Issue des méthodes agiles de développement de projet informatique, l’agilité d’entreprise fait florès et envahit la Toile d’articles sur le sujet. Si vous y avez échappé ou si le sujet ne vous paraît pas si limpide que cela, vous pourrez découvrir avec intérêt les fondements de l’agilité d’entreprise parmi lesquels l’adaptation au changement, le mode collaboratif, le droit à l’erreur ou encore procéder par itérations.
On ne peut que se féliciter de cette recherche d’agilité. Cependant, au quotidien, loin des beaux principes il y a la réalité de la pratique. Sous couvert d’agilité, on fait et refait, refait et fait refaire sans souci du coût de ces itérations. Certes, faire et défaire est consubstantiel du travail en entreprise mais parfois le doute s’installe sur la légitimité de cette pratique de plus en plus courante.
L’agilité comme subterfuge ?
L’observation attentive (1) et distanciée de la pratique de ces itérations, refaits et refaits montre souvent qu’ils auraient pu être évités si le résultat avait été pensé – je dirais conçu et voulu – le chemin pour y arriver anticipé et pensé de bout en bout.
Les itérations introduites dans les méthodes agiles de conduite de projet informatique avaient pour but d’éviter les longs tunnels de développement informatique et leurs résultats ne correspondant pas toujours aux attentes des protagonistes. Aujourd’hui, les tests et itérations semblent compris par certains non seulement comme un droit à l’erreur mais aussi une autorisation à ne pas penser, ne pas anticiper et ne pas prendre en compte coûts et délais, surtout quand il s’agit de ceux des autres.
Agilité ou souplesse ne sont pas synonymes d’invertébration.
L’agilité et le droit à l’erreur ne doivent pas servir de subterfuges à une forme d’incapacité à faire bien du premier coup faute de réflexion, d’anticipation, d’organisation et de volonté.
(1) Mon observation porte sur des exemples pris dans des grandes entreprises du secteur tertiaire. Le phénomène est probablement moins marqué dans l’industrie où la réalité « matérielle » de la production viendrait vite rattraper les dérives de l’agilité. Je veux croire que pour construire un pont ou faire du pain on continue de penser, vouloir, anticiper, organiser…et qu’on veille à réussir du premier coup !
Invitée par le cabinet de conseil Skill & Service à la présentation du dernier ouvrage de Christophe Faurie « J’ai pensé à tout…et pourtant, ça ne marche pas !, les paradoxes du changement« , aux éditions Kawa je vous propose cette semaine une libre variation issue de la présentation et de la lecture de cet ouvrage original et fort agréable à lire, fruit d’une réflexion personnelle aux sources très variées (Kurt Lewin, Martin Seligman, Paul Watzlawick, Nassim Taleb, Thucydide, Confucius, Platon et alii !) et proposant notamment les 10 commandements du pilote du changement.
Les paradoxes du changement
Quand des ingénieurs américains voulurent protéger leurs fusées de la pluie du ciel, ils construisirent d’immenses hangars qui créèrent des micro-climats qui produisirent…de la pluie !
Le premier paradoxe du changement consiste à produire ce que l’on voulait éviter. Les sages Chinois le disent autrement « Si tu as peur de croiser un tigre, tu finiras par le croiser. » En termes savants cela s’appelle l’énantiodromie, la course (dromos) au contraire (eniantos).
Pour piloter un changement il faut de l’en-vie mais aussi apprendre à vouloir moins afin de produire plus (et non pas produire contre).
A vouloir tout contrôler, on produit quelque chose qui échappe à cette volonté de contrôle. Le pilote du changement doit accueillir, accepter l’incertitude.
Bref, on est bien loin de l’approche réductrice et dangereuse consistant à penser : à chaque problème une solution, illico presto ! Et au suivant !
Au Far West
Christophe Faurie nous invite à penser le changement, penser les mots du changement, ces mots qui ont été maltraités et instrumentalisés.
Le changement a à faire avec l’avenir. Un avenir qui n’est pas pré-établi mais qui se construit et que le pilote du changement co-construit. Pour changer, il faut savoir où l’on veut aller. Mais ce n’est pas chose aisée.
Pendant que Christophe Faurie prenait l’exemple de la traversée du Far West pour illustrer son propos sur le changement, je repensais à l’analogie utilisée par Andrew Grove pour expliquer les changements radicaux qu’il avait dû mener à la tête d’Intel : la traversée de la Vallée de la Mort. On reste bien dans le Far West !…Pour traverser la Vallée de la Mort il faut envie, volonté, confiance, accepter l’incertitude, choisir – c’est à dire accepter de renoncer à, ne pas tout vouloir – et…quelques amis sur qui compter !
Les 10 comm..de…ts du pilote du changement
Pour garder un peu de suspense et vous inciter à découvrir le livre de Christophe Faurie je ne vous livrerai pas les 10 commandements mais vous donnerai tout de même quelques indices, dans le désordre :
Tu ne croiras pas que le p..s c’est le mieux
Tu ne n..r.s pas tes émotions
Tu ne cr…dr.. pas l’incertitude
Tu ne d.ss.mu….. pas
Tu ne croiras pas tout s….r sur le changement
Au fait, quels seraient, selon vous, les commandements du pilote du changement aguerri ?
Un étudiant en M2 me demande « comment faire adhérer au changement ». Au risque de décevoir certains lecteurs, je ne vais pas chercher à répondre directement à cette question (moult articles étant déjà disponibles sur ce sujet) mais je vais m’interroger sur la formulation et la demande en elle-même. Ce que cela peut signifier et pourquoi vouloir obtenir une telle adhésion.
3 acceptions possibles suivant les dictionnaires :
1/ être fortement attaché à une surface, y coller.
2/ partager une idée, une opinion, les faire siennes.
3/ adhérer à une organisation, un parti.
Dans le cas d’approbation d’une idée, il s’agit d’accepter, approuver, se rallier à, souscrire à.
Contraires : décliner, refuser, rejeter, repousser.
Il s’agit donc d’une décision qui relève de la personne elle-même : elle décide d’approuver ou pas, elle refuse ou pas.
Quel sens peut donc recouvrir « faire adhérer » si adhérer relève d’une décision personnelle ?
Il s’agit d’influencer et dans le cas du chef de projet d’influencer sans autorité hiérarchique. On pourra lire avec intérêt l’article de Monique Cumin qui propose des ateliers sur cette thématique.
Pourquoi chercher à « faire adhérer » ?
En quoi est-ce important de « faire adhérer » ?
Que cherche le responsable de projet en se donnant comme but de « faire adhérer » ?
Chercher à obtenir l’adhésion a t-il toujours un sens ?
Suivant la nature du changement, suivant l’acteur lui-même, suivant la catégorie d’acteurs et la façon dont le changement l’impacte, les réponses à ces questions peuvent être bien différentes.
Imaginez maintenant un comité de pilotage au cours duquel un directeur lance « Il est important que les collaborateurs adhèrent au changement ». Peut-on imaginer quelqu’un qui intervienne pour dire « Non, je ne pense pas qu’il soit important que les collaborateurs adhèrent au changement. » Pour autant, sur quoi chacun est-il d’accord ?
La DRH pense « Pas de grève d’ici la fin de l’année, la paix sociale. »
Le DAF a en tête l’amélioration fulgurante de l’EBITDA.
La dircom imagine déjà le communiqué de presse triomphal.
Qu’est-ce qui permettra au responsable de projet d’affirmer que les personnes ont adhéré ou qu’elles n’ont pas adhéré ?
Il s’agit d’aller au-delà d’opinions ou de « sentiments » diffus ou s’appuyant sur quelques anecdotes qui « ont fait du bruit ». J’invite donc à transformer une expression « vague » (=faire adhérer) en des objectifs SMART, qui feront partie intégrante du bilan de projet.
Ce qui vous fait adhérer. Ou pas !
Enfin, s’interroger sur comment faire adhérer l’autre conduit ou devrait conduire à le demander à l’autre lui-même. L’autre a certainement beaucoup de choses très intéressantes à nous apprendre sur le changement et la perception qu’il en a …
Et vous, qu’est-ce qui fait que vous allez adhérer ? Ou pas !
Août 2013. 3 000 m au-dessus du plancher des vaches suisses. En-dessous, que du blanc. Devant, que du blanc. Et la passerelle qui bouge sous mes pieds…Je me suis dit « Bah, c’est suisse, c’est solide. Et puis au loin j’aperçois des silhouettes de touristes japonais…Allez, j’y vais ! »
La route du changement, c’est parfois un peu comme la passerelle au-dessus du glacier suisse par mauvais temps…On nous dit que ça va être génial mais on y voit rien, ni en-dessous, ni devant, ni sur les côtés. Pas la place pour faire demi-tour. Le « sol » qui se dérobe sous nos pas…et cette passerelle au fait, elle fait 50 m ou 5 km ?
Que cela nous plaise ou non, le chemin vers le changement va nous faire croiser peur et courage. Les nôtres et celles des autres.
J’ai cherché « peur changement » dans un moteur de recherche bien connu et ai obtenu « environ 21 300 000 résultats ».
J’ai ensuite cherché « courage changement » dans le même moteur de recherche et le verdict est tombé « environ 10 500 000 résultats ».
2 fois plus de peur que de courage associé au changement ! Nous voilà bien ! 🙁
La peur est indissociable du courage. La peur peut empêcher le courage de survenir mais elle est aussi présente dans l’acte courageux qui décide de dépasser cette peur.
Le courage, une nécessité ?
« Le coût de la lâcheté est bien supérieur à celui du courage« . Cette petite phrase de Cynthia Fleury, auteur de La fin du courage, me plaît bien et me semble fort justement s’appliquer au courage nécessaire au changement en entreprise.
Il ne s’agit certes pas de maîtriser un homme armé dans le compartiment d’un Thalys de retour d’Amsterdam, de s’opposer comme Giordano Bruno ou de se battre comme la résistante Madeleine Riffaud mais « simplement » de ne pas se laisser dominer par le code non dit du « pas de vague » dominant largement dans le monde du travail.
Le courage, c’est accepter de sortir du rang pour dire qu’autre chose est possible et refuser ainsi la situation présentée comme contrainte à laquelle on ne peut rien, ou pire que chacun a déjà acceptée.
Le courage, c’est manifester sa volonté et aussi ne pas reporter sur les autres ce qu’il y a à faire. Le courage ne se délègue pas, ni ne se décale dans le temps.
Le courage est également le refus du cynisme.
Celui qui est courageux n’ignore pas pour autant la peur (sinon ce ne serait qu’un « inconscient ») mais il considère qu’aller au-delà de cette peur importe pour un bien, une vision plus grande. Celui qui est courageux sait le coût du non-courage…
On voit ainsi les liens qui unissent courage et changement.
Que serait un changement sans courage ?…
Du courage à chaque étape du projet de changement
Fixer des objectifs et des délais ambitieux et raisonnables
Fixer des objectifs irréalistes conduit à une démotivation des acteurs qui jugent alors le projet non crédible…avant même qu’il n’ait commencé.
Participer « activement » aux instances dont on est membre
Ne pas aller dans le sens du vent, laisser faire, ni s’opposer systématiquement sans apport autre que la critique négative, mais apporter une réelle contribution au groupe, à l’instance de travail ou de pilotage sur la base de ses connaissances et compétences. Avoir le courage d’apporter sa pierre à l’édifice.
Il y a plusieurs années j’avais suivi une formation sur l’animation des réunions. Un participant avait demandé au formateur « Et si, en tant que simple participant, je constate que l’animateur n’est pas bon dans son animation de la réunion, que faire ? » Réponse immédiate du formateur « Alors, il est de votre responsabilité de participant d’aider l’animateur ! ».
Prendre en compte les résistances
Eh non ! Tout le monde n’est pas heu-reux à l’idée du prochain changement…En tant que responsable de projet, il vous faut le prendre en compte. Ne pas faire comme si les résistances n’existaient pas, ne pas s’y « soumettre » non plus. Les prendre en compte comme quelque chose faisant partie intégrante du projet, sans pour autant se laisser détourner de votre responsabilité : faire aboutir le projet.
Accepter les conflits
Ne pas fuir les conflits, ne pas les favoriser non plus ! Mais s’ils adviennent, les gérer en sachant remettre la règle au centre.
Penser le temps
Ne pas réagir uniquement dans le temps de l’immédiateté mais intégrer ce que certains appellent le temps long.
Faire un bilan de projet honnête
Ne pas réduire le bilan de projet a un acte de congratulations et flatteries en tous genres. Il sera beaucoup plus profitable de mettre en avant les réalisations et de proposer des enseignements, des « leçons à tirer » des points qui ont moins bien marché.
Si les objectifs ont changé 5 fois au cours du projet et que le projet est conforme aux derniers objectifs fixés, dire que le projet a rempli ses objectifs sans mentionner l’évolution par rapport aux objectifs initiaux ne contribuera pas à l’image de rigueur et honnêteté dont vous avez besoin en tant que responsable de projet 😉
Accepter le changement
Courage d’accepter un changement décidé par d’autres, une transformation pensée et mise en oeuvre par d’autres.
Enfin, n’oubliez pas : « Le coût de la lâcheté est bien supérieur à celui du courage » !…
Je ne développe pas ces différents thèmes qui pourront faire l’objet de prochains articles sur ce blog.
Et vous ?
Vous souvenez-vous d’une décision qui dans un premier temps vous a demandé du courage et dans un second temps vous a apporté une grande satisfaction personnelle ?
Avez-vous gardé un regret ou une déception d’une décision courageuse ?
Je repensais aux toutes premières éditions de Paris Plages et m’interrogeais : peut-on parler d’un changement réussi ?
Peu de contestations initiales, mis à part celles de certains automobilistes et de la ville du Touquet-Paris-Plage mais il semble que ces critiques soient désormais oubliées. Le chauffeur de taxi le plus bougon se contentera d’un sobre « Y’a Paris Plages » en cas de ralentissement de la circulation…
Succès auprès des « utilisateurs » dès la première édition, ce qui a conduit à l’extension du concept dans d’autres lieux (Bassin de la Villette) et l’enrichissement de l’offre des activités. Un changement en entraîne d’autres…
Bilan économique satisfaisant semble t-il.
Bonne communication autour de l’événement et pendant l’événement, y compris sur les plages (agents d’accueil, points info…).
Changement en douceur…transformation bien réussie…changement bien établi…en chemin pour devenir une tradition parisienne ?…
Pour ceux qui se demandent quel peut bien être le rapport entre Paris Plages et le changement en entreprise, allez donc jeter un oeil au Changement climatique : un hippopotame à Paris !
Un exemple de changement réussi ?
Au fait, sauriez-vous donner un exemple de changement réussi, à la façon de Paris Plages ? Un changement vécu dans votre environnement professionnel (ou ailleurs), un changement que vous avez piloté ou dont vous avez bénéficié comme utilisateur. Une transformation qui serait maintenant acceptée, passée dans les habitudes et dont chacun aurait oublié les interrogations, contestations, loupés des débuts…Pourriez-vous citer un exemple de changement où les opposants du début sont devenus les alliés du projet au fil du temps ? N’hésitez pas à laisser un commentaire et raconter votre exemple de changement réussi.
Quant à moi, il va falloir que je rédige un article en bonne et due forme sur les critères d’un changement réussi en entreprise. A la rentrée 😉
