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Comprendre le changement

Regard critique sur le Manifeste agile

Une proposition de prise de recul sur le Manifeste agile

image billet manifeste agile

Qu’est-ce que le Manifeste agile ?

Tout manager se doit de connaître le Manifeste agile (2001) et pourquoi pas de le mettre en pratique 😉

Les méthodes ou cadres méthodologiques agiles ont émergé pour pallier les inconvénients des méthodes de développement de projet dites « classiques » : effet tunnel et inadéquation entre besoins utilisateurs et réponses apportées. L’agile s’inpire des principes du Lean (cf. billets sur le Lean)

Alors, ce manifeste pour le développement Agile de logiciels, que nous invite t-il à faire ?

Valoriser :

  • Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils
  • Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive
  • La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle
  • L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan.

Ces 4 piliers sont précisés au travers de 12 principes :

  1. Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.
  2. Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les processus Agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif au client.
  3. Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus courts.
  4. Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet.
  5. Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont elles ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.
  6. La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l’équipe de développement et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face.
  7. Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement.
  8. Les processus Agiles encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant.
  9. Une attention continue à l’excellence technique et à une bonne conception renforce l’Agilité.
  10. La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle.
  11. Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d’équipes auto-organisées.
  12. À intervalles réguliers, l’équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son
    comportement en conséquence.

A prendre avec recul

Ce manifeste pensé dans le cadre du développement de logiciels a été repris dans la littérature sur le management comme une façon de faire à généraliser à toute activité. Il est donc important de se pencher un peu près sur ce manifeste.

Point essentiel concernant les 4 piliers : il ne s’agit pas d’oublier processus, documentation, suivi d’un plan ou approche contractuelle mais de privilégier les premiers éléments de chacun des piliers. Ainsi, privilégier un logiciel opérationnel à une documentation exhaustive ne veut pas dire qu’il faut supprimer toute documentation. De même, accepter avec bienveillance le changement ne veut pas dire qu’il faut bannir toute planification. Evident me direz-vous ? A voir…

Privilégier les individus et leurs interactions sur les processus et les outils : de prime abord, il semble extrêmement satisfaisant de privilégier l’humain sur l’outil. Oui mais…attention à ne pas verser dans des effets indésirables du type « La règle n’est pas la même pour tous » ou « Deux poids, deux mesures ». Tous les individus ne seraient ainsi pas égaux devant les processus et les outils, sachant que tous les individus sont égaux mais certains plus égaux que d’autres, pour paraphraser George Orwell.

Accueillir avec bienveillance le changement, même tardivement dans le projet : c’est un point qui peut être très difficile à mettre en oeuvre dans les faits. De plus, cet accueil bienveillant du changement tardif de la part de ceux qui ont à le mettre en oeuvre ne saurait être un prétexte à ne pas penser le changement et l’anticiper de la part de ceux qui le demandent (représentants des utilisateurs ou clients).

Réalisez des projets avec des personnes motivées : cette injonction me semble à la fois très ambitieuse et un peu vaine dans la mesure où les équipes projets sont le plus souvent composées en fonction des postes ou fonctions occupées par les personnes, de leurs compétences, voire de leur disponibilité mais pas en fonction de leur motivation. Vouloir constituer des équipes projets avec des personnes motivées relève d’une approche qui remet en cause l’organisation même de la structure (entreprise).

Rythme « soutenable » : je pense qu’il s’agit d’une traduction trop rapide de « sustainable ». Il s’agit d’un rythme de production viable, durable, réaliste par opposition à des objectifs de production irréalistes.

Simplicité – art de minimiser la quantité de travail inutile : on reconnaît bien là la chasse aux gaspi inspirée du Lean, pour autant la définition de « simplicité » semble fort maladroite.

Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d’équipes auto-organisées : une croyance, à ne pas présenter comme une vérité établie.

Et vous, quelles sont vos réactions au Manifeste agile ? N’hésitez pas à laisser vos commentaires !…

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Contribuer au changement Guide des égarés en entreprise

Ce que l’on attend du manager ou le chemin « du manager agile au leader designer »

Manager d’hier, aujourd’hui et demain

A l’heure où le manager tente de maîtriser l’agilité il sait déjà que de nouvelles attentes émergent et qu’il lui sera bientôt demandé de se transformer en leader designer…

C’est ce qu’explique Cécile Dejoux dans la 3ème édition de son ouvrage « Du manager agile au leader designer », collection Les topos aux éditions Dunod.

En 7 chapitres*, l’auteur retrace les fondamentaux du management et leurs évolutions, au travers des nombreuses théories du management.

Aux briques de base du manager (savoir décider, savoir motiver, développer les talents) s’ajoutent désormais de nouvelles compétences, celles liées au digital, l’agilité et le design thinking. Pour le numérique, il s’agit au minimum d’acquérir les bons codes et d’en déceler les bonnes règles. Au travers de l’agilité, le manager devra apprendre le travail collaboratif. Enfin, le design thinking permettra au manager de penser hors du cadre et de se transformer. Vaste programme !

 * Manager au siècle du digital et de la mondialisation : un métier ou un talent ?, Planifier, Décider, Motiver, Développer les talents, Les compétences de la civilisation numérique : compétences numériques, d’agilité et de design thinking et le dernier chapitre, du manager au leader.

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Ce qui aurait pu figurer au fil des pages

Au chapitre « décider », j’aurais aimé trouvé l’approche du mode de décision en fonction du je/nous; je vous renvoie donc au billet de ce blog Décision et changement.

Le temps, les temps du manager ne sont pas abordés. Il manque une réflexion sur les différentes dimensions du temps, le manager gardien du temps, jongleur du temps, des temps. Ce manque tient sans doute au fait que les différentes théories du management n’y ont pas suffisamment accordé de place.

La dimension management transverse mériterait une place plus importante dans l’ouvrage; je regrette qu’elle ne soit pas traitée à part entière.

Ce que j’ai particulièrement aimé

Le travail de recensement des différentes théories du management et leur présentation synthétique, en fonction des thèmes abordés, en particulier des tableaux reprenant chefs de file des théories et idées majeures.

Pas de « vérités » péremptoires dans cet ouvrage, mais une prise de recul salutaire sur les transformations observées ou voulues.

Au chapitre « décider », le rappel d’une des théories de la décision qui considère que choisir relève de l’intelligence alors que décider fait appel au courage

En résumé, un ouvrage synthétique utile pour prendre un peu de hauteur et de recul sur ce que l’on attend du manager.

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