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A la découverte de Hyacinthe Dubreuil

Hyacinthe Dubreuil, vous connaissez ?

En ce 24 novembre 2016, Isaac Getz, auteur de L’entreprise libérée et Jean-Pierre Schmitt rendaient hommage à Hyacinthe Dubreuil dans les locaux de l’ESCP Europe à Paris.

Avant de recevoir l’invitation de Christophe Faurie à cet événement, j’avoue que Hyacinthe Dubreuil, auteur issu du courant radical français, décédé en 1971, m’était totalement inconnu. C’est donc avec une grande curiosité que j’écoutais les 3 tables rondes consacrées à ce personnage étonnant : ouvrier qui siégea plus tard au B.I.T., après un passage chez Ford à Détroit. Son  parcours reflète un vrai chemin individuel, non consensuel et non exempt de sa part d’ombre pendant l’Occupation.

Loin de moi l’idée de retracer ici les minutes des 3 tables rondes qui ont rythmé l’après-midi mais plutôt l’envie de partager avec vous mes coups de coeur en découvrant une oeuvre riche, originale à travers la diversité des apports et réflexions des différents intervenants :
– Jean-Pierre Schmitt, CNAM
– Georges Trépo, HEC
– Christophe Faurie, Cabinet Faurie
– Michel Raquin, ancien directeur de l’Organisation du Crédit Lyonnais
– Jean-Michel Saussois, ESCP Europe
– Isabelle Lespinet-Moret, Université Paris I Panthéon Sorbonne
– Jean-François Naton, conseiller confédéral CGT et vice-président du CESE
– Laurent Ledoux, CEO Euractiv
– Isaac Getz, ESCP Europe
– Jean-Michel Gueguiner, ex-DG Bretagne Atelier
– Stanislas Desjonquières, PDG Biose
– Alain d’Iribarne, CNRS.

sans oublier l’animation du colloque par Jacques Gautrand.

En introduction, Jean-Pierre Schmitt synthétise l’apport de Hyacinthe Dubreuil sur :
1) le salariat : il faut passer à un dialogue plus égalitaire avec le patronat et reconnaître la production (la payer).
2) le commandement : il faut légitimer l’autorité.
3) l’organisation des entreprises : il faut la fonder sur la liberté de façon à pouvoir satisfaire les trois bases morale, intellectuelle et matérielle du bonheur en entreprise. La responsabilité conduit à la liberté. Dubreuil promeut les équipes autonomes en entreprise. Pas d’autogestion mais la commandite (en référence aux ouvriers du livre).

« Ne nous commandez pas, donnez-nous des commandes ! »

A l’heure où certains se font les chantres de la fin du salariat pendant que d’autres appellent de leurs voeux l’entreprise libérée, cette phrase sonne étrangement moderne !

Pour découvrir l’humanisme de Hyacinthe Dubreuil, je vous invite à lire le support de présentation de Christophe Faurie, utilisé lors de la première table ronde. Vous trouverez également un billet de Christophe Faurie sur son blog.

« Je-nous » et le va-et-vient entre les deux…

changement Hyacinthe Dubreuil
Table ronde sur Hyacinthe Dubreuil, ESCP Europe, 24/11/16

Jean-François Naton rappelle les courants politiques et sociaux qui pensaient que le « nous », le collectif allait pouvoir changer le « je » pour conclure qu’aujourd’hui il observe que c’est le « je » qui va transformer le « nous ». Il complète son propos en précisant que le coût du mal travail étant estimé à 80 milliards € une prise de conscience pour mettre en place une dynamique de bienveillance s’avère indispensable…

L’entreprise libérée, dont Hyacinthe Dubreuil serait le précurseur, suppose une autonomie de chaque personne qui n’existe pas encore de façon répandue en France, où la verticalité de l’éducation puis celle de l’entreprise basée sur une hiérarchie particulièrement rigide (par rapport aux pays anglo-saxons) ne favorisent nullement des comportements « adultes ». « La France part de loin, il y a donc une soif, une aspiration profonde à cette liberté en entreprise. », affirme Isaac Getz avant d’ajouter « mais c’est encore très marginal ! ».

Productivité et bien-être, « Productivité et joie »

Isaac Getz rappelle que la démarche d’entreprise libérée n’a pas pour objectif premier la productivité mais le bien-être des personnes qui y travaillent et que l’amélioration de la productivité viendra comme résultante de ce bien-être au travail. « Plus on est engagé, moins on se fatigue ».

Jean-Pierre Schmitt rappelle à ce propos que Hyacinthe Dubreuil avait sous-titré son deuxième ouvrage « Poductivité et joie »…

Plusieurs orateurs font part de leur scepticisme quant au vocable « entreprise libérée » tout en précisant que leur critique porte uniquement sur l’étiquette, pas le contenu.

changement Hyacinthe Dubreuil

Table ronde sur Hyacinthe Dubreuil, ESCP Europe, 24/11/16

« Je pense que je vous aime »

Je n’assiste pas souvent à des débats sur des questions de management qui conduisent à des déclarations aussi enflammées. C’est pourtant ce qu’une dame, dans le public, choisit de déclarer à l’un des orateurs ! Je veux y voir une belle influence de la pensée de Hyacinthe Dubreuil transmise par les différents orateurs à un public conquis.

Hommage réussi !

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La gestion des projets complexes

Projets complexes : adopter la stratégie du projet latéral

L’ouvrage « La stratégie du projet latéral – Comment réussir le changement quand les forces politiques et sociales doutent ou s’y opposent » propose de créer un projet dit latéral, voire plusieurs, pour pouvoir mener à terme le changement. Si le projet tel qu’envisagé initialement par le demandeur « ne passe pas » auprès des acteurs concernés, il faut le redéfinir en un ou plusieurs projets dits « latéraux » qui pourront rencontrer un écho favorable parmi les acteurs concernés parce que correspondant à leurs objectifs et apportant des solutions à leurs préoccupations.

Largement inspiré de la sociodynamique, l’ouvrage s’appuie ainsi sur les travaux de Jean-Christophe Fauvet mais aussi Eric Berne (analyse transactionnelle), Edouard de Bono (la pensée latérale, les six chapeaux), René Girard et Michel Crozier.

 

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« Le chemin est long du projet à la chose » (Molière, Tartuffe)

La complexité d’un projet peut être technique ou relationnelle. Ou les deux ! Par projet complexe, Olivier d’Herbemont et Bruno César entendent un projet qui présente une complexité relationnelle : opposants nombreux, peu d’alliés, mauvaise mobilisation des alliés…

Une sélection de points à retenir

Projet et problème

Les auteurs observent une tendance fâcheuse à réduire le projet à l’exposé d’un problème ou de sa « solution » alors qu’un projet devrait être l’expression d’une vision faite pour donner envie. Nombre de projets, que ce soit en entreprise ou dans le domaine public, reflètent une approche consistant à se débarrasser d’un problème sans pour autant qu’il y ait pro-jet.

Les mots-clés de la gestion de projet

Trois mots : objectif, actions, acteurs.

Le champ des acteurs

Deux conseils à l’usage des chefs de projet : ne pas se laisser imposer des acteurs par habitude et ne pas oublier que « là où l’on regarde », souvent par habitude ne recouvre pas forcément « ce qu’il faudrait explorer » pour trouver les acteurs pertinents.

Résistance au projet

Accepter que :
– un peu d’antagonisme ne nuit pas au projet !
– les meilleurs alliés ne sont pas des bénis oui-oui mais des acteurs capables de critiquer et de prendre des initiatives pour le projet !

Les dérapages comportementaux

Tout participant à un projet a déjà pu observer les dérapages comportementaux qui jalonnent la route d’un projet. Ces dérapages réduisent le champ intellectuel (mauvaise analyse, réflexion, prise de décision) et augmentent la violence. Face à ces dérapages comportementaux, le chef de projet devra veiller à comprendre ce qui se passe et assurer une présence rassurante, « aidante ».

Activité et projet

Quand on manage une activité, un service on peut parfois se dire « Je ne vais plus rien faire et vais voir si ma boutique continue à tourner » et cette approche est parfois très pertinente. Quand on pilote un projet, n’y pensez pas, ça ne marche pas ! Si le chef de projet ne fait rien, le projet ne tourne pas. D’ailleurs on ne lui demande pas de « tourner » mais d’avancer.

Réussite du projet

Les auteurs affirment que la réussite d’un projet est la somme des énergies des acteurs qui ont su s’organiser pour agir ensemble. Pour le chef de projet, il s’agit donc d’identifier les alliés du projet, les structurer et les faire agir ensemble, de concert.

 

projets complexes

 

Attention au clonage faussement rassurant !

Les auteurs de La stratégie du projet latéral l’expriment fort bien :

L’expérience des projets complexes nous amène à constater que moins nous connaissons les sujets au départ, meilleur sera notre travail. A l’inverse, si nous connaissons bien un domaine, nous nous retrouvons dans l’obligation de défendre une position et de croire que c’est la bonne.

Incertitude et gestion de projet

Pour gérer l’incertitude, une grille pratique : classer les événements qui relèvent de la responsabilité du chef de projet, événements prévisionnels et non prévisionnels et ceux qui ne sont pas directement issus du projet, qu’ils soient prévisionnels ou pas.

Petits changements ou grand changement ?

Entre plusieurs petits changements échelonnés dans le temps et un gros changement à un instant donné, il faut privilégier le second choix. Cinq raisons à ce choix : économie, visibilité par les acteurs, sacralisation, fonctionnement systémique et effet de cliquet.

Le projet latéral

Plus qu’une démarche, le projet latéral est un état d’esprit à garder tout au long du projet, en respectant 5 principes :
– Tenir compte de l’irrationnel (en utilisant la grille VUE – Valeurs Utilités Envies)
– Ne pas respecter impérativement le temps mais respecter la synchronisation
– Oser la rupture
– Faire écrire le projet latéral par ses alliés
– Passer de la sanction au bénéfice mérité.

Les auteurs proposent d’utiliser la démarche de médiation-révélation en 5 étapes, basée sur la stratégie des alliés, pour élaborer les projets latéraux nécessaires :
1) Identifier sur un terrain donné les hésitants et triangles d’or.
2) Faire la tournée des popotes
3) Construire un projet latéral adapté aux personnes rencontrées
4) Inviter les alliés rencontrés à se réunir pour écouter la synthèse des entretiens réalisée par le médiateur. Révéler le projet latéral.
5) Accompagner l’équipe en l’aidant à réaliser son projet latéral.

Recommencer sur un nouveau domaine…jusqu’à couvrir l’ensemble des domaines du projet.

La relation aidante doit permettre de développer la dynamique du projet latéral :
– Aider les alliés à agir
– Aider à se mettre d’accord (scénarios)
– Aider à structurer son action dans le temps
– Aider à matérialiser la situation future (chrono-budget et chrono-planning).

Les éléments cités ici ne s’appliquent pas seulement aux projets complexes mais s’avèrent utiles à tout projet de changement…même ceux ne nécessitant pas de créer un projet latéral.

 

 

 

 

 

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Pour changer, un dauphin d’avril !


 

Pour les timides : n’hésitez pas à chatouiller le dauphin avec votre souris (électronique !)…

Ce nuage de mots a été créé à partir des titres et sous-titres des billets du blog du mois de mars.

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Recherche académique et changement

Le chercheur et le changement, entretien avec Frank Lafont

Illustration pour recherche académique et changement
Cliquer sur l’image pour voir la vidéo de l’émission Allo docteurs sur le thème « Imagerie : repousser les frontières de l’invisible » (mars 2015)

Frank Lafont est directeur de recherches au CNRS, il dirige une équipe de chercheurs à l’Institut Pasteur de Lille dans le domaine multidisciplinaire des interactions hôte-pathogènes (Cellular Microbiology and Physics of Infection Group) et une plateforme de haute technologie en imagerie cellulaire (le BioImaging Center Lille). Il enseigne la physique, la biologie et la microbiologie dans différentes universités et à l’ENS (Ecole Normale Supérieure). Il est membre du Bureau exécutif de plusieurs sociétés savantes.

Qu’est-ce que la « recherche académique » ? Comment s’organise-t-elle en France ?

Par opposition à la R&D du secteur privé, la recherche académique s’effectue dans les laboratoires publics liés aux universités en mixité ou non avec des organismes de type établissements publics à caractère scientifique et technique (e.g. CNRS, Inserm, INRA) ou établissements publics à caractère industriel et commercial (e.g. CEA).

Les laboratoires sont propres aux universités ou en mixité avec les EPST, EPIC et y compris avec des fondations privées reconnues d’utilité publique (e.g. Institut Pasteur, Institut Curie). On distingue des équipes d’accueil propres aux Universités ou des Unités mixtes de recherche dans lesquelles se regroupent des équipes de recherche, ou des Unités mixte de service (pour les plateformes technologiques).

Recherche académique et changement

Le but des chercheurs est de savoir et découvrir. On imagine qu’ils sont à l’aise avec le changement et développent peu de résistance au changement, non ?  

Tout dépend du changement, si c’est de celui des théories non. Max Planck écrivait “une innovation scientifique importante s’impose rarement en convertissant et en ralliant progressivement à sa cause ses adversaires : il est rare que Paul devienne Pierre. La réalité est que les adversaires de l’innovation meurent progressivement les uns après les autres et que la génération montante se familiarise dès le départ avec les idées nouvelles”.

Comment caractériseriez-vous les changements dans le domaine de la recherche académique ?

Par une rupture conceptuelle impliquant ou non une rupture technologique.

Avez-vous déjà piloté vous-même un changement ?

Au sens de rupture conceptuelle, non je n’ai pas cette prétention. Au niveau de l’organisation de la recherche au niveau local oui. J’ai été en charge de la mise en place d’une plateforme technologique distribuée sur plusieurs sites académiques impliquant 7 tutelles institutionnelles et 5 gestionnaires dont 4 opérationnels. Le changement dans un effort de mutualisation des moyens visait à favoriser une meilleure efficience du soutien à la recherche. Ainsi le changement vers la constitution d’une structure unique permet-il de faire évoluer une situation d’entités indépendantes n’offrant qu’une visibilité de communication vers un renforcement d’une stratégie accompagnant le suivi du service et l’ambition de développement reposant sur les moyens récemment mis en oeuvre.

Comment vous y êtes-vous préparé, formé ?

Par une formation théorique et pratique à l’ESCP Europe. Cela m’a permis de :

  • mieux structurer ma démarche vers le changement, la prise en compte de tous les aspects: stratégique, financier, pilotage de la performance et communication.
  • me donner des clefs pour développer une approche tendant vers une gestion analytique si difficile dans le secteur public et pour développer une efficience organisationnelle et opérationnelle.
  • mener une analyse des enjeux et de la façon d’y répondre dans un cadre budgétairement très contraint dans une période incertaine sur l’avenir des moyens pour la recherche.

Cet acquis me permettra une mise en pratique en rapport avec les ambitions autorisées par les développements réalisés.

Quels enseignements tirez-vous de cette expérience ?

Il faut beaucoup d’énergie, de patience, et de persévérance : qualités également nécessaires pour faire de la Recherche …

Y a-t-il un autre point que vous souhaiteriez aborder ?

Au sujet des moyens de la recherche : les scientifiques sont passés maîtres dans l’art de bricoler pour s’adapter aux contraintes opérationnelles de façon à opérer des ruptures importantes conditionnant le devenir de la société. C’est une gageure que de s’adapter à des changements toujours plus contraignants pour permettre de conduire au progrès.

Merci beaucoup Frank pour tous ces éléments sur le thème recherche académique et changement  !

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La réunion comme outil du chef de projet

La réunion en questions

Ce billet s’inscrit dans la suite de l’article intitulé La boîte à outils du chef de projet.

La réunion, les instances de travail et de pilotage sont des outils essentiels dans le déroulement d’un projet et la mise en oeuvre du changement. Pourtant….Eh oui ! La réunionite fait bien des dégâts. Contrairement à la grippe ou la gastro elle n’est pas saisonnière et frappe toute l’année.

Je prévois de consacrer plusieurs articles à la réunion, sa préparation, son animation, les suites à lui donner et le rôle des participants mais aujourd’hui je me contenterai de partager avec vous quelques observations à partir des réponses fournies par un échantillon très certainement non représentatif…mais dont les réponses à mon questionnaire (7 questions, dont 5 ouvertes) m’ont paru très représentatives !!
Je vous en propose ici une synthèse.

 

Ice watch, Place du Panthéon, 03/12/15

Qu’évoque le terme « réunion » ?

Sans surprise, la perte de temps, la durée trop longue, les retards reviennent souvent dans les réponses. Réunion est associée à décision. Une décision souhaitée mais qui n’arrive pas.
Autre type de réponse : l’accent est mis sur l’opportunité d’échange, de partage, de débat.
Enfin, certaines réponses font état du travail demandé par les réunions : la préparation, l’organisation sont citées.

La gestion du temps, objet des principales critiques, relève de la responsabilité de l’animateur. Et la gestion du temps, oui, ça s’apprend ! La cause n’est donc pas désespérée, loin de là ! 😉

Et l’animateur ? Et l’animatrice ?

En cohérence avec les réponses apportées à la première question, l’animateur ou animatrice est jugé(e) :
– « insuffisant(e), dans sa manière d’animer » dans les deux tiers des cas.
– « bon/bonne, dans sa manière d’animer » dans un tiers des cas.
La réponse « excellent(e) » n’a jamais été choisie.

Ce qui est jugé insuffisant dans la manière d’animer porte principalement sur :
– les objectifs de la réunion : difficulté à amener la prise de décision, non atteinte des objectifs, voire même absence d’objectifs.
– la non maîtrise du temps.
– le manque de préparation de la réunion.
– le manque de cadrage de la réunion.

Sont également cités :
– le manque d’énergie de l’animateur, qui « sape » celle des participants.
– le manque d’écoute, d’attention portée aux participants.

Mon avis : décidément, rien n’est perdu ! Définir des objectifs, aider les participants à les atteindre, maîtriser le temps, préparer la réunion, la cadrer, tout ça, ça s’apprend et ça se travaille ! Ecouter l’autre, ça aussi ça s’apprend !

Portrait de l’animateur idéal ou de l’animatrice idéale

« On ne se sent pas en réunion »
« Enthousiaste »
« Respect de l’objectif, respect du timing »
« Commencer à l’heure et finir à l’heure »
« Que tout le monde se sente impliqué »
« Donner du temps de parole à tous »
« Provoquer et organiser les échanges de points de vue »
« Amener des corrélations entre points de vue »

Les attentes vis-à-vis de l’animateur sont à la fois très fortes et de natures différentes :
– cadrage de la réunion qui requiert organisation, rigueur et autorité.
– attention portée à chacun qui exige écoute, bienveillance, capacité à créer du lien ou le faciliter.
– une forme de dépassement qui requiert une forme d’exemplarité et d’énergie personnelle.

Un des répondants l’a très justement fait remarquer : l’animateur est, qu’il le veuille ou non, le centre d’attention le temps de la réunion.

Ice watch, Paris, 03/12/15

Votre plus grande difficulté en tant qu’animateur ?

A chacun sa réponse…Cependant, on peut tenter de grouper les réponses par thème de vigilance :
– la maîtrise du groupe : s’assurer que tous les participants restent concentrés, gérer les conflits.
– la satisfaction de chacun : que chacun sorte « content » de la réunion, que les attentes de chacun aient été traitées.
– la valeur ajoutée de la réunion : atteindre les objectifs.
– la préparation de la réunion.

Certaines des réponses montrent donc un niveau d’exigence très élevé de l’animateur vis-à-vis de lui-même.

Les éléments présentés ici ne sont pas propres au chef de projet ou aux réunions animées par le chef de projet. Dans les prochains articles sur le sujet je me centrerai sur les spécificités des instances de pilotage et de travail à organiser par le chef de projet.

Merci encore à chacune des personnes ayant accepté de répondre au questionnaire.

A bientôt pour de nouvelles approches de la réunion comme outil essentiel du chef de projet.

Ours polaire, Place du Panthéon, COP21Illustrations : Ice watch, Place du Panthéon, dans le cadre de la COP21.

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La boîte à outils du chef de projet

Les outils à la disposition du chef de projet

J’emprunte le titre de mon billet de la semaine au livre de Jérôme Maes et François Debois, La boîte à outils du chef de projet, chez Dunod.

Dans les formations à la gestion de projet, les outils du chef de projet sont bien souvent présentés classés par phase du cycle de vie du projet. Il s’agit donc d’utiliser tel outil à telle phase du projet.

Par ailleurs, nombre de Directions Générales se plaignent que les chefs de projet, métiers ou SI, ne s’approprient pas suffisamment les outils mis à leur disposition au sein de l’entreprise.

Indépendamment des outils eux-mêmes, je me suis demandée s’il était envisageable de présenter et classer les outils autrement que par phase du projet, avec un ordonnancement qui soit plus propice à leur appropriation par les chefs de projet. J’en suis ainsi arrivée à l’idée de classer les outils par mission du chef de projet.

Illustration pour article blog Repères sur le changement en entreprise

Les missions du chef de projet en verbes d’action

Pour commencer, identifions les missions du chef de projet sous forme de verbes d’action :

  • Animer
  • Anticiper
  • Clore le projet
  • Communiquer
  • Coordonner
  • Décider ou faire décider
  • Déléguer
  • Eclairer, clarifier
  • Expliquer
  • Faciliter
  • Gérer les conflits
  • Gérer les risques
  • Gérer les situations de crise
  • Gérer l’incertitude
  • Influencer
  • Informer
  • Maîtriser l’avancement du projet
  • Organiser
  • Piloter les coûts
  • Prendre du recul
  • Réfléchir, élaborer
  • Résoudre.

Ceci n’est qu’UNE liste possible.

Ouvrir le bon compartiment de la boîte à outils

Il s’agit ensuite d’affecter à chaque mission/verbe d’actions les outils susceptibles d’aider le chef de projet à accomplir sa mission.
Pour accrocher un tableau, c’est « cool » d’avoir à sa disposition clou et marteau.
Pour décider et faire décider, c’est utile d’avoir connaissance de certains outils. cf l’article décision et changement, par exemple.

Avec un classement des outils par mission du chef de projet, il suffit alors d’ouvrir le compartiment correspondant à la mission à accomplir.

Si vous avez envie d’en savoir plus sur cette approche, n’hésitez pas à me contacter !

S’approprier les outils et en créer soi-même !

Pouvoir ouvrir un compartiment de la boîte à outils pour répondre à un besoin donné permet de ne pas rester sur ses habitudes, utiliser toujours les mêmes outils, mais prendre conscience de l’ensemble de la palette disponible et choisir en toutes connaissances l’outil le plus adapté à son besoin du moment.

De là à créer son propre outil ou adapter un outil existant, il n’y a qu’un pas ! Quelle belle façon de s’approprier les outils du chef de projet !

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MOOC Gestion de projet

ABC de la gestion de projet

Peut-être faites-vous partie des 21 000 inscrits à la sixième édition du MOOC ABC de la gestion de projet, conçu par Rémi Bachelet, enseignant-chercheur à l’Ecole Centrale de Lille ?

Le contenu

Ce MOOC (Massive Open On line Course), le premier MOOC certificatif français, présente de façon très claire les fondamentaux de la gestion de projet :

  • Qu’est-ce un projet ?
  • L’organisation projet
  • Les différentes phases d’un projet
  • Les outils de la gestion de projet
  • Les « points durs »
  • 10 modules optionnels parmi lesquels le management de l’équipe projet, le management visuel du projet, la gestion des risques, les méthodes et outils de résolution de problème, du projet à l’action entrepreneuriale…

Mes préférences

Ce que j’ai particulièrement aimé dans ce MOOC :

  • La clarté de chaque cours, la structuration de chaque vidéo. Certains pourraient trouver qu’elles sont trop « scolaires »; pour ma part j’apprécie leur capacité à donner une base solide à l’apprenant, tout en l’invitant à aller plus loin dans sa réflexion et son apprentissage.
  • La place donnée aux outils collaboratifs. En ces temps de transformation numérique, cela me paraît pleinement justifié.
  • Le module sur les cartes conceptuelles. A titre personnel, j’ai ainsi appris la différence entre une carte conceptuelle et une « mind map » ou carte mentale.
  • La mise à disposition des ressources, y compris des outils comme des modèles de compte-rendu ou de calcul de VAN (Valeur Actuelle Nette).

Tout au long du MOOC j’ai perçu générosité et cohérence de la part de toute l’équipe du MOOC, des qualités auxquelles la responsable de projet que je suis a été sensible !

Quelques suggestions pour une prochaine édition

  • Les méthodes agiles, mentionnées en conclusion du cours, mériteraient peut-être un module optionnel.
  • Des thématiques telles que l’art d’influencer sans autorité hiérarchique, les mécanismes de la prise de décision (voir mon billet sur décision et changement) et la conduite du changement gagneraient à prendre une place plus importante dans ce MOOC.

Maintenant je vous laisse, il faut que j’aille répondre aux quiz de mon second module optionnel…😉

Illustration article MOOC ABC gestion de projet

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Ré-enchanter le monde

Au programme de l’alumni day ESCP Europe : ré-enchanter le monde

Avec Jacques Attali, Clara Gaymard, mais aussi Jean-Pierre Letartre (EY), Vincent Ricordeau (KissKissBankBank) et Elisha Karmitz (MK2), le 6 octobre 2015 dans les locaux de l’ESCP Europe, avenue de la République à Paris.

Commencer par ré-enchanter sa vie

Jacques Attali nous invite à commencer par ré-enchanter notre vie, oser penser notre vie comme une oeuvre d’art, la rêver pour que la réalité puisse advenir. Se demander chaque jour : qu’ai-je fait aujourd’hui pour enchanter ma journée et celle des autres ?

« Enchanter » c’est faire avec la puissance de la pensée magique. La raison n’est qu’une infime partie de notre force, n’oublions pas celle très puissante de la pensée magique. Nous (L’Occident) sommes faibles aujourd’hui parce que nous n’avons plus le discours qui porte la puissance de la pensée magique alors que c’est par la parole que nous pouvons créer les conditions de l’avenir que nous voulons.

Le mal est plus fort que le bien en cela que le mal est la stabilité, comme la mort. Le bien lui est construction, fragilité dans le changement, le mouvement.

Pour se créer soi-même, accepter d’abord de se perdre

Clara Gaymard nous rappelle que le chemin de la création de soi (distinct de la construction de soi) passe par l’acceptation de se perdre.
Nous vivons selon elle des temps à la fois fascinants et terrifiants et nous sommes tous comme Alice au pays des merveilles. Nous devons accepter que les repères avec lesquels nous vivons ne sont plus les bons. Se créer soi-même constitue une leçon d’humilité.

Enfin, citant Saint-Exupéry pour qui l’avenir n’est pas à prévoir mais à rendre possible, Clara Gaymard appelle de ses voeux la transformation de l’économie « disruptive » en économie distributive.

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« A French guy« 

Jean-Pierre Letartre (EY) raconte les murmures étonnés, voire dubitatifs « A French guy… » lors de l’attribution à Monaco du prix mondial de l’entrepreneur de l’année 2015 à Mohed Altrad, Français émigré syrien, premier Français à recevoir ce prix et magnifique exemple d’une personne qui a su ré-enchanter sa vie !

Pour ré-enchanter la France, il faut prendre conscience que les atouts de ce pays correspondent particulièrement bien à plusieurs des grandes attentes économiques actuelles et de demain :

  • mettre en place de nouvelles infrastructures et gérer des ressources fondamentales comme l’eau  –> réussite de plusieurs groupes d’origine française dans ce domaine
  • créer des produits porteurs d’émotion –> la fameuse French touch, la sensibilité française, le + français
  • répondre au rôle grandissant des mathématiques dans les nouvelles technologies –> qualité et renommée des mathématiciens français
  • équilibrer vie privée et vie professionnelle –> les Français sont vigilants à cet équilibre
  • disposer d’une « vraie » qualité de vie –> image véhiculée par la France dans le monde entier.

Jean-Pierre Letartre termine son intervention sur la nécessité de changer le management et créer une « disruption » managériale…qu’il a commencé à initier chez EY.

Une utopie devenue réalité : KissKissBankBank

Après avoir vérifié que tout le public présent dans l’auditorium de l’ESCP avait déjà entendu parler du financement participatif, Vincent Ricordeau l’annonce tout de go : l’utopie du financement participatif est devenue réalité. 35 milliards USD sont versés sur les plateformes de financement participatif.

Les projets en eux-mêmes sont des utopies qui deviennent réalité, par le financement participatif.

Vincent Ricordeau conclut son intervention sur sa vision de la responsabilité de l’entrepreneur : résoudre des problèmes. Ceux des autres.

Une autre utopie devenue réalité : MK2

Ou comment le cinéma peut ré-enchanter la vie. Elisha Karmitz, fils de Marin Karmitz retrace l’histoire de MK2, sans omettre les avertissements de ses détracteurs tout au long du parcours qui a mené MK2 de 3 à 25 salles en Europe, en 40 ans. On lui avait prédit l’échec en Espagne mais dans ce pays MK2 est en avance de 2 ans sur ses objectifs de croissance. A l’heure du streaming, les clients continuent de venir dans les salles MK2 parce que « chez MK2, c’est différent ». Au MK2 de la BNF vous trouverez…une boutique de DVD ! Eh oui ! Sans oublier des cours de danse ou des cours de philo. Et maintenant il y a aussi l’expérience du Cinéma Paradiso au Grand Palais ! « Cinéma, food et clubbing »…la version moderne de « la place du village » ! Elisha Karmitz termine en précisant « Sans les nouvelles technologies, réaliser Cinéma Paradiso en 3 jours n’aurait pas été possible ! ».

En réaction à la présentation d’Elisha Karmitz, Maëva Tordo (Blue Factory) a lancé « A quand des loveseats à l’ESCP !? »…

Et maintenant ? A vous de ré-enchanter le monde !…Toute occasion est bonne : votre prochaine animation d’un comité de pilotage, la prochaine soirée en famille, le prochain trajet dans un métro bondé 😉

PS : le terme « disruptif » ayant été utilisé par deux intervenants, je vous invite à lire le billet Changement, transformation, innovation…le tout disruptif SVP !

 

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« Impose tes règles »

Slogan « décomplexé »  ?

Une marque de produits destinés notoirement aux jeunes a lancé cet été une campagne publicitaire avec comme slogan « Impose tes règles ». Inutile de citer cette marque…que vous avez sans doute déjà pu identifier.

Illustration pour l'article Impose tes règles sur règles et changement

Stupeur, tremblements et perte de sens

« Impose tes règles » : impose tes règles à qui ? Aux autres, bien sûr ! A toi-même ? Hum….Au fait, les autres ont tous le droit de t’imposer leurs règles alors ? ça marche comment au bout du compte ?…ça crée quoi ?…ça apporte quoi ?…

La prochaine fois qu’un consommateur volera un produit de la marque en question je suppose que cette dernière ne manquera pas de se féliciter que son client ait mis en pratique son exhortation à imposer ses propres règles. Non ? Ah bon…

Je me suis demandée ce qui avait bien pu passer par les têtes des publicitaires, hommes et femmes marketing de l’entreprise en question pour en arriver au choix de ce slogan…Une telle campagne publicitaire ne peut qu’avoir été validée par la Direction Générale de la marque…Aurait-elle oublié ce qu’est une règle, à quoi elle sert et comment on l’utilise ?

Bien évidemment, si chacun impose sa règle, autant dire qu’il n’y a plus de règle mais seulement le fait du prince à la portée de tous.

Illustration 2 pour l'article Impose tes règles sur changement et règles

La règle tout au long du projet

Le thème de ce blog étant le changement en entreprise, je centrerai le billet de cette semaine sur l’utilisation de la règle ou des règles tout au long du projet de changement, par le responsable de projet.

Quelques évidences, bonnes à rappeler :

  • expliciter les règles
    Des règles de fonctionnement des réunions aux règles de validation de chaque étape du projet en passant par les règles des processus, le responsable de projet a tout intérêt à expliciter aux acteurs du projet les règles utilisées. Surtout, ne pas croire que chacun connaît ces règles perçues par le chef de projet comme « évidentes ».
  • remettre la règle au centre comme on remet la balle au centre
    Chacun connaît bien ces moments où règne le « n’importe quoi », où certains semblent oublier l’objet de leur présence en réunion, l’objectif recherché, où la fatigue, le découragement, le manque de professionnalisme l’emporte. C’est le moment pour le responsable de projet ou l’animateur de la réunion de remettre la règle au centre comme on remet la balle au centre.
  • faire respecter les règles
    Le responsable doit savoir faire respecter les règles, tout au long du projet. Cela fait partie de la « rigueur » nécessaire à l’exercice du métier de chef de projet. Rigueur ne voulant pas dire rigidité, le responsable peut cependant choisir de ne pas respecter une règle mais cette décision devra être explicitée et prise…suivant les règles !
  • savoir être flexible
    Savoir faire respecter les règles n’exclut pas l’art d’être flexible quand l’intérêt global du projet est en jeu. Pour influencer sans lien hiérarchique, le responsable de projet doit se montrer flexible.  

En revanche, l’arbitraire du « Impose tes règles » ne fait pas partie du comportement à adopter par un responsable de projet !

Mettre en place une nouvelle règle

Très souvent (toujours ?), le livrable du projet suppose la mise en place de nouvelles règles ou le changement de règles.

Là encore, quelques « évidences », bonnes à rappeler :

  • formuler la règle (ne pas la laisser non-dite ou supposée connue)
    Exemple : pour disposer d’un bureau individuel, le manager doit être hiérarchique d’au moins 10 personnes
  • s’assurer de la compréhension univoque de la règle par tous
    Exemple : le manager qui gère une équipe de 11 personnes dont 8 « internes » et 3 « externes » a t-il droit à un bureau individuel ?
  • anticiper la gestion de la règle dans le temps
    Exemple : si le manager remplit son objectif de baisse des effectifs et réduit son équipe à 8 personnes, perdra t-il son bureau individuel ?
  • préciser le contrôle du respect de la règle dans le temps
    Exemple : le bon respect de la règle est-il vérifié une fois par an ? tous les 3 ans ? ….jamais ?
  • anticiper les demandes d’exception
    Exemple : le manager qui gère des dossiers particulièrement sensibles et confidentiels mais n’encadre personne en direct ne devrait-il pas disposer d’un bureau individuel ?
  • vérifier la faisabilité de la règle
    Penser à ceux qui auront à appliquer cette règle !
  • réfléchir aux modalités de révision de la règle
    Dans un monde qui bouge, il est illusoire, voire peu professionnel de penser que la nouvelle règle est « gravée dans le marbre ». Il est donc prudent de prévoir des modalités de révision de la règle. Faute de quoi, la durée de vie de la bonne application de la règle risque de s’avérer fort courte.

Cette liste n’est bien évidemment pas exhaustive !

Et toujours, pour le responsable de projet, faire émerger, clarifier et éclairer avant de faire valider l’instauration d’une nouvelle règle en apportant une vision la plus globale possible, intégrant au mieux la dimension « temps », l’évolution dans le temps. La règle est faite pour pouvoir durer tout le temps qu’elle est nécessaire. Elle n’est pas faite pour répondre à un besoin « instantané » souvent mal analysé ni au « caprice du moment ». Faute de quoi la contre-règle succèdera trop rapidement à la règle semant doute, consternation et démotivation parmi les collaborateurs.

Illustration de l'article "Impose tes règles" du blog changementviolet.fr 3

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Piloter le changement

Florilège de citations sur le changement

11 citations sur le changement, d’Héraclite à Francis Blanche

Cette semaine, j’ai eu envie de vous faire partager quelques citations sur le changement, connues ou moins connues mais toutes stimulantes !

L’évolution ne connaît pas la marche arrière. Boris Cyrulnik

On ne se baigne jamais deux fois dans le même fleuve. Héraclite d’Ephèse

On ne se baigne jamais deux fois dans le même sapiens. Alain Prochiantz, neurobiologiste, académicien et administrateur du Collège de France

Il n’existe rien de constant si ce n’est le changement. Bouddha

Illustration pour le billet du blog changementviolet.fr

Ce n’est pas la plus forte ni la plus intelligente des espèces qui survivra mais celle qui sera la plus apte à changer. Charles Darwin. 

Le monde déteste le changement, c’est pourtant la seule chose qui lui a permis de progresser. Charles F. Kettering, inventeur, homme d’affaires

Mieux vaut prendre le changement par la main avant qu’il ne nous prenne par la gorge. Sir Winston Churchill

Face au monde qui bouge, mieux vaut penser le changement que changer le pansement. Francis Blanche

La folie, c’est de se comporter de la même manière et s’attendre à un résultat différent. Albert Einstein

Traitez les gens comme s’ils étaient ce qu’ils pourraient être et vous les aiderez à devenir ce qu’ils sont capables d’être. Johann W. von Goethe

Vous devez être le changement que vous voulez voir dans ce monde. Gandhi

Illustration pour le blog changementviolet.fr