgré le contexte. » aurait déclaré le Ministre des Solidarités et de la Santé au magazine Society.
Propos surprenant, l’instauration du pass sanitaire ayant été relayée dans les media comme le bâton brandi pour amener les hésitants à aller se faire vacciner. Cependant, ce propos du ministre peut aussi faire référence à un différentiel d’analyse de la situation. Le pass est considéré comme « bâton » si l’on considère que la situation normale est l’accès de tous aux cafés et lieux culturels mais il peut être perçu comme « carotte » ou « cadeau » s’il permet d’accéder à des lieux qui « devraient » ou « risqueraient » d’être fermés. En revanche, il me semble difficile de le voir comme un « outil neutre », hors champ punition-récompense, à ce stade de la conduite du changement.
On voit là le type de malentendu qui peut émerger lors d’une conduite du changement quand l’écart des visions sur une même situation n’est pas explicité mais seulement sous-entendu. Le bâton perçu par ceux qui doivent vivre le changement serait carotte (ou même pas ?) dans l’esprit de ceux qui pilotent le changement. Afin d’éviter d’en arriver là, en tant qu’initiateurs du changement, soyons en permanence vigilants aux évidences qui ne le sont que pour nous-mêmes, tout en sachant que l’exercice est…impossible ? La conduite du changement nous ramène constamment à la modestie, c’est là une de ses nombreuses vertus 😉
Bâton ou carotte (à un certain stade, rien ne peut plus être perçu comme « outil neutre »), il me semble que cela nous renvoie aussi au diagramme de Knoster, Villa et Thousand. L’absence de bénéfices ou perception de bénéfices génère de …la résistance.
Qui sont les relais du changement ?
Propos d’un restaurateur de bonne volonté qui venait de s’organiser pour contrôler les pass sanitaires de ses clients : « Nous restaurateurs ne sommes pas les relais du gouvernement ».
On ne dira jamais assez l’importance des relais du changement et des relais managériaux pour ceux qui initient le changement. Je vous renvoie à vos ouvrages préférés sur le sujet… Dans les structures de grande taille, le changement ne s’applique jamais directement de l’initiateur à la cible. Il y a toujours des relais, souvent un peu oubliés ou négligés. C’est pourtant eux qui sont sur le terrain et se retrouvent au contact direct des réactions des populations cibles. Les relais ont besoin de recevoir des signes de reconnaissance. Ne serait-ce que pour pouvoir compter sur eux lors du prochain changement à gérer. Ceci dit, je sais la difficulté à traiter ce point en entreprise de grande taille…
Je voudrais aussi citer le cas des relais « spontanés » ou « auto-désignés ». Dans l’exemple de la crise sanitaire en France, des citoyens se regroupent pour tenter de dialoguer et répondre aux sceptiques et antivax sur les réseaux sociaux, de façon bénévole. Certains obtiennent même le statut de service de presse en ligne. Bravo à eux ! En entreprise, l’équipe en charge du changement pourra regarder ce qui se passe sur les réseaux sociaux internes ou susciter le partage des bonnes pratiques et identifier ainsi ces relais « spontanés ».
A l’échelle d’un pays, dans la gestion de la crise sanitaire actuelle, on retrouve tous les grands leviers, tous les risques d’une conduite du changement pour un projet d’envergure au sein d’une entreprise. Il me semble cependant que l’irrationnel, bien que présent en entreprise, ne peut s’y octroyer une place aussi importante que celle prise dans le débat public actuel. Mais nous touchons là à un autre sujet…
Il y a bien d’autres champs à explorer sous l’angle de la conduite du changement. J’aurais pu aborder l’évaluation de la résistance au changement, la mise en place d’un changement sur un « terrain » déjà très fragilisé, le courage dans la conduite du changement, l’absence de repères communs, le choix des mots, l’exploration du champ des possibles, l’effet bulle (d’angoisse, de colère, de ressentiment) qui gonfle qui gonfle qui gonfle… Ce sera peut-être l’objet de prochains articles sur ce blog…
Et vous, au prisme de la « conduite du changement », vers quelles réflexions vous conduisent les différentes adaptations que nous vivons chacun d’entre nous, depuis le début de la crise sanitaire ?
Au sein des directions de programmes, les collaborateurs en charge de produire les livrables de la conduite du changement (formation, communication, réunions d’embarquement…) sont parfois frustrés de ne pas pouvoir répondre à cette question « Les actions lancées produisent-elles bien l’effet attendu parmi les populations cibles ? »
Le baromètre ICAP est un outil simple à mettre en oeuvre, pour mesurer l’efficacité des actions de conduite du changement et identifier le changement à l’oeuvre. ICAP veut dire Information, Compréhension, Adhésion et Participation.
Des questionnaires composés de 3 à 4 questions pour chacun des axes ICAP permettent d’évaluer à intervalles réguliers (tous les 3 mois, par exemple) la progression du niveau de l’information, puis de la compréhension. Les résultats des questionnaires vont donner des indications utiles sur ce que l’on appelle « adhésion » (ce terme est sans doute trop ambitieux) et la participation, à savoir la capacité d’un collaborateur à transmettre à ses collègues le changement (l’expliquer, le promouvoir).
Les résultats obtenus sont comparés à des courbes théoriques de changement « type ». Les personnes en charge du changement peuvent ainsi s’appuyer sur ce baromètre pour évaluer ce qui se passe sur le terrain et éventuellement corriger leurs actions.
Dans les grandes structures, les équipes en charge des actions de conduite de changement peuvent ne pas être en relation directe avec les populations cibles. Je propose alors le baromètre ICAP aux directeurs de programmes qui se sentent loin du terrain, sans moyen de contrôler si les actions lancées par leurs équipes produisent bien les effets escomptés parmi les collaborateurs qui vivent le changement initié.
Ce mois-ci, un article pratico-pratique sur le contenu d’un plan d’actions de conduite du changement.
Que doit contenir le livrable appelé plan d’actions de conduite du changement ?
La vision
Si vous n’êtes pas familier de John Kotter et de ses étapes du changement, pas de panique ! 😉
Projetez-vous en cible, une fois le changement, le projet fini. Comment fonctionnera le système ? En quoi sera t-il mieux qu’avant ? En quoi répondra t-il aux enjeux identifiés ?
Notez les fruits de votre réflexion de façon synthétique dans le plan d’actions.
C’est à partir de cette vision que vous pourrez construire votre plan d’actions de conduite du changement.
Le chemin
Indiquez également la façon dont vous allez rythmer la conduite du changement. La conduite du changement n’est pas « instantanée », ni « one shot ». Concevez le chemin que vous souhaitez donner à vos actions de conduite du changement.
Les populations cibles
Il s’agit d’identifier exhaustivement les différentes populations concernées par les changements à venir. Ce travail aura probablement été effectué antérieurement à la rédaction du plan d’actions de conduite du changement, à savoir au moment de l’analyse avec le modèle OMOC.
Les relais du changement
Indispensable ! Identifiez les personnes, les fonctions, les responsables sur lesquels vous pourrez vous appuyer pour transmettre « les bons messages ».
Les relais managériaux
La gestion du changement fait partie du périmètre de responsabilité des managers. Pour s’assurer que les managers des populations cibles puissent agir en véritables « relais », il est indispensable de les « embarquer » dès le début du projet ou au moins en amont des premières actions de conduite du changement. Leur information doit précéder celle des populations cibles.
Dans le plan d’actions, il convient d’identifier les « strates » managériales et le rôle que vous attendez d’elles dans le cadre de la gestion du changement.
Les livrables
Identifiez les livrables nécessaires pour la formation, la communication et les actions spécifiques d’accompagnement des relais managériaux et des populations cibles. Ne faites pas ce travail en chambre mais appuyez-vous sur les équipes de formation, communication et les représentants métiers, c’est à-dire les représentants des populations cibles si vous n’êtes pas en mesure de les rencontrer directement.
Les éléments budgétaires
Un macro-chiffrage des livrables doit figurer au plan d’actions. Se livrer à cet exercice vous permettra également d’identifier les procédures budgétaires auxquelles vous devrez vous conformer pour obtenir les budgets nécessaires.
Le planning
Le planning de la conduite du changement est distinct de celui du projet informatique ou organisationnel. Au risque de caricaturer un peu les choses, on pourrait dire que le planning de la conduite du changement au sein des populations cibles commence quand celui du projet se termine. Dit autrement, c’est quand l’outil informatique est livré avec une nouvelle procédure et une organisation remaniée que commence le changement pour les populations cibles.
Le RACI
Commencez à indiquer un « macro-RACI » dès la rédaction du plan d’actions. Relisez notre article sur le RACI !
Ainsi structuré, le plan d’actions de conduite du changement pourra vous accompagner tout au long du projet et de la mise en place de la conduite du changement opérationnelle.
Qu’en pensez-vous ? Voyez-vous d’autres rubriques à inclure dans ce livrable ?
