Une fois n’est pas coutume, je vous invite à lire un entretien mené par Christophe Faurie, Président de l’association des INTERPRENEURS.
Pour lire l’article, cliquez ici : Apprendre à manager, c’est ne plus se sentir seul.
Beau mois d’août à tous !
Étiquette : décision
Impossible pour une consultante en management, orientée conduite du changement, de ne pas oser un parallèle entre la conduite du changement menée par le gouvernement dans le cadre de la pandémie et celles mises en place lors de projets en entreprise. Occasion de passer en revue quelques « incontournables » des théories de la conduite du changement en entreprise.
Dans ce modeste article de blog, une simple ébauche, vous ne trouverez ni recette ni solution toute prête, simplement, peut-être, quelques éléments de réflexion.
- L’initiateur du changement est celui qui sait
Patatras ! A l’occasion de la crise sanitaire cette croyance a dégringolé de son trône ! Beaucoup ont même été décontenancés que le pilote du changement (pour faire simple disons le gouvernement) ne soit pas omniscient, à chaque instant.
En entreprise, dans grand nombre de cas, l’initiateur du changement planifié, dirigé, sait. Plus ou moins. Au fil du temps, l’équipe en charge va devoir gérer des évolutions : réglementaires, du marché, des concurrents…Ces évolutions seront d’autant mieux gérées que la vision cible aura été explicitée, partagée et rappelée très régulièrement. Chacun a besoin de comprendre pour quoi on doit mobiliser toute cette énergie, tous ces efforts. Pas seulement « pourquoi » mais « pour quoi ». De plus, le « pour quoi » doit être perçu comme un bénéfice. C’est la dure loi de la conduite du changement…
Autre différence essentielle en entreprise : les populations cibles (celles qui vivent le changement) n’assistent pas aux débats d’experts, de sachants montrant qu’à un instant t, ils ne savent pas. Ils ne savent pas tout ET ils doivent initier puis piloter le changement. Les querelles d’experts au début de la crise sanitaire ont rappelé aux initiateurs du changement en entreprise, si besoin était, que les débats d’experts n’ont pas à être partagés avec ceux qui n’ont pas la charge de piloter le changement. Ce qui peut être perçu de l’extérieur comme absence de compétences va créer de la peur, voire un risque de défiance et décrédibilisation de celui qui va ensuite devoir mettre en œuvre les mesures du changement. Pas top pour préparer un changement, mais excellent pour alimenter la résistance au changement !
Au fond, nous avons beaucoup de chance en entreprise de ne pas avoir à rendre public les multiples échanges et tâtonnements des équipes en charge des programmes, tout en respectant l’information des instances représentatives du personnel et recueillant à cette occasion des éléments qui seront fort utiles à la conduite du changement.
Tous ces « débats » publics sur la crise sanitaire ont aussi rappelé l’impasse que constitue le « J’ai raison, tu as tort. » En matière de changement, ça ne fait pas avancer les choses. On peut exprimer à l’autre pourquoi on fait tel choix, exposer son raisonnement et ses croyances mais de là à dire « J’ai raison et toi tu as tort »… Cela ne va pas aider l’autre, la posture d’aidant étant pourtant celle qui marche le mieux (ou le moins mal) quand on est dans le rôle d’initiateur du changement.
Par effet miroir, beaucoup de ces échanges publics ont pu également nous ramener à l’importance de la sobriété, la prise de distance, la précision et la mesure dans le propos. Ne pas perdre de vue l’objectif du changement, ne jamais s’en écarter. Ne pas dériver. Ne pas détourner l’effort de son objectif. Comme le rappelait récemment le directeur de l’AP-HM, se faire vacciner (ou pas) n’est PAS un acte de soutien (ou non) au gouvernement.
Je reviens à l’entreprise : l’initiateur du changement, ce qu’il représente, ne doit pas faire oublier l’objectif du changement. La conduite du changement élaborée par un programme ne doit pas être ressentie par ceux qui vont avoir à vivre les changements comme le changement du programme, la propriété, la chose du programme.
Enfin, ne présupposons pas que nous savons ce que pensent ceux qui vont vivre le changement. Interrogeons-les ! (cf. baromètre ICAP)
- La perception des bénéfices n’est pas la chose du monde la mieux partagée
« Contrairement à ce que disent certains, l’état d’esprit du pass n’est pas du tout de pousser les non-vaccinés à se faire vacciner ou les punir. C’est de permettre à ceux qui sont vaccinés d’avoir une vie la plus normale possible malgré le contexte. » aurait déclaré le Ministre des Solidarités et de la Santé au magazine Society.
Propos surprenant, l’instauration du pass sanitaire ayant été relayée dans les media comme le bâton brandi pour amener les hésitants à aller se faire vacciner. Cependant, ce propos du ministre peut aussi faire référence à un différentiel d’analyse de la situation. Le pass est considéré comme « bâton » si l’on considère que la situation normale est l’accès de tous aux cafés et lieux culturels mais il peut être perçu comme « carotte » ou « cadeau » s’il permet d’accéder à des lieux qui « devraient » ou « risqueraient » d’être fermés. En revanche, il me semble difficile de le voir comme un « outil neutre », hors champ punition-récompense, à ce stade de la conduite du changement.
On voit là le type de malentendu qui peut émerger lors d’une conduite du changement quand l’écart des visions sur une même situation n’est pas explicité mais seulement sous-entendu. Le bâton perçu par ceux qui doivent vivre le changement serait carotte (ou même pas ?) dans l’esprit de ceux qui pilotent le changement. Afin d’éviter d’en arriver là, en tant qu’initiateurs du changement, soyons en permanence vigilants aux évidences qui ne le sont que pour nous-mêmes, tout en sachant que l’exercice est…impossible ?
La conduite du changement nous ramène constamment à la modestie, c’est là une de ses nombreuses vertus 😉
Bâton ou carotte (à un certain stade, rien ne peut plus être perçu comme « outil neutre »), il me semble que cela nous renvoie aussi au diagramme de Knoster, Villa et Thousand. L’absence de bénéfices ou perception de bénéfices génère de …la résistance.
- Qui sont les relais du changement ?
Propos d’un restaurateur de bonne volonté qui venait de s’organiser pour contrôler les pass sanitaires de ses clients : « Nous restaurateurs ne sommes pas les relais du gouvernement ».
On ne dira jamais assez l’importance des relais du changement et des relais managériaux pour ceux qui initient le changement. Je vous renvoie à vos ouvrages préférés sur le sujet…
Dans les structures de grande taille, le changement ne s’applique jamais directement de l’initiateur à la cible. Il y a toujours des relais, souvent un peu oubliés ou négligés. C’est pourtant eux qui sont sur le terrain et se retrouvent au contact direct des réactions des populations cibles. Les relais ont besoin de recevoir des signes de reconnaissance. Ne serait-ce que pour pouvoir compter sur eux lors du prochain changement à gérer. Ceci dit, je sais la difficulté à traiter ce point en entreprise de grande taille…
Je voudrais aussi citer le cas des relais « spontanés » ou « auto-désignés ». Dans l’exemple de la crise sanitaire en France, des citoyens se regroupent pour tenter de dialoguer et répondre aux sceptiques et antivax sur les réseaux sociaux, de façon bénévole. Certains obtiennent même le statut de service de presse en ligne. Bravo à eux !
En entreprise, l’équipe en charge du changement pourra regarder ce qui se passe sur les réseaux sociaux internes ou susciter le partage des bonnes pratiques et identifier ainsi ces relais « spontanés ».
A l’échelle d’un pays, dans la gestion de la crise sanitaire actuelle, on retrouve tous les grands leviers, tous les risques d’une conduite du changement pour un projet d’envergure au sein d’une entreprise. Il me semble cependant que l’irrationnel, bien que présent en entreprise, ne peut s’y octroyer une place aussi importante que celle prise dans le débat public actuel. Mais nous touchons là à un autre sujet…
Il y a bien d’autres champs à explorer sous l’angle de la conduite du changement. J’aurais pu aborder l’évaluation de la résistance au changement, la mise en place d’un changement sur un « terrain » déjà très fragilisé, le courage dans la conduite du changement, l’absence de repères communs, le choix des mots, l’exploration du champ des possibles, l’effet bulle (d’angoisse, de colère, de ressentiment) qui gonfle qui gonfle qui gonfle…
Ce sera peut-être l’objet de prochains articles sur ce blog…
Et vous, au prisme de la « conduite du changement », vers quelles réflexions vous conduisent les différentes adaptations que nous vivons chacun d’entre nous, depuis le début de la crise sanitaire ?
Revue des anciens élèves de l’ENA
Locaux de l’ENA à Paris
Locaux de l’ENA à Paris
Si selon Descartes le bon sens est la chose du monde la mieux partagée, il ne semble pas en être de même de l’aptitude au changement.
Plusieurs media ont récemment fait état du rapport de M. Jean-Paul Faugère, Président des jurys de l’ENA. Les journalistes ont notamment relevé les passages du rapport sur les concours 2015 faisant état :
– du goût des étudiants pour les écrans de fumée quand ils ne savent pas répondre,
– de leur tendance à se contenter de pensées et de références stéréotypées,
– de leur propension à utiliser tous les mêmes formules.
– du conformisme répétitif de certaines copies.
Le rapport indique : « Souvent soucieux de ne froisser personne, d’être politiquement correct, mal à l’aise dès qu’il s’agit d’émettre un jugement, timide face à un quelconque engagement, le candidat moyen semble chercher à passer partout”.
La lecture du rapport de l’ENA m’a également appris que l’épreuve d’économie du concours interne portait sur le thème du soutien à l’innovation et que les jurys regrettaient que beaucoup de devoirs :
– ne définissent pas le concept d’innovation et le plus souvent ne distinguent pas innovation publique et innovation privée.
– se privent d’une approche personnelle, faisant montre de recul par rapport au sujet. Le rapport rappelle que « L’ENA n’a pas vocation à recruter de simples observateurs, fussent-ils cultivés, mais des personnalités imaginatives capables de s’engager et de convaincre. »
Ces descriptions – quelque peu inquiétantes – m’ont amenée à m’interroger sur l’aptitude au changement ou les aptitudes au changement.
Une approche de l’aptitude au changement
Je m’intéresse ici plus particulièrement à l’aptitude à piloter le changement en entreprise.
Le goût de créer, d’innover
Le courage
L’envie de réfléchir, remettre en question
La maîtrise de ses peurs
L’envie de faire ensemble
L’humilité et l’ambition pour le projet de changement
L’envie de s’engager
L’art d’influencer, de convaincre
Créer une vision partagée
Accepter l’incertitude
Donner sens et cohérence
Liste à compléter ! N’hésitez pas à laisser en commentaire vos propres conclusions sur l’aptitude au changement.
L’anti-aptitude au changement
Eh bien…relisez les commentaires du rapport de M. Faugère sur les candidats à l’ENA et vous aurez une bonne idée de ce qu’il ne faut pas être quand on est en charge de piloter le changement…
Il était une fois un joli nénufar…ou nénuphar
Dans le cadre de la semaine de la langue française et de la francophonie, je vous propose un billet sur une histoire de changement dans l’orthographe, celle du mot nénufar/nénuphar. Une histoire de changement d’orthographe qui fait penser par certains égards à des phénomènes que l’on peut observer dans le domaine du changement en entreprise.
Chacun a récemment entendu les principaux changements apportés par les rectifications orthographiques édictées par le Conseil Supérieur de la Langue Française. Ainsi, nénuphar devient nénufar.
La plupart d’entre nous retiendra donc que nénuphar s’écrit désormais nénufar. Certains d’entre nous découvriront que nénuphar s’orthographiait nénufar jusqu’en 1935. Il s’agirait de rectifier une erreur datant de 1935…
L’histoire détaillée et mouvementée de l’orthographe du mot nénufar/nénuphar, de 1694 à 2016 est narrée dans un très intéressant billet de blog : Nénufar et non plus Nénuphar. Ce billet nous apprend que l’on trouve des traces de la graphie nénuphar depuis…1606 ! Les choses sont donc plus complexes que l’histoire que l’on nous conte aujourd’hui.
Il y aurait donc plusieurs versions à cette histoire de changement :
1/ La version pour Monsieur et Madame tout le monde : nouveauté ! A compter de mars 2016, nénuphar s’écrit désormais nénufar.
2/ La version pour ceux qui tendent l’oreille : ce changement de nénuphar à nénufar n’en est pas un ! Il s’agit d’un simple retour à la version précédente, celle de 1935.
3/ La version pour ceux qui questionnent et creusent : les choses ne sont pas si simples ni linéaires…mais bien intéressantes !
Faire et défaire…une histoire de changement
Cette difficulté à retracer l’histoire des changements de graphie de nénufar/nénuphar, y compris la coexistence des deux graphies m’a fait penser à un ancien collègue qui gardait toutes les versions des notes et rapports que lui demandait de rédiger sa hiérarchie. Au remaniement de la nième version, il avait l’art de ressortir la première version – sans préciser qu’il s’agissait de la première version bien sûr – et obtenait alors la validation de sa hiérarchie sur cette « nouvelle » et « dernière » version. Faire et défaire…
Le changement décidé contribue-t-il efficacement au changement poursuivi ?
Rappelons-le, dans le cas du nénufar le changement poursuivi est la simplification de l’apprentissage de la langue française. Ecrire nénufar au lieu de nénuphar (combien de fois utilise t-on le mot nénufar dans une année ?) contribue t-il efficacement à la simplification de l’apprentissage de la langue française ?….
Cela vous rappellerait-il des exemples en entreprise ? Des écarts étonnants entre changement décidé et changement ou objectif poursuivi…
Des durées des changements et des hommes
Comme moi vous avez dû être surpris du temps nécessaire à la mise en oeuvre de cette décision de simplification de l’orthographe. Les rectifications du Conseil Supérieur de la Langue Française ont été publiées au Journal Officiel du 6 décembre 1990 mais c’est seulement maintenant qu’elles entrent en phase de mise en oeuvre. Entretemps (anciennement entre-temps), les acteurs ont changé, les personnes en poste aujourd’hui ne se sentent pas nécessairement porteuses de ce changement et n’hésitent pas à se désolidariser du changement initié il y a un quart de siècle.
En décembre 1990, Maurice Druon terminait son rapport sur les rectifications orthographiques en écrivant :
Monsieur le Premier ministre, la langueétant chose vivante, il faudra recommencer le travail,dans trente ans, sinon même avant.
Alors, nénufar ou nénuphar ? 😉
La DSI et la transformation, entretien avec Philippe Martinet
A différents postes de direction des systèmes d’information, Philippe Martinet a participé au passage en numérique des chaînes du groupe Canal+ en 1996 puis à la transformation entre 2000 et 2003 de Canal+ technologies en éditeur mondial de solutions de Digital TV. Il a ensuite rejoint en 2005 le groupe Eutelsat, troisième opérateur mondial de services fixes par satellites, pour la mise à l’état de l’art de ses SI. Au sein du groupe Aéroports de Paris, il a entre 2011 et 2015 transformé l’organisation autour des systèmes d’information et participé aux grands projets numériques à la croisée de l’exploitation aéroportuaire et du « travel retail ». Il supervisait également le développement de la filiale télécom d’ADP en tant qu’administrateur.
Philippe Martinet, 48 ans, est ingénieur diplômé de l’Ecole Supérieure d’Informatique Electronique Automatique (ESIEA), ainsi que titulaire du MBA international de l’ESCP Europe.
De la DI à la DSI
La DSI a souvent été celle par qui le changement arrive dans l’entreprise. Quels sont son rôle et son image auprès des métiers ?
Tout d’abord je tiens à préciser que mon propos est tiré de mon expérience, je ne prétends pas exprimer une vérité absolue en la matière, à supposer qu’il en existe une…
Avant d’évoluer en Direction des Systèmes d’Information au début des années 2000, la Direction Informatique a tout d’abord été une direction d’expertise technique qui avait pouvoir de décision sur les technologies de l’information, notamment sur le choix des solutions et des fournisseurs, détenant le budget et le savoir. La DI a progressivement évolué pour intégrer des connaissances métiers plus larges et mieux prendre en compte la dimension systémique des systèmes d’information, toujours plus complexes.
Certains grands projets informatiques ont parfois été des échecs malgré les qualités techniques et fonctionnelles des systèmes informatiques livrés : les choix de solutions applicatives ont été très structurants pour les métiers et les changements liés à ces projets ont souvent été sous-estimés et de ce fait pas assez accompagnés. La DI était la direction qui portait, à tort ou à raison, une grande part de responsabilité de ces échecs quand ils survenaient, donnant l’impression de laisser seuls les métiers face aux produits qu’elle leur livrait.
Le passage à l’an 2000 avec son cortège de mises à niveau logicielles et de renouvellement du matériel a marqué un tournant dans la façon dont la DI a été perçue par certaines Directions Générales (direction dispendieuse, à la stratégie obscure et finalement au pouvoir contesté).
L’arrivée massive de l’informatique dans la sphère du privé avec l’arrivée d’Internet a accentué ce mouvement en donnant à l’utilisateur une capacité de décision et de jugement sur l’offre informatique proposée pour des usages personnels, alors que l’offre de solutions aux entreprises s’enrichissait et se présentait comme un «service tout en un» allant jusqu’à l’hébergement des données et l’externalisation des processus métier. L’informatique devenait l’affaire de tous, les spécialistes du SI ayant plus de difficulté à faire comprendre leur valeur ajoutée, les métiers les renvoyant face à la complexité du SI qu’ils avaient créé (en refusant, dans leur vision en silos, leur part de responsabilité pour les systèmes qu’ils avaient pourtant spécifiés).
Ainsi, la DSI n’est plus l’unique apporteur du changement par la mise en œuvre des solutions informatiques.
Aujourd’hui, quelle est la météo des relations entre une DSI qui n’est plus incontournable et les métiers ?
Le sujet pour la DSI n’est pas d’être incontournable mais d’être reconnue pour sa valeur ajoutée.
De nos jours, la DSI peut être encore vue par les métiers comme une direction plus soucieuse de la sécurité et la pérennité du SI que de répondre dans les temps aux besoins métier, alors qu’une bonne gouvernance des SI devrait permettre de concilier cela.
Faire faire par la DSI est encore synonyme pour certains de solution lourde, longue, coûteuse, peu souple…d’autant plus qu’il est si simple en apparence de prendre les services d’une société de conseil ou de s’adresser directement à une jeune pousse pour acquérir l’appli numérique dernier cri au look sexy ! Là encore, des méthodes agiles et des solutions organisationnelles existent autour des projets pour rendre le métier acteur et co-responsable des choix, les maîtres-mots étant confiance, avec de la transparence donnée sur les enjeux respectifs, et solidarité dans les choix, la mise en œuvre et la communication à tous niveaux.
Sans cela, la DSI et les directions métiers rentreront dans un rapport de force stérile et consommateur d’énergie, le pouvoir de décision allant in fine à celui qui détient le budget et la confiance de la DG…
Heureusement, la météo de la relation est à l’amélioration : Je crois que la DSI a tout intérêt à s’inscrire dans une démarche de partenariat avec les métiers, sachant qu’elle est incontournable pour son expertise et ses capacités de faire vivre le SI par l’intégration de nouvelles solutions. Même si cette démarche peut parfois susciter l’incompréhension des équipes de la DSI qui peuvent alors reprocher au DSI de « prendre le parti » des métiers dans la gouvernance des SI, la DSI est là pour contribuer à la pérennité de l’entreprise par la capitalisation des connaissances métier, notamment sur ses données clés, ses processus et règles, mais aussi par la robustesse et la sécurité des SI. Il faut donc aussi faire évoluer la culture des équipes et pas seulement les organisations et les pratiques.
En ces temps de transformation numérique…
Comment s’organiser ?
D’un point de vue pratique, on ne manage pas, on ne décide pas les SI comme on consomme !
Le comportement du décideur en entreprise vis à vis de l’informatique et du numérique ne peut pas être calqué sur celui du consommateur zappeur car un SI performant apporte de la valeur en capitalisant les savoirs au fil des ans, tout en évoluant.
J’ai donc une forte préférence pour une approche collective par la mise en place d’un « ComEx digital » sponsorisé directement par la DG, au sein duquel le DSI contribue à la réflexion sur la transformation des métiers, apporte des solutions avec son expertise technologique, ses connaissances de l’écosystème IT et numérique, ainsi que ses capacités de pilotage de projets complexes.
Il est aussi essentiel d’intégrer les initiatives numériques dans le schéma directeur des SI avec une allocation claire des moyens et des ressources pleinement assumée par le collectif du top management. Il est également nécessaire de régler la « dette technique » du SI à chaque évolution pour garantir la pérennité de cet actif d’autant plus stratégique que nous sommes à l’ère du numérique !
La transformation numérique est-elle différente suivant la taille de l’entreprise ?
Non, je ne le pense pas. En revanche, la transformation numérique prend des significations et des enjeux différents suivant le secteur d’activité concerné. La « frénésie » actuelle autour du numérique tend également à créer un effet repoussoir pour les entreprises dominantes sur leur secteur, qui ont les moyens de résister ou d’absorber des start-up avant une éventuelle disruption. La transformation numérique, c’est avant tout la transformation de l’entreprise, le numérique étant plutôt un inducteur.
D’un point de vue technique, Il est crucial de ne pas faire semblant d’évoluer, de refaire la vitrine numérique (e-services, apps) sans correctement la connecter au back-office pour des économies à court terme… Sur la durée, ce serait vraiment dangereux pour l’entreprise, pour la qualité des services et conduirait à une perte de capacité de créer de la valeur ! La DSI se retrouverait alors condamnée à corriger le tir au risque de se faire accuser d’être chère et de ne pas créer de valeur…
L’écosystème de la DSI est-il lui aussi en pleine transformation ?
Effectivement, la tendance actuelle globale de désintermédiation (qui touche aussi les DSI) et l’apparition des start-ups de la French Tech changent le paysage de l’offre autour de l’IT et du numérique.
La DSI doit s’ouvrir aux jeunes pousses et enrichir son écosystème déjà composé d’entreprises de services du numérique (SSII), d’éditeurs et de constructeurs informatiques.
Peu importe qui du métier ou de la DSI découvre un nouvel acteur du numérique, l’enjeu est que la vision de l’écosystème ne soit pas éclatée pour que la DSI puisse mieux accompagner l’entreprise dans son développement et sa transformation avec une offre complète et maîtrisée, capable d’intégrer des produits et des fonctionnalités novateurs au SI existant, ainsi pérennisé.
Dans le cas particulier de la prise de participation de l’entreprise dans une startup du numérique, la DSI a un rôle prépondérant à jouer dans le choix stratégique et lors de la due diligence, pour valoriser l’apport en regard de la richesse fonctionnelle et technique du SI existant, et pour permettre de limiter les risques en matière de propriété intellectuelle, de qualité de code, de sécurité, y compris de risque financier par rapport à l’acquisition plus conventionnelle d’un produit ou d’une expertise.
Merci à Philippe Martinet pour cet éclairage particulièrement riche et vivant, directement issu de sa réflexion personnelle à partir de son expérience de DSI.
La réunion en questions
Ce billet s’inscrit dans la suite de l’article intitulé La boîte à outils du chef de projet.
La réunion, les instances de travail et de pilotage sont des outils essentiels dans le déroulement d’un projet et la mise en oeuvre du changement. Pourtant….Eh oui ! La réunionite fait bien des dégâts. Contrairement à la grippe ou la gastro elle n’est pas saisonnière et frappe toute l’année.
Je prévois de consacrer plusieurs articles à la réunion, sa préparation, son animation, les suites à lui donner et le rôle des participants mais aujourd’hui je me contenterai de partager avec vous quelques observations à partir des réponses fournies par un échantillon très certainement non représentatif…mais dont les réponses à mon questionnaire (7 questions, dont 5 ouvertes) m’ont paru très représentatives !!
Je vous en propose ici une synthèse.
Qu’évoque le terme « réunion » ?
Sans surprise, la perte de temps, la durée trop longue, les retards reviennent souvent dans les réponses. Réunion est associée à décision. Une décision souhaitée mais qui n’arrive pas.
Autre type de réponse : l’accent est mis sur l’opportunité d’échange, de partage, de débat.
Enfin, certaines réponses font état du travail demandé par les réunions : la préparation, l’organisation sont citées.
La gestion du temps, objet des principales critiques, relève de la responsabilité de l’animateur. Et la gestion du temps, oui, ça s’apprend ! La cause n’est donc pas désespérée, loin de là ! 😉
Et l’animateur ? Et l’animatrice ?
En cohérence avec les réponses apportées à la première question, l’animateur ou animatrice est jugé(e) :
– « insuffisant(e), dans sa manière d’animer » dans les deux tiers des cas.
– « bon/bonne, dans sa manière d’animer » dans un tiers des cas.
La réponse « excellent(e) » n’a jamais été choisie.
Ce qui est jugé insuffisant dans la manière d’animer porte principalement sur :
– les objectifs de la réunion : difficulté à amener la prise de décision, non atteinte des objectifs, voire même absence d’objectifs.
– la non maîtrise du temps.
– le manque de préparation de la réunion.
– le manque de cadrage de la réunion.
Sont également cités :
– le manque d’énergie de l’animateur, qui « sape » celle des participants.
– le manque d’écoute, d’attention portée aux participants.
Mon avis : décidément, rien n’est perdu ! Définir des objectifs, aider les participants à les atteindre, maîtriser le temps, préparer la réunion, la cadrer, tout ça, ça s’apprend et ça se travaille ! Ecouter l’autre, ça aussi ça s’apprend !
Portrait de l’animateur idéal ou de l’animatrice idéale
« On ne se sent pas en réunion »
« Enthousiaste »
« Respect de l’objectif, respect du timing »
« Commencer à l’heure et finir à l’heure »
« Que tout le monde se sente impliqué »
« Donner du temps de parole à tous »
« Provoquer et organiser les échanges de points de vue »
« Amener des corrélations entre points de vue »
Les attentes vis-à-vis de l’animateur sont à la fois très fortes et de natures différentes :
– cadrage de la réunion qui requiert organisation, rigueur et autorité.
– attention portée à chacun qui exige écoute, bienveillance, capacité à créer du lien ou le faciliter.
– une forme de dépassement qui requiert une forme d’exemplarité et d’énergie personnelle.
Un des répondants l’a très justement fait remarquer : l’animateur est, qu’il le veuille ou non, le centre d’attention le temps de la réunion.
Votre plus grande difficulté en tant qu’animateur ?
A chacun sa réponse…Cependant, on peut tenter de grouper les réponses par thème de vigilance :
– la maîtrise du groupe : s’assurer que tous les participants restent concentrés, gérer les conflits.
– la satisfaction de chacun : que chacun sorte « content » de la réunion, que les attentes de chacun aient été traitées.
– la valeur ajoutée de la réunion : atteindre les objectifs.
– la préparation de la réunion.
Certaines des réponses montrent donc un niveau d’exigence très élevé de l’animateur vis-à-vis de lui-même.
Les éléments présentés ici ne sont pas propres au chef de projet ou aux réunions animées par le chef de projet. Dans les prochains articles sur le sujet je me centrerai sur les spécificités des instances de pilotage et de travail à organiser par le chef de projet.
Merci encore à chacune des personnes ayant accepté de répondre au questionnaire.
A bientôt pour de nouvelles approches de la réunion comme outil essentiel du chef de projet.
Illustrations : Ice watch, Place du Panthéon, dans le cadre de la COP21.
Ce matin, choisirai-je de dire Bonjour 🙂 au chauffeur du bus qui m’emmène vers mon lieu de travail ?
Ou choisirai-je de m’engouffrer pour m’asseoir et me plonger dans mon smartphone sans un regard pour ce/ceux qui m’entoure ?
Arrivée au bureau, choisirai-je de répondre aux expéditeurs des mails qui attendent une réponse de ma part ?
Ou choisirai-je de les ignorer en me disant qu’ils n’ont aucun « pouvoir » sur moi et que je peux donc tranquillement les ignorer ?
Quand je m’adresserai à mon collègue, choisirai-je de considérer que je peux apprendre quelque chose de lui ?
Ou penserai-je « Comment en finir au plus vite avec ce casse-pied ? »
En réunion, choisirai-je d’entendre d’autres certitudes que les miennes et de mener le débat au-delà de l’opposition d’opinions ?
Ou choisirai-je de croire que décidément, ces réunions ne servent à rien ?
Choisirai-je de faire ce que j’avais dit ? Répondre, faire telle démarche, apporter un renseignement…
Ou choisirai-je de considérer que ma parole importe peu ?
A la fin de ma séance de gym, choisirai-je de dire « merci » à mon corps qui me permet de sauter, bouger, voir, entendre…?
Ou choisirai-je de me comparer à ma voisine pour me réjouir qu’elle s’essouffle plus vite que moi ?
Quand j’apprendrai l’horreur des attentats du vendredi 13 novembre à Paris, choisirai-je de penser par moi-même et me demander ce que je peux continuer de donner au monde ?
Ou préfèrerai-je accuser et lancer c’est la faute à… ?
Quand je discuterai de ces terribles attentats avec ma famille, mes amis ou mes collègues, choisirai-je d’avoir des mots authentiques, qui parlent vraiment de moi, qui sont le fruit de ma propre réflexion ?
Ou me contenterai-je de répéter sans aucune valeur ajoutée ce que les mass media en disent ?
Choisirai-je de conquérir au quotidien « Liberté Egalité Fraternité » ?
Ou ferai-je comme si c’était « for granted » ?…Un truc vaguement défraîchi…pas vraiment fun…
Choisirai-je de vivre ma vie comme l’occasion, au quotidien, de penser et donner au monde ce que j’ai de mieux en moi ?
Ou choisirai-je de considérer que ma vie c’est consommer et produire pour pouvoir consommer ? Et que « le reste » ne vaut pas la peine d’être cultivé ?
En d’autres termes :
– prendre de la distance pour voir plus large,
– penser et réfléchir par soi-même pour gagner en profondeur,
– identifier les choix qui s’offrent à nous,
– enfin, vivre pleinement notre choix personnel.
Le tout pour ne pas perdre l’en-vie.
Quand nous sommes à l’écoute, nous entendons. Quand nous sommes aux aguets nous recevons. Vega ne se signale qu’aux âmes qui veillent. François Cheng, La vraie gloire est ici
Pour terminer et nous aider à penser, réfléchir le poème préféré de Nelson Mandela, Invictus :
Out of the night that covers me,
Black as the pit from pole to pole,
I thank whatever gods may be
For my unconquerable soul.
In the fell clutch of circumstance
I have not winced nor cried aloud
Under the bludgeonings of chance
My head is bloody, but unbowed.
Beyond this place of wrath and tears
Looms but the horror of the shade,
And yet the menace of the years
Finds and shall find me unafraid.
It matters not how strait the gate,
How charged with punishments the scroll,
I am the master of my fate:
I am the captain of my soul.
William Ernest Henley
Catégories
Décision et changement
Pourquoi s’interroger sur le thème décision et changement
J’avais prévu d’écrire quelques lignes sur le thème décision et changement pour rappeler que décider n’est pas changer. Pour autant, la mise en oeuvre réussie d’un changement nécessite nombre de décisions, tout au long du projet qui structure la conception et la conduite du changement. Il faudrait aussi s’interroger sur ces changements qui semblent ne pas nécessiter de prise de décision.
Décider n’est pas changer
Nous le savons tous, il ne suffit pas de le décider pour que le changement advienne. « J’ai décidé de perdre 5 kg ». « J’ai décidé d’arrêter de fumer. » « J’ai décidé d’arrêter de me plaindre ». Ah ! Si seulement il suffisait de le décider….
Pourtant, dans le monde du travail, il arrive que certains l’oublient et croient qu’il suffit de décréter le changement pour qu’il advienne. La réalité leur montrera leur erreur mais comme les dégâts auront déjà été causés il vaut mieux, si vous êtes en position de le faire, proposer à ces personnes de lancer un projet et désigner un/e responsable de projet dont l’objectif sera la bonne mise en oeuvre de ce changement si rapidement décrété.
Décider tout au long du projet
Le/la responsable de projet, en charge de mettre en place le changement, est notamment responsable de définir et structurer l’ensemble des décisions qui sont nécessaires au bon aboutissement du projet. C’est à lui que revient des tâches clés pour la réussite du projet de changement :
- identifier toutes les décisions à prendre
- organiser les prises de décision
- communiquer les décisions prises
- mettre en oeuvre les décisions prises
- assurer un suivi de la mise en oeuvre des décisions prises
- rappeler le sens des décisions prises : garder la mémoire, le fil rouge des décisions prises tout au long du projet.
Les instances de décision
Le responsable de projet doit veiller à ce que les instances de décision soient connues de tous les acteurs concernés et que leurs règles de fonctionnement soient explicites…et pertinentes pour le projet. Il revient notamment au responsable de projet de créer le comité de pilotage du projet.
L’objet de cet article n’est pas de décrire la minutieuse préparation du comité de pilotage qui relève des tâches du responsable de projet mais de proposer quelques outils très simples pour faciliter la bonne prise des décisions attendues du comité de pilotage.
Les responsables de projet aguerris savent bien la propension de certains comités de pilotage à s’improviser groupes de brain-storming au moment de prendre une décision difficile….Si le responsable de projet est l’animateur du comité de pilotage il devra veiller à rappeler leur rôle aux éminents membres du comité de pilotage…;-). Même si cela est chronophage, le responsable de projet aura tout intérêt à préparer le comité de pilotage avec les participants clés, en bilatéral, de façon à désamorcer et éviter toute mauvaise surprise en séance.
Plutôt que de rédiger un long compte-rendu de réunion qui ne sera lu par personne, j’invite les responsables de projet ou secrétaires de comité à :
- rédiger un relevé de décision et non pas un compte rendu.
- rédiger ce relevé de décision pendant la réunion. Utiliser le dernier quart d’heure de la réunion pour noter devant tout le monde (vidéoprojecteur) les décisions qui viennent d’être prises.
- faire valider ce relevé de décision en séance.
Recette du relevé de décision en séance
Préparer votre relevé de décisions avant la réunion : vous connaissez les décisions que vous soumettez aux membres du comité et dans certains cas, vous pouvez même préparer la structure de la réponse (oui/non, option basse/option haute, etc.).
Rédiger la version finale du relevé devant tout le monde (vidéoprojecteur), ce qui permettra aux participants d’y ajouter leurs remarques « en direct ».
Enfin, procéder à la validation du relevé de décision « en direct ».
J’ai expérimenté cette pratique dans des instances inter-professionnelles qui utilisaient auparavant la méthode du compte rendu reprenant quasiment in extenso les propos des participants et faisant l’objet de multiples allers retours avant d’être enfin validé, plusieurs jours, voire plusieurs semaines après la tenue de la réunion. Lors des deux ou trois premières réunions avec la méthode de relevé de décision en séance, certains ont été surpris mais quelque temps plus tard, personne n’aurait voulu revenir à l’ancien système et j’ai appris que cette pratique avait été adoptée dans d’autres instances.
Vous l’avez bien compris, cette façon de faire est pertinente pour une instance de décision…pas pour un groupe de créativité !
Les prises de décision
Le responsable de projet doit s’assurer du mode de prise de décision : une décision est-elle prise à l’unanimité du comité de pilotage ? Ou celui qui parle le plus fort l’emporte t-il ?…
Il est de la responsabilité du chef de projet de s’assurer que ceux qui ont la tâche de décider disposent des informations pertinentes pour le faire. Evidence me direz-vous ? Evidence pas si évidente que ça dans la pratique…Le responsable de projet doit vraiment être vigilant à la qualité et pertinence des informations qui vont conduire à la prise de décision. Il revient aussi au responsable de projet de présenter au mieux l’objet de la décision, ses enjeux et conséquences.
En résumé, le responsable de projet doit éclairer celui qui s’apprête à décider, afin de faciliter son choix :
- qualité et pertinence des informations
- clarté de la présentation des termes de la décision à prendre.
Le directeur de projet doit aussi s’assurer que le décideur a bien compris la décision qui lui est demandé. Le responsable de projet qui travaille à 200% sur son cher projet oublie que les membres du comité de pilotage ne voient souvent son cher projet que comme un objet un peu exotique, leur participation se résumant à 2 heures de comité de pilotage mensuel…sans avoir lu les documents préparatoires mais en regardant avec amour leur smartphone préféré pendant que le responsable de projet est très fier de leur présenter l’avancement de son cher projet. Toute ressemblance avec des faits…ne serait pas fortuite.
Le responsable de projet devra enfin se méfier des trop fameuses « décisions de coin de table » qui semblent la panacée sur le moment mais sont rétrospectivement de regrettables fausses bonnes idées.
Les directeurs de projet aguerris savent tout cela mais je m’adresse là aux jeunes chefs de projet ! 🙂
La façon de prendre les décisions en fonction de la situation
Il nous paraît évident que l’on ne décide pas de la même façon en situation d’urgence vitale ou pour une prévision à 5 ans impliquant de nombreux acteurs aux profils différents.
Il y a plusieurs façons de décider et suivant le contexte, certaines façons de faire sont plus pertinentes que d’autres. Pourtant, bien souvent, nous décidons sans nous interroger sur la façon dont nous le faisons, trop pressés que nous sommes…d’obtenir une décision !
Rappelons brièvement les différentes façons de décider :
- JE décide selon MES idées
- JE décide selon NOS idées
- NOUS décidons selon NOS idées
- VOUS décidez selon VOS idées
Catherine Conti (E.V.A. CONSULTANTS), coach et formateur, m’a fait découvrir le test LJI : indicateur de jugement en situation de leadership (Hogrefe Oxford). Ce test m’a paru particulièrement intéressant pour identifier si nos façons « naturelles » de décider, nos préférences dans le mode de décision sont les plus pertinentes en fonction de la situation. Dit autrement, en tant que manager, savons-nous adapter nos préférences à la situation ?
Changer sans décider ?
Pour terminer cet article, une observation sur ces petits changements qui semblent se faire sans décision préalable :
- l’introduction régulière de nouveaux mots dans le jargon de l’entreprise…sans que l’on en connaisse précisément le sens ou l’origine mais dont l’usage semble essentiel à la crédibilité,
- l’usage abusif du portable pro pendant les jours non ouvrés…
- la généralisation de la bise aux femmes, créant ainsi une distinction entre femmes et hommes sur le lieu de travail, alors qu’il y a 30 ans « tout le monde » se serrait la main. Je prône quant à moi le retour du baise-main 😉
- etc.
Je suppose que pour désigner ces phénomènes on préfère le terme d’évolution à celui de changement…Là encore, gardons une attention, une vigilance face aux risques de dérive…Il ne s’agit pas d’aller contre mais de trouver et ajuster sa place, celle où l’on se sent bien.
Certains remarqueront que je n’ai pas traité dans cet article du changement de décision. Ce sera pour une prochaine fois !
Décision et changement : un seul article ne suffit bien évidemment pas pour faire le tour de cette question essentielle pour le bon pilotage du changement mais j’espère que cette toute première approche vous amènera à visiter avec un regard plein de curiosité votre propre pratique de la prise de décision.