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Comprendre le changement

« Une image vaut mille mots »

 

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Sculptures de Joan Miro, Alberto Giacometti, Fabrice Hyber et  Henk Visch, présentées à la Fondation Maeght, Saint-Paul de Vence, mars 2016.
Sculptures de Jaume Plensa, place Masséna, Nice, mars 2016.
Villa Ephrussi Rothschild, Saint Jean Cap Ferrat, mars 2016.
Fête du citron sur le thème de Cinecitta, Menton, mars 2016.

Les experts du changement en entreprise martèlent l’importance de créer une vision partagée pour piloter le changement alors j’espère que ces quelques « visions » seront inspirantes pour vous.

 

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Billets d'humeur

« Nos mythologies économiques »

Illustration de l'article Nos mythologies économiques

Parce que dans la vie il n’y a pas que le changement en entreprise, le billet de cette semaine est consacré au dernier ouvrage de l’économiste Eloi Laurent « Nos mythologies économiques« , aux éditions Les liens qui libèrent.

La démarche de l’auteur m’a paru très pertinente et m’incite à faire le parallèle avec toute approche de changement, qu’il s’agisse de sujets macro-économiques ou concernant l’entreprise dans son fonctionnement.

L’auteur de « Nos mythologies économiques » se fixe comme objectif de « redonner au lecteur le goût du questionnement économique dont la disparition progressive est lourde de menaces pour notre débat démocratique. » J’ai envie d’ajouter que redonner au citoyen, à l’individu, au salarié le goût du questionnement, quelque soit son champ d’application est rien moins que vital.

De la nécessité de mettre en question nos chers « story tellers »

Eloi Laurent passe en revue les « vérités » – qui n’en sont pas bien sûr ! – sur l’économie et qui relèvent en fait selon lui de 3 mythologies : la néolibérale, la social-xénophobe et l’écolo-sceptique. En voici quelques exemples, têtes de chapitres de l’ouvrage :

  • L’Etat doit être géré comme une entreprise
  • Une économie de marché dynamique repose sur une concurrence libre et non faussée
  • L’immigration engendre une charge sociale insoutenable
  • Les marchés et la croissance sont les véritables solutions à l’urgence écologique
  • L’écologie est l’ennemie de l’innovation et de l’emploi.

Selon Eloi Laurent « L’économie est une mythologie qui désenchante le monde : plus que jamais « lugubre », elle pollue le débat public de ses fausses certitudes et empoisonne l’esprit démocratique. »

Retrouvons le goût du questionnement. Peu importe son sujet. Retrouvons le goût du questionnement face aux « certitudes » dont on nous abreuve et qui nous apporte in fine désenchantement, difficulté à aborder la complexité, frein et peur face à l’inconnu et la créativité. Pensons hors du cadre.

Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ?

Je considère comme très efficace la démarche de Lean management qui consiste à poser une série de Pourquoi ? pour analyser le problème rencontré. Je crois que l’on peut aussi appliquer cette approche aux certitudes. Prenons par exemple celle qui affirme de façon péremptoire : « L’Etat doit être géré comme une entreprise. » Et pourquoi donc ?

L’Etat a comme raison d’être, notamment, la stabilité du système social et ce dans une échelle du temps qui n’a rien à voir avec celle de l’entreprise. Avec des objectifs aussi différents de nature, pourquoi l’Etat devrait-il être géré comme une entreprise ? Pourquoi les politiques d’investissement d’un Etat et d’une entreprise devraient-elles être identiques alors que leurs raisons d’être sont profondément différentes ?

Réduire les coûts ou supprimer la cause des coûts ?

J’emprunte à nouveau au Lean management l’approche qui consiste à questionner la cause des coûts pour la supprimer plutôt que de chercher à toujours plus réduire les coûts. A ce titre, il est intéressant d’observer ce qui s’est produit au sujet du projet de réduction des coûts de l’ARE (Allocation pour le Retour à l’Emploi) : on a vu fleurir nombre de « solutions » : réduire la durée de l’ARE, introduire une dégressivité de l’ARE, etc. Dans un second temps, quelques voix ont questionné :
. Pourquoi vouloir réduire l’ARE quand le budget de l’ARE est excédentaire ? A distinguer du budget global de l’assurance-chômage qui lui est déficitaire (1% de la dette publique), car intégrant d’autres coûts que ceux de l’ARE (aide à la création d’entreprise, apport au budget de Pôle Emploi). [Source : Bruno Coquet cité par Christian Chavagneux]
. Faut-il attaquer l’ARE ou les causes du chômage ?

« Réformer jusqu’au bout »

A l’occasion du projet de loi sur le travail (projet de loi dit El Khomri), le Premier Ministre a déclaré vouloir « réformer jusqu’au bout ». Mais que peut bien être ce bout ? Que peut bien vouloir dire « réformer jusqu’au bout » ?…Jusqu’à l’avènement de l’homme nouveau ???

Continuons de questionner !…

Comme pour la conduite du changement en entreprise, il est essentiel de ne pas se précipiter vers des solutions qui ne traitent pas les causes du problème et ne font en fait qu’aggraver la situation, ne serait-ce que parce que l’on croit traiter le problème alors que ce dernier ne fait que s’accroître en silence…

Ilustration article nos mythologies économiques

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Contribuer au changement

La DSI et la transformation en entreprise, rôle et enjeux

La DSI et la transformation, entretien avec Philippe Martinet

A différents postes de direction des systèmes d’information, Philippe Martinet a participé au passage en numérique des chaînes du groupe Canal+ en 1996 puis à la transformation entre 2000 et 2003 de Canal+ technologies en éditeur mondial de solutions de Digital TV. Il a ensuite rejoint en 2005 le groupe Eutelsat, troisième opérateur mondial de services fixes par satellites, pour la mise à l’état de l’art de ses SI. Au sein du groupe Aéroports de Paris, il a entre 2011 et 2015 transformé l’organisation autour des systèmes d’information et participé aux grands projets numériques à la croisée de l’exploitation aéroportuaire et du « travel retail ». Il supervisait également le développement de la filiale télécom d’ADP en tant qu’administrateur.

Philippe Martinet, 48 ans, est ingénieur diplômé de l’Ecole Supérieure d’Informatique Electronique Automatique (ESIEA), ainsi que titulaire du MBA international de l’ESCP Europe.

De la DI à la DSI

La DSI a souvent été celle par qui le changement arrive dans l’entreprise. Quels sont son rôle et son image auprès des métiers ?

Tout d’abord je tiens à préciser que mon propos est tiré de mon expérience, je ne prétends pas exprimer une vérité absolue en la matière, à supposer qu’il en existe une…

Avant d’évoluer en Direction des Systèmes d’Information au début des années 2000, la Direction Informatique a tout d’abord été une direction d’expertise technique qui avait pouvoir de décision sur les technologies de l’information, notamment sur le choix des solutions et des fournisseurs, détenant le budget et le savoir. La DI a progressivement évolué pour intégrer des connaissances métiers plus larges et mieux prendre en compte la dimension systémique des systèmes d’information, toujours plus complexes.

Certains grands projets informatiques ont parfois été des échecs malgré les qualités techniques et fonctionnelles des systèmes informatiques livrés : les choix de solutions applicatives ont été très structurants pour les métiers et les changements liés à ces projets ont souvent été sous-estimés et de ce fait pas assez accompagnés. La DI était la direction qui portait, à tort ou à raison, une grande part de responsabilité de ces échecs quand ils survenaient, donnant l’impression de laisser seuls les métiers face aux produits qu’elle leur livrait.

Le passage à l’an 2000 avec son cortège de mises à niveau logicielles et de renouvellement du matériel a marqué un tournant dans la façon dont la DI a été perçue par certaines Directions Générales (direction dispendieuse, à la stratégie obscure et finalement au pouvoir contesté).

L’arrivée massive de l’informatique dans la sphère du privé avec l’arrivée d’Internet a accentué ce mouvement en donnant à l’utilisateur une capacité de décision et de jugement sur l’offre informatique proposée pour des usages personnels, alors que l’offre de solutions aux entreprises s’enrichissait et se présentait comme un «service tout en un» allant jusqu’à l’hébergement des données et l’externalisation des processus métier. L’informatique devenait l’affaire de tous, les spécialistes du SI ayant plus de difficulté à faire comprendre leur valeur ajoutée, les métiers les renvoyant face à la complexité du SI qu’ils avaient créé (en refusant, dans leur vision en silos, leur part de responsabilité pour les systèmes qu’ils avaient pourtant spécifiés).

Ainsi, la DSI n’est plus l’unique apporteur du changement par la mise en œuvre des solutions informatiques.

Aujourd’hui, quelle est la météo des relations entre une DSI qui n’est plus incontournable et les métiers ?

Le sujet pour la DSI n’est pas d’être incontournable mais d’être reconnue pour sa valeur ajoutée.

De nos jours, la DSI peut être encore vue par les métiers comme une direction plus soucieuse de la sécurité et la pérennité du SI que de répondre dans les temps aux besoins métier, alors qu’une bonne gouvernance des SI devrait permettre de concilier cela.

Faire faire par la DSI est encore synonyme pour certains de solution lourde, longue, coûteuse, peu souple…d’autant plus qu’il est si simple en apparence de prendre les services d’une société de conseil ou de s’adresser directement à une jeune pousse pour acquérir l’appli numérique dernier cri au look sexy ! Là encore, des méthodes agiles et des solutions organisationnelles existent autour des projets pour rendre le métier acteur et co-responsable des choix, les maîtres-mots étant confiance, avec de la transparence donnée sur les enjeux respectifs, et solidarité dans les choix, la mise en œuvre et la communication à tous niveaux.

Sans cela, la DSI et les directions métiers rentreront dans un rapport de force stérile et consommateur d’énergie, le pouvoir de décision allant in fine à celui qui détient le budget et la confiance de la DG…

Heureusement, la météo de la relation est à l’amélioration : Je crois que la DSI a tout intérêt à s’inscrire dans une démarche de partenariat avec les métiers, sachant qu’elle est incontournable pour son expertise et ses capacités de faire vivre le SI par l’intégration de nouvelles solutions. Même si cette démarche peut parfois susciter l’incompréhension des équipes de la DSI qui peuvent alors reprocher au DSI de « prendre le parti » des métiers dans la gouvernance des SI, la DSI est là pour contribuer à la pérennité de l’entreprise par la capitalisation des connaissances métier, notamment sur ses données clés, ses processus et règles, mais aussi par la robustesse et la sécurité des SI. Il faut donc aussi faire évoluer la culture des équipes et pas seulement les organisations et les pratiques.

Illustration pour DSI et la transformation numérique

En ces temps de transformation numérique…

Comment s’organiser ?

D’un point de vue pratique, on ne manage pas, on ne décide pas les SI comme on consomme !

Le comportement du décideur en entreprise vis à vis de l’informatique et du numérique ne peut pas être calqué sur celui du consommateur zappeur car un SI performant apporte de la valeur en capitalisant les savoirs au fil des ans, tout en évoluant.

J’ai donc une forte préférence pour une approche collective par la mise en place d’un « ComEx digital » sponsorisé directement par la DG, au sein duquel le DSI contribue à la réflexion sur la transformation des métiers, apporte des solutions avec son expertise technologique, ses connaissances de l’écosystème IT et numérique, ainsi que ses capacités de pilotage de projets complexes.

Il est aussi essentiel d’intégrer les initiatives numériques dans le schéma directeur des SI avec une allocation claire des moyens et des ressources pleinement assumée par le collectif du top management. Il est également nécessaire de régler la « dette technique » du SI à chaque évolution pour garantir la pérennité de cet actif d’autant plus stratégique que nous sommes à l’ère du numérique !

La transformation numérique est-elle différente suivant la taille de l’entreprise ?

Non, je ne le pense pas. En revanche, la transformation numérique prend des significations et des enjeux différents suivant le secteur d’activité concerné. La « frénésie » actuelle autour du numérique tend également à créer un effet repoussoir pour les entreprises dominantes sur leur secteur, qui ont les moyens de résister ou d’absorber des start-up avant une éventuelle disruption. La transformation numérique, c’est avant tout la transformation de l’entreprise, le numérique étant plutôt un inducteur.

D’un point de vue technique, Il est crucial de ne pas faire semblant d’évoluer, de refaire la vitrine numérique (e-services, apps) sans correctement la connecter au back-office pour des économies à court terme… Sur la durée, ce serait vraiment dangereux pour l’entreprise, pour la qualité des services et conduirait à une perte de capacité de créer de la valeur ! La DSI se retrouverait alors condamnée à corriger le tir au risque de se faire accuser d’être chère et de ne pas créer de valeur…

L’écosystème de la DSI est-il lui aussi en pleine transformation ?

Effectivement, la tendance actuelle globale de désintermédiation (qui touche aussi les DSI) et l’apparition des start-ups de la French Tech changent le paysage de l’offre autour de l’IT et du numérique.

La DSI doit s’ouvrir aux jeunes pousses et enrichir son écosystème déjà composé d’entreprises de services du numérique (SSII), d’éditeurs et de constructeurs informatiques.

Peu importe qui du métier ou de la DSI découvre un nouvel acteur du numérique, l’enjeu est que la vision de l’écosystème ne soit pas éclatée pour que la DSI puisse mieux accompagner l’entreprise dans son développement et sa transformation avec une offre complète et maîtrisée, capable d’intégrer des produits et des fonctionnalités novateurs au SI existant, ainsi pérennisé.

Dans le cas particulier de la prise de participation de l’entreprise dans une startup du numérique, la DSI a un rôle prépondérant à jouer dans le choix stratégique et lors de la due diligence, pour valoriser l’apport en regard de la richesse fonctionnelle et technique du SI existant, et pour permettre de limiter les risques en matière de propriété intellectuelle, de qualité de code, de sécurité, y compris de risque financier par rapport à l’acquisition plus conventionnelle d’un produit ou d’une expertise.

Merci à Philippe Martinet pour cet éclairage particulièrement riche et vivant, directement issu de sa réflexion personnelle à partir de son expérience de DSI.

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Contribuer au changement Piloter le changement

Recherche académique et changement

Le chercheur et le changement, entretien avec Frank Lafont

Illustration pour recherche académique et changement
Cliquer sur l’image pour voir la vidéo de l’émission Allo docteurs sur le thème « Imagerie : repousser les frontières de l’invisible » (mars 2015)

Frank Lafont est directeur de recherches au CNRS, il dirige une équipe de chercheurs à l’Institut Pasteur de Lille dans le domaine multidisciplinaire des interactions hôte-pathogènes (Cellular Microbiology and Physics of Infection Group) et une plateforme de haute technologie en imagerie cellulaire (le BioImaging Center Lille). Il enseigne la physique, la biologie et la microbiologie dans différentes universités et à l’ENS (Ecole Normale Supérieure). Il est membre du Bureau exécutif de plusieurs sociétés savantes.

Qu’est-ce que la « recherche académique » ? Comment s’organise-t-elle en France ?

Par opposition à la R&D du secteur privé, la recherche académique s’effectue dans les laboratoires publics liés aux universités en mixité ou non avec des organismes de type établissements publics à caractère scientifique et technique (e.g. CNRS, Inserm, INRA) ou établissements publics à caractère industriel et commercial (e.g. CEA).

Les laboratoires sont propres aux universités ou en mixité avec les EPST, EPIC et y compris avec des fondations privées reconnues d’utilité publique (e.g. Institut Pasteur, Institut Curie). On distingue des équipes d’accueil propres aux Universités ou des Unités mixtes de recherche dans lesquelles se regroupent des équipes de recherche, ou des Unités mixte de service (pour les plateformes technologiques).

Recherche académique et changement

Le but des chercheurs est de savoir et découvrir. On imagine qu’ils sont à l’aise avec le changement et développent peu de résistance au changement, non ?  

Tout dépend du changement, si c’est de celui des théories non. Max Planck écrivait “une innovation scientifique importante s’impose rarement en convertissant et en ralliant progressivement à sa cause ses adversaires : il est rare que Paul devienne Pierre. La réalité est que les adversaires de l’innovation meurent progressivement les uns après les autres et que la génération montante se familiarise dès le départ avec les idées nouvelles”.

Comment caractériseriez-vous les changements dans le domaine de la recherche académique ?

Par une rupture conceptuelle impliquant ou non une rupture technologique.

Avez-vous déjà piloté vous-même un changement ?

Au sens de rupture conceptuelle, non je n’ai pas cette prétention. Au niveau de l’organisation de la recherche au niveau local oui. J’ai été en charge de la mise en place d’une plateforme technologique distribuée sur plusieurs sites académiques impliquant 7 tutelles institutionnelles et 5 gestionnaires dont 4 opérationnels. Le changement dans un effort de mutualisation des moyens visait à favoriser une meilleure efficience du soutien à la recherche. Ainsi le changement vers la constitution d’une structure unique permet-il de faire évoluer une situation d’entités indépendantes n’offrant qu’une visibilité de communication vers un renforcement d’une stratégie accompagnant le suivi du service et l’ambition de développement reposant sur les moyens récemment mis en oeuvre.

Comment vous y êtes-vous préparé, formé ?

Par une formation théorique et pratique à l’ESCP Europe. Cela m’a permis de :

  • mieux structurer ma démarche vers le changement, la prise en compte de tous les aspects: stratégique, financier, pilotage de la performance et communication.
  • me donner des clefs pour développer une approche tendant vers une gestion analytique si difficile dans le secteur public et pour développer une efficience organisationnelle et opérationnelle.
  • mener une analyse des enjeux et de la façon d’y répondre dans un cadre budgétairement très contraint dans une période incertaine sur l’avenir des moyens pour la recherche.

Cet acquis me permettra une mise en pratique en rapport avec les ambitions autorisées par les développements réalisés.

Quels enseignements tirez-vous de cette expérience ?

Il faut beaucoup d’énergie, de patience, et de persévérance : qualités également nécessaires pour faire de la Recherche …

Y a-t-il un autre point que vous souhaiteriez aborder ?

Au sujet des moyens de la recherche : les scientifiques sont passés maîtres dans l’art de bricoler pour s’adapter aux contraintes opérationnelles de façon à opérer des ruptures importantes conditionnant le devenir de la société. C’est une gageure que de s’adapter à des changements toujours plus contraignants pour permettre de conduire au progrès.

Merci beaucoup Frank pour tous ces éléments sur le thème recherche académique et changement  !

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Comprendre le changement

Les 10 commandements du pilote du changement

 

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Invitée par le cabinet de conseil Skill & Service à la présentation du dernier ouvrage de Christophe Faurie « J’ai pensé à tout…et pourtant, ça ne marche pas !, les paradoxes du changement« , aux éditions Kawa je vous propose cette semaine une libre variation issue de la présentation et de la lecture de cet ouvrage original et fort agréable à lire, fruit d’une réflexion personnelle aux sources très variées (Kurt Lewin, Martin Seligman, Paul Watzlawick, Nassim Taleb, Thucydide, Confucius, Platon et alii !) et proposant notamment les 10 commandements du pilote du changement.

Les paradoxes du changement

Quand des ingénieurs américains voulurent protéger leurs fusées de la pluie du ciel, ils construisirent d’immenses hangars qui créèrent des micro-climats qui produisirent…de la pluie !

Le premier paradoxe du changement consiste à produire ce que l’on voulait éviter. Les sages Chinois le disent autrement « Si tu as peur de croiser un tigre, tu finiras par le croiser. » En termes savants cela s’appelle l’énantiodromie, la course (dromos) au contraire (eniantos).

Pour piloter un changement il faut de l’en-vie mais aussi apprendre à vouloir moins afin de produire plus (et non pas produire contre).

A vouloir tout contrôler, on produit quelque chose qui échappe à cette volonté de contrôle. Le pilote du changement doit accueillir, accepter l’incertitude.

Bref, on est bien loin de l’approche réductrice et dangereuse consistant à penser  : à chaque problème une solution, illico presto ! Et au suivant !

Au Far West

Christophe Faurie nous invite à penser le changement, penser les mots du changement, ces mots qui ont été maltraités et instrumentalisés.

Le changement a à faire avec l’avenir. Un avenir qui n’est pas pré-établi mais qui se construit et que le pilote du changement co-construit. Pour changer, il faut savoir où l’on veut aller. Mais ce n’est pas chose aisée.

Pendant que Christophe Faurie prenait l’exemple de la traversée du Far West pour illustrer son propos sur le changement, je repensais à l’analogie utilisée par Andrew Grove pour expliquer les changements radicaux qu’il avait dû mener à la tête d’Intel : la traversée de la Vallée de la Mort. On reste bien dans le Far West !…Pour traverser la Vallée de la Mort il faut envie, volonté, confiance, accepter l’incertitude, choisir – c’est à dire accepter de renoncer à, ne pas tout vouloir –  et…quelques amis sur qui compter !

Les 10 comm..de…ts du pilote du changement

Pour garder un peu de suspense et vous inciter à découvrir le livre de Christophe Faurie je ne vous livrerai pas les 10 commandements mais vous donnerai tout de même quelques indices, dans le désordre :

  1. Tu ne croiras pas que le p..s c’est le mieux
  2. Tu ne n..r.s pas tes émotions
  3. Tu ne cr…dr.. pas l’incertitude
  4. Tu ne d.ss.mu….. pas
  5. Tu ne croiras pas tout s….r sur le changement

Au fait, quels seraient, selon vous, les commandements du pilote du changement aguerri ?

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Billets d'humeur

Manager de proximité et changement

Gérer une activité et accompagner un changement, voire plus si affinités

Il fut un temps où il était attendu d’un manager de proximité, commercial ou administratif, qu’il gère son activité dans une grande ou relative stabilité. Ce temps-là s’estompe au profit d’une situation plus complexe où en plus de gérer son activité et son équipe le manager de proximité croise aussi régulièrement la route des changements dans l’entreprise…

Illustration pour article manager de proximité et changement

On ne pilote pas un projet comme on gère une activité

Le manager aguerri à la gestion de son équipe et son activité n’est pas pour autant familier du travail en mode projet, le projet étant le mode d’organisation de travail le mieux adapté à la mise en place du changement.

Les différences sont grandes entre ces deux « univers » professionnels  :
.  « permanence » de l’activité <> projet avec un début et une fin
. activité récurrente <> introduction d’un changement, d’une innovation
. inscription de l’activité dans un cadre existant <> création, émergence d’un nouveau cadre
. objectifs individuels <> objectifs du projet
. application de processus et routines <> création unique à partir d’une méthodologie projet
. expertise métier <> somme des expertises projet et métier
. management hiérarchique <> management transverse
. collaborateurs « qui restent » <> équipe projet qui se dissout à la fin du projet
. structure de l’activité inscrite dans l’organigramme <> projet « hors cadre »
. etc.

Manager de proximité, manager pris entre deux feux ?

On a beaucoup écrit sur le manager de proximité pris entre deux feux, pris entre le marteau et l’enclume, à savoir sa hiérarchie et ses collaborateurs. Cette situation difficile se rencontre de façon particulièrement aiguë en cas de changement : nouveau système d’information, réorganisation de l’activité, nouvelle politique RH, etc.

Quelques cas (malheureusement) typiques

Le manager de proximité est sollicité pour faire partie du comité de pilotage du projet de changement, sans être préparé à ce type d’instances ni avoir une idée claire de ce que le responsable projet attend de lui en tant que membre de ce comité.

Le planning de formation au nouveau système d’information ne tient pas compte de la prise des congés d’été sur une équipe aux effectifs déjà réduits.

La réorganisation de la fonction commerciale entièrement conçue par « le siège » a oublié les préoccupations au quotidien des vendeurs.

Le manager de proximité est le dernier informé du départ prochain d’un de ses collaborateurs qui a directement été sollicité dans le cadre d’une nouvelle approche globale de la gestion des ressources. 🙁

Les changements se multiplient, les rythmes de mise en oeuvre s’accélèrent et le manager de proximité peut en arriver à se sentir impuissant, voire quelque peu dépossédé de son activité et de ses responsabilités de manager.

De l’intérêt pour le manager de proximité de s’approprier le mode projet et la conduite du changement

Parce qu’un manager de proximité n’a plus seulement à gérer une équipe et son activité mais à mener sa barque qui peut battre les flots du changement, il devient de plus en plus important que le management intermédiaire s’approprie le mode projet et l’accompagnement du changement. En effet, la conduite du changement complète de plus en plus son approche top-down d’une démarche bottom-up dans laquelle le manager intermédiaire peut et doit trouver une nouvelle dimension à son poste, sans se sentir « écrasé » par une démarche de changement qui serait uniquement inscrite dans un axe top-down.
Enfin, comme le disait si justement Churchill, « Il vaut mieux prendre le changement par la main avant qu’il ne nous prenne par la gorge. »
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Contribuer au changement

Immobilisme fébrile ? Une proposition d’actualisation de la « complacency » de John Kotter

Regards croisés sur la première étape de Kotter

Un oxymore pour mettre en question la première des huit étapes de conduite du changement selon John Kotter, à savoir créer un sentiment d’urgence pour déclencher le changement. Selon John Kotter, cette étape est une réponse à la « complacency » qui peut régner dans l’entreprise, empêchant ainsi la prise de conscience de la nécessité du changement.

De la « complacency » au sentiment d’urgence

Illustration pour article sur Kotter

Selon Kotter, la « complacency » est le principal obstacle à créer le sentiment de nécessité, d’urgence pour initier le changement.
« Complacency » peut se traduire de différentes façons : auto-satisfaction, aveuglement, suffisance, se reposer sur ses lauriers, insouciance, excès de confiance, relâchement des efforts, inertie, manque de vigilance…
Toujours selon cet auteur, elle est très présente dans les grandes entreprises, anciennes, qui ont une culture tournée vers l’intérieur de l’entreprise et non pas vers l’extérieur.

La fable « Alerte sur la banquise », autre ouvrage de John Kotter, illustre astucieusement son propos. Quand Fred, un manchot empereur, découvre que son iceberg se fissure et s’en inquiète il doit faire face à l’immobilisme des manchots membres du Conseil de Surveillance: il y a celui qui exige des tonnes et des tonnes de chiffres pour démontrer le risque, un autre qui craint que Fred ne remette en cause sa légitimité, et alii.
Mais c’est une fable ! Cela ne se passe pas comme ça chez les humains, bien sûr. 😉

« Seuls les paranoïaques survivent »

On pourrait croire qu’Andrew Grove, ancien PDG d’Intel, répond à Kotter en titrant son ouvrage « Only the paranoid survive » qu’il publie la même année que « Leading Change », en 1996. Ne jamais être satisfait car c’est quand le ciel est bleu et que les indicateurs sont au vert que le changement est nécessaire. Après, il sera trop tard.

Les règles (non dites) ont changé. Sans prévenir. Ce qui marchait ne marche plus. Il est crucial de sentir le vent tourner. Il faut donc accepter de s’exposer au vent du changement.

C’est ainsi qu’Andrew Grove raconte avec brio l’incident du Pentium.

Agitation, en place et lieu du changement ?

Il est normal que John Kotter ne l’évoque pas dans sa première étape puisque cette étape se situe avant que le changement ne se mette en place. Pourtant, en plus de l’auto-satisfaction, j’ai observé un autre phénomène qui empêche le changement de se mettre en place : l’agitation.On observe alors des changements sans « fond », sans « sens », sans réalité. Peu importe d’ailleurs qu’ils aboutissent ou pas. Ce sont des changements qui occupent. Sans faire avancer.

Une façon d’empêcher le changement c’est de s’agiter et d’appeler cela changer. Pour autant le changement n’est pas l’agitation.

La « complacency » serait-elle désormais masquée par l’agitation sans changement ?

Je suis certaine que chacun a plusieurs exemples en tête pour illustrer mon propos, que ce soit en entreprise ou dans la vie publique.

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Contribuer au changement

DRH et changement, un rôle spécifique ?

Apports de la DRH et changement dans l’entreprise

Illustration RH et changement

 

Mon billet de la semaine ouvre – je l’espère – une série d’articles sur le rôle des grandes directions fonctionnelles de l’entreprise dans les projets de changement : DRH, DAF, DSI…

Rôle des RH suivant leur place au sein de la structure projet

En s’inscrivant dans une approche très opérationnelle, on peut considérer le rôle des Ressources Humaines selon leur place au sein de la structure projet :
– responsable d’un projet de changement,  un collaborateur/une collaboratrice en poste au sein de la Direction des Ressources Humaines est nommé(e) chef de projet,
– participant(e) à un projet,  la DRH est représentée au comité de pilotage ou dans des groupes de travail.

La responsabilité d’un projet de changement confiée à un représentant de la DRH revient à la situation « classique » d’un chef de projet qui doit porter le changement dans sa globalité, et non pas seulement sous le seul angle de sa direction d’origine. Je m’intéresserai donc au second cas, celui où le représentant de la DRH est membre d’un comité de pilotage ou d’un groupe de travail. Dans ce cas, le chef de projet et les autres membres de l’équipe projet attendent de lui de prendre en charge ou de contribuer à des sujets couvrant le champ des RH. Suivant la répartition des acteurs pour chaque tâche, il pourra prendre le rôle de responsable, acteur, contributeur ou simple informé (cf. matrice RACI).

Les attentes spécifiques du chef de projet et de l’équipe projet envers le représentant de la DRH porteront sur :
– la conformité du changement aux différents aspects RH : le respect du cadre législatif et réglementaire, l’éthique, les démarches auprès des Instances Représentatives du Personnel.
– la cohérence du projet par rapport aux autres projets connus de la DRH. Le chef de projet peut ne pas avoir connaissance des projets déjà identifiés au sein de la  DRH.
– l’intégration du projet de changement à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences.
– l’intégration du projet au Système d’Information des Ressources Humaines.
– la prise en compte du projet dans les budgets relevant de la RH (formation).
– la planification et l’organisation des actions de formation.

Le chef de projet attend également du représentant de la fonction RH :
– une participation active aux instances dont il est membre,
– un partage de toutes les informations d’origine RH utiles au projet de changement,
– un conseil du chef de projet sur les aspects « humains » et la gestion du temps du changement, aux niveaux individuel et collectif.

Contribution des RH à la capacité de changer de l’entreprise

L’action des RH au changement dans l’entreprise ne s’arrête pas à leur contribution directe à des projets de changement. Il me semble que les RH peuvent participer à l’amélioration de la capacité à changer de l’entreprise par :
– une gestion des carrières proposant des parcours diversifiés, reconnaissant le métier de responsable de projet, identifiant les compétences et le savoir-être nécessaires aux acteurs du changement,
– une veille active et une réflexion approfondie sur les transformations touchant les entreprises. Quid des RH et de la transformation numérique, par exemple ?
– l’intégration du changement dans les actions de formation, notamment celles des managers.

A l’opposé, j’ai déjà eu l’occasion de m’exprimer sur les actions qui peuvent aller à l’encontre du renforcement de la capacité à changer de l’entreprise dans le billet intitulé Changement et clonage.

Et vous, qu’attendez-vous des RH en matière de changement dans l’entreprise ?

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Comprendre le changement

Le changement n’est plus ce qu’il était

Le changement lui-même n’y échappe pas : le changement change !

Le changement agile : se transformer rapidement et durablement

David Autissier, créateur de la chaire sur le changement à l’ESSEC et Jean-Michel Moutot ont publié un livre intitulé « Le changement agile« .

 

Changement agile, janvier 2016

Agile, un mot que l’on entend et lit partout…Attention à ne pas re-devenir singe…;-)
Ma fierté de blogueuse m’oblige à confier que j’avais rédigé cet article avant le « contrat agile » !

Le changement lui aussi change

Il était une fois le changement, l’heureux temps où le changement était la façon de passer d’un état stable à un autre état stable mais ce temps là n’est plus. Aujourd’hui le changement est un état permanent, une manière de vivre et de penser hors du cadre. La situation ordinaire de l’organisation devient celle du mouvement et le changement est alors permanent.

Autrefois la destination du changement était posée comme connue et la conduite du changement consistait à dire « voilà ce qui va se passer » dans une approche top-down. Aujourd’hui la destination est co-construite, chemin faisant et la conduite du changement relève de l’expérientiel et d’échanges horizontaux via des RSE (Réseau Social d’Entreprise).

La conduite du changement change elle aussi : il ne s’agit plus d’accompagner un changement mais de développer la capacité à changer des personnes et des groupes en leur faisant vivre une expérience de changement au travers de dispositifs expérentiels.

Le changement agile : définir, expérimenter et ancrer

Les auteurs proposent une méthode en 3 phases où l’expérimentation est clé et a pour objectif de développer l’intelligence collective. La phase d’ancrage porte sur l’ensemble des projets au service de la transformation globale de l’entreprise au travers d’un tableau de bord de la transformation à 5 ans et de l’analyse de la capacité à changer de l’organisation et des individus la composant.

Les auteurs ont l’intelligence de préciser que cette méthode n’a pas pour but de remplacer la méthode instrumentale qui serait devenue obsolète mais plutôt de venir proposer une autre façon de faire, laissant au responsable du projet la décision de choisir telle ou telle méthode, en fonction de la nature du projet ou de l’organisation.

Dans la dernière partie de l’ouvrage « Le changement agile », David Autissier et Jean-Michel Moutot présentent 10 outils pour appliquer la méthode proposée, ainsi que quelques exemples de changement agile pratiqués chez EDF, SNCF, Société Générale ou Covéa.

Alors que le sous-titre du livre annonce « changer rapidement et durablement », il ne m’a pas semblé trouver d’éléments de réponse probants quant à la rapidité du changement. Quant au durablement, il faudra le demander aux entreprises citées dans le livre…

Une question pour terminer ce billet : pratiquez-vous le changement « agile » dans votre entreprise ?

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Comprendre le changement

Faire adhérer au changement

Illustration pour adhérer au changement

Comment faire adhérer au changement

Un étudiant en M2 me demande « comment faire adhérer au changement ». Au risque de décevoir certains lecteurs,  je ne vais pas chercher à répondre directement à cette question (moult articles étant déjà disponibles sur ce sujet) mais je vais m’interroger sur la formulation et la demande en elle-même. Ce que cela peut signifier et pourquoi vouloir obtenir une telle adhésion.

Par ailleurs, rassurez-vous, je ne manquerai pas d’indiquer à cet étudiant les outils de conduite du changement ad hoc. 😉

Adhérer

3 acceptions possibles suivant les dictionnaires :
1/ être fortement attaché à une surface, y coller.
2/ partager une idée, une opinion, les faire siennes.
3/ adhérer à une organisation, un parti.

Dans le cas d’approbation d’une idée, il s’agit d’accepter, approuver, se rallier à, souscrire à.
Contraires : décliner, refuser, rejeter, repousser.
Il s’agit donc d’une décision qui relève de la personne elle-même : elle décide d’approuver ou pas, elle refuse ou pas.
Quel sens peut donc recouvrir « faire adhérer » si adhérer relève d’une décision personnelle ?
Il s’agit d’influencer et dans le cas du chef de projet d’influencer sans autorité hiérarchique. On pourra lire avec intérêt l’article de Monique Cumin qui propose des ateliers sur cette thématique.

Pourquoi chercher à « faire adhérer » ?

En quoi est-ce important de « faire adhérer » ?

Que cherche le responsable de projet en se donnant comme but de « faire adhérer » ?

Chercher à obtenir l’adhésion a t-il toujours un sens ?

Suivant la nature du changement, suivant l’acteur lui-même, suivant la catégorie d’acteurs et la façon dont le changement l’impacte, les réponses à ces questions peuvent être bien différentes.

Imaginez maintenant un comité de pilotage au cours duquel un directeur lance « Il est important que les collaborateurs adhèrent au changement ». Peut-on imaginer quelqu’un qui intervienne pour dire « Non, je ne pense pas qu’il soit important que les collaborateurs adhèrent au changement. » Pour autant, sur quoi chacun est-il d’accord ?
La DRH pense « Pas de grève d’ici la fin de l’année, la paix sociale. »
Le DAF a en tête l’amélioration fulgurante de l’EBITDA.
La dircom imagine déjà le communiqué de presse triomphal.

Qu’est-ce qui permettra au responsable de projet d’affirmer que les personnes ont adhéré ou qu’elles n’ont pas adhéré ?
Il s’agit d’aller au-delà d’opinions ou de « sentiments » diffus ou s’appuyant sur quelques anecdotes qui « ont fait du bruit ». J’invite donc à transformer une expression « vague » (=faire adhérer) en des objectifs SMART, qui feront partie intégrante du bilan de projet.

Ce qui vous fait adhérer. Ou pas !

Enfin, s’interroger sur comment faire adhérer l’autre conduit ou devrait conduire à le demander à l’autre lui-même. L’autre a certainement beaucoup de choses très intéressantes à nous apprendre sur le changement et la perception qu’il en a …

Et vous, qu’est-ce qui fait que vous allez adhérer ? Ou pas !