Étiquette : conduite du changement

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Comprendre le changement

Le changement n’est plus ce qu’il était

Le changement lui-même n’y échappe pas : le changement change !

Le changement agile : se transformer rapidement et durablement

David Autissier, créateur de la chaire sur le changement à l’ESSEC et Jean-Michel Moutot ont publié un livre intitulé « Le changement agile« .

 

Changement agile, janvier 2016

Agile, un mot que l’on entend et lit partout…Attention à ne pas re-devenir singe…;-)
Ma fierté de blogueuse m’oblige à confier que j’avais rédigé cet article avant le « contrat agile » !

Le changement lui aussi change

Il était une fois le changement, l’heureux temps où le changement était la façon de passer d’un état stable à un autre état stable mais ce temps là n’est plus. Aujourd’hui le changement est un état permanent, une manière de vivre et de penser hors du cadre. La situation ordinaire de l’organisation devient celle du mouvement et le changement est alors permanent.

Autrefois la destination du changement était posée comme connue et la conduite du changement consistait à dire « voilà ce qui va se passer » dans une approche top-down. Aujourd’hui la destination est co-construite, chemin faisant et la conduite du changement relève de l’expérientiel et d’échanges horizontaux via des RSE (Réseau Social d’Entreprise).

La conduite du changement change elle aussi : il ne s’agit plus d’accompagner un changement mais de développer la capacité à changer des personnes et des groupes en leur faisant vivre une expérience de changement au travers de dispositifs expérentiels.

Le changement agile : définir, expérimenter et ancrer

Les auteurs proposent une méthode en 3 phases où l’expérimentation est clé et a pour objectif de développer l’intelligence collective. La phase d’ancrage porte sur l’ensemble des projets au service de la transformation globale de l’entreprise au travers d’un tableau de bord de la transformation à 5 ans et de l’analyse de la capacité à changer de l’organisation et des individus la composant.

Les auteurs ont l’intelligence de préciser que cette méthode n’a pas pour but de remplacer la méthode instrumentale qui serait devenue obsolète mais plutôt de venir proposer une autre façon de faire, laissant au responsable du projet la décision de choisir telle ou telle méthode, en fonction de la nature du projet ou de l’organisation.

Dans la dernière partie de l’ouvrage « Le changement agile », David Autissier et Jean-Michel Moutot présentent 10 outils pour appliquer la méthode proposée, ainsi que quelques exemples de changement agile pratiqués chez EDF, SNCF, Société Générale ou Covéa.

Alors que le sous-titre du livre annonce « changer rapidement et durablement », il ne m’a pas semblé trouver d’éléments de réponse probants quant à la rapidité du changement. Quant au durablement, il faudra le demander aux entreprises citées dans le livre…

Une question pour terminer ce billet : pratiquez-vous le changement « agile » dans votre entreprise ?

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Comprendre le changement

Faire adhérer au changement

Illustration pour adhérer au changement

Comment faire adhérer au changement

Un étudiant en M2 me demande « comment faire adhérer au changement ». Au risque de décevoir certains lecteurs,  je ne vais pas chercher à répondre directement à cette question (moult articles étant déjà disponibles sur ce sujet) mais je vais m’interroger sur la formulation et la demande en elle-même. Ce que cela peut signifier et pourquoi vouloir obtenir une telle adhésion.

Par ailleurs, rassurez-vous, je ne manquerai pas d’indiquer à cet étudiant les outils de conduite du changement ad hoc. 😉

Adhérer

3 acceptions possibles suivant les dictionnaires :
1/ être fortement attaché à une surface, y coller.
2/ partager une idée, une opinion, les faire siennes.
3/ adhérer à une organisation, un parti.

Dans le cas d’approbation d’une idée, il s’agit d’accepter, approuver, se rallier à, souscrire à.
Contraires : décliner, refuser, rejeter, repousser.
Il s’agit donc d’une décision qui relève de la personne elle-même : elle décide d’approuver ou pas, elle refuse ou pas.
Quel sens peut donc recouvrir « faire adhérer » si adhérer relève d’une décision personnelle ?
Il s’agit d’influencer et dans le cas du chef de projet d’influencer sans autorité hiérarchique. On pourra lire avec intérêt l’article de Monique Cumin qui propose des ateliers sur cette thématique.

Pourquoi chercher à « faire adhérer » ?

En quoi est-ce important de « faire adhérer » ?

Que cherche le responsable de projet en se donnant comme but de « faire adhérer » ?

Chercher à obtenir l’adhésion a t-il toujours un sens ?

Suivant la nature du changement, suivant l’acteur lui-même, suivant la catégorie d’acteurs et la façon dont le changement l’impacte, les réponses à ces questions peuvent être bien différentes.

Imaginez maintenant un comité de pilotage au cours duquel un directeur lance « Il est important que les collaborateurs adhèrent au changement ». Peut-on imaginer quelqu’un qui intervienne pour dire « Non, je ne pense pas qu’il soit important que les collaborateurs adhèrent au changement. » Pour autant, sur quoi chacun est-il d’accord ?
La DRH pense « Pas de grève d’ici la fin de l’année, la paix sociale. »
Le DAF a en tête l’amélioration fulgurante de l’EBITDA.
La dircom imagine déjà le communiqué de presse triomphal.

Qu’est-ce qui permettra au responsable de projet d’affirmer que les personnes ont adhéré ou qu’elles n’ont pas adhéré ?
Il s’agit d’aller au-delà d’opinions ou de « sentiments » diffus ou s’appuyant sur quelques anecdotes qui « ont fait du bruit ». J’invite donc à transformer une expression « vague » (=faire adhérer) en des objectifs SMART, qui feront partie intégrante du bilan de projet.

Ce qui vous fait adhérer. Ou pas !

Enfin, s’interroger sur comment faire adhérer l’autre conduit ou devrait conduire à le demander à l’autre lui-même. L’autre a certainement beaucoup de choses très intéressantes à nous apprendre sur le changement et la perception qu’il en a …

Et vous, qu’est-ce qui fait que vous allez adhérer ? Ou pas !

 

 

 

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Billets d'humeur

« Management et changement »

Management et changement…changer le management !

Cette semaine j’ai envie de partager avec vous des propos entendus lors du petit déjeuner organisé par l’OSI (Observatoire Social International) et l’ANDRH (Association Nationale des DRH) sur le thème « Management et changement : comment conjuguer décision et coopération ? », le 29 septembre 2015, dans le très bel auditorium de Scor, avenue Kléber à Paris.

Mon billet n’est pas un compte rendu de cette manifestation mais les propos des intervenants m’ayant paru enrichissants et stimulants je souhaite vous en faire profiter en reprenant certains des points évoqués lors de la table ronde ou des échanges avec le public.

Coller à la réalité

David Askienazy, co-fondateur avec Antoine des Mazery du cabinet am+da spécialisé en conduite du changement insiste sur l’importance d’une transformation qui soit réellement adaptée à la réalité du métier, faute de quoi s’installera une forte résistance au changement. Le dialogue véritable est indispensable entre le décideur stratège et « le terrain ».
Issu des propos de David Askienazy, un exemple bien « parlant » : le management avait prévu un changement mettant en place le travail de nuit (passage de 2×8 à 3×8) ce qui perturbait l’équipe utilisant les chariots élévateurs électriques dont le rechargement s’effectuait précisément…la nuit.

En écho aux propos de David Askienazy, Pierre Deheunynck, DRH du groupe Crédit Agricole rappelle que les dirigeants – eux aussi – sont stressés par le changement. Il est loin le temps où le changement s’effectuait sans que l’on ne s’en rende compte. Les dirigeants ont eux aussi des difficultés face au changement. En particulier, ils ont la croyance qu’ils sont à leur poste, leur niveau de responsabilité pour diriger seul (ou quasiment) sans associer. Selon Pierre Deheunynck, une approche « co- » leur permettrait une vision globale, à 360° du changement et non pas seulement une approche partielle  à partir de leur prisme de dirigeant.

Si je reprends l’exemple du rechargement du chariot élévateur, ne pas savoir qu’il se recharge la nuit est une chose, ne pas le demander ou chercher à le savoir en est une autre. Dans cet exemple, le rechargement du chariot élévateur correspond à une interrogation, une crainte. Ne pas chercher à connaître les questionnements, les incompréhensions ou les peurs de celui qui va vivre le changement va générer une forte résistance au changement.

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Ne plus penser pour les autres, mais penser avec eux

Pour Jean-Paul Bouchet, président de l’AGIRC et secrétaire général de CFDT Cadres, le management doit arrêter de penser pour les autres, mais penser avec eux. La pluralité des expressions est essentielle dans la conduite du changement. La coopération est aujourd’hui indispensable pour donner de la cohérence et du sens de bout en bout, de la conception à la mise en oeuvre du changement. Faisant référence à un cas de figure qu’il a vécu au cours de sa carrière, Jean-Paul Bouchet affirme avec conviction « Le responsable de projet ne doit pas accepter de prendre un projet dont il sait qu’il ne marchera pas, qu’il est voué à l’échec. »

En ce qui concerne l’articulation entre décision et coopération, je vous invite également à lire le billet « Décision et changement« .

Un changement de paradigme

« La coopération relève d’un changement de paradigme », poursuit Jean-Paul Bouchet.
Passer d’un management d’individualisation glorifiant la figure du dirigeant comme héros solitaire à la coopération est une transformation en profondeur, à savoir passer de faire pour son intérêt à faire bien pour le groupe.

Philippe Canonne, ancien DRH et membre du bureau de l’ANDRH, considère que le « management de la performance » mis en place depuis 20-30 ans n’a pas marché. Il faut désormais s’adresser à tout le monde et pas seulement aux « happy few ». Il y a nécessité de refonder le pacte social de l’entreprise pour faire face à la transformation numérique.

Le chemin et la destination

En tant que responsable de projet je suis sensible à la formule de Jean-Paul Bouchet « Le chemin de la transformation est tout aussi important que la finalité du changement. »

Et vous, qu’en pensez-vous ?…N’hésitez pas à laisser vos commentaires !

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Piloter le changement

« Impose tes règles »

Slogan « décomplexé »  ?

Une marque de produits destinés notoirement aux jeunes a lancé cet été une campagne publicitaire avec comme slogan « Impose tes règles ». Inutile de citer cette marque…que vous avez sans doute déjà pu identifier.

Illustration pour l'article Impose tes règles sur règles et changement

Stupeur, tremblements et perte de sens

« Impose tes règles » : impose tes règles à qui ? Aux autres, bien sûr ! A toi-même ? Hum….Au fait, les autres ont tous le droit de t’imposer leurs règles alors ? ça marche comment au bout du compte ?…ça crée quoi ?…ça apporte quoi ?…

La prochaine fois qu’un consommateur volera un produit de la marque en question je suppose que cette dernière ne manquera pas de se féliciter que son client ait mis en pratique son exhortation à imposer ses propres règles. Non ? Ah bon…

Je me suis demandée ce qui avait bien pu passer par les têtes des publicitaires, hommes et femmes marketing de l’entreprise en question pour en arriver au choix de ce slogan…Une telle campagne publicitaire ne peut qu’avoir été validée par la Direction Générale de la marque…Aurait-elle oublié ce qu’est une règle, à quoi elle sert et comment on l’utilise ?

Bien évidemment, si chacun impose sa règle, autant dire qu’il n’y a plus de règle mais seulement le fait du prince à la portée de tous.

Illustration 2 pour l'article Impose tes règles sur changement et règles

La règle tout au long du projet

Le thème de ce blog étant le changement en entreprise, je centrerai le billet de cette semaine sur l’utilisation de la règle ou des règles tout au long du projet de changement, par le responsable de projet.

Quelques évidences, bonnes à rappeler :

  • expliciter les règles
    Des règles de fonctionnement des réunions aux règles de validation de chaque étape du projet en passant par les règles des processus, le responsable de projet a tout intérêt à expliciter aux acteurs du projet les règles utilisées. Surtout, ne pas croire que chacun connaît ces règles perçues par le chef de projet comme « évidentes ».
  • remettre la règle au centre comme on remet la balle au centre
    Chacun connaît bien ces moments où règne le « n’importe quoi », où certains semblent oublier l’objet de leur présence en réunion, l’objectif recherché, où la fatigue, le découragement, le manque de professionnalisme l’emporte. C’est le moment pour le responsable de projet ou l’animateur de la réunion de remettre la règle au centre comme on remet la balle au centre.
  • faire respecter les règles
    Le responsable doit savoir faire respecter les règles, tout au long du projet. Cela fait partie de la « rigueur » nécessaire à l’exercice du métier de chef de projet. Rigueur ne voulant pas dire rigidité, le responsable peut cependant choisir de ne pas respecter une règle mais cette décision devra être explicitée et prise…suivant les règles !
  • savoir être flexible
    Savoir faire respecter les règles n’exclut pas l’art d’être flexible quand l’intérêt global du projet est en jeu. Pour influencer sans lien hiérarchique, le responsable de projet doit se montrer flexible.  

En revanche, l’arbitraire du « Impose tes règles » ne fait pas partie du comportement à adopter par un responsable de projet !

Mettre en place une nouvelle règle

Très souvent (toujours ?), le livrable du projet suppose la mise en place de nouvelles règles ou le changement de règles.

Là encore, quelques « évidences », bonnes à rappeler :

  • formuler la règle (ne pas la laisser non-dite ou supposée connue)
    Exemple : pour disposer d’un bureau individuel, le manager doit être hiérarchique d’au moins 10 personnes
  • s’assurer de la compréhension univoque de la règle par tous
    Exemple : le manager qui gère une équipe de 11 personnes dont 8 « internes » et 3 « externes » a t-il droit à un bureau individuel ?
  • anticiper la gestion de la règle dans le temps
    Exemple : si le manager remplit son objectif de baisse des effectifs et réduit son équipe à 8 personnes, perdra t-il son bureau individuel ?
  • préciser le contrôle du respect de la règle dans le temps
    Exemple : le bon respect de la règle est-il vérifié une fois par an ? tous les 3 ans ? ….jamais ?
  • anticiper les demandes d’exception
    Exemple : le manager qui gère des dossiers particulièrement sensibles et confidentiels mais n’encadre personne en direct ne devrait-il pas disposer d’un bureau individuel ?
  • vérifier la faisabilité de la règle
    Penser à ceux qui auront à appliquer cette règle !
  • réfléchir aux modalités de révision de la règle
    Dans un monde qui bouge, il est illusoire, voire peu professionnel de penser que la nouvelle règle est « gravée dans le marbre ». Il est donc prudent de prévoir des modalités de révision de la règle. Faute de quoi, la durée de vie de la bonne application de la règle risque de s’avérer fort courte.

Cette liste n’est bien évidemment pas exhaustive !

Et toujours, pour le responsable de projet, faire émerger, clarifier et éclairer avant de faire valider l’instauration d’une nouvelle règle en apportant une vision la plus globale possible, intégrant au mieux la dimension « temps », l’évolution dans le temps. La règle est faite pour pouvoir durer tout le temps qu’elle est nécessaire. Elle n’est pas faite pour répondre à un besoin « instantané » souvent mal analysé ni au « caprice du moment ». Faute de quoi la contre-règle succèdera trop rapidement à la règle semant doute, consternation et démotivation parmi les collaborateurs.

Illustration de l'article "Impose tes règles" du blog changementviolet.fr 3

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Comprendre le changement

L’enseignement du changement

Apprendre le changement

A l’approche de la rentrée des classes je cède bien volontiers à l’actualité pour vous proposer quelques éléments sur l’enseignement et l’apprentissage du changement.

Certains d’entre vous seront peut-être surpris de découvrir que le changement est une matière qui s’enseigne et s’apprend. Eh oui, le changement ça s’apprend ! Comme nous le rappelle l’ouvrage de Christophe Faurie.

Quelques exemples d’enseignement du « changement en entreprise »

Je ne m’étendrai pas sur les offres de formation concernant la « conduite du changement » thème qui fera l’objet de prochains billets de ma part, sachant que l’enseignement du changement va au-delà de l’apprentissage de la stricte « conduite du changement », qui regroupe plusieurs outils et techniques bien connus des responsables de projet.

L’ESSEC s’est dotée d’une chaire sur le changement, présentée comme une « chaire de recherches pour penser et réussir le changement »,  dirigée par Jean-Marie Peretti et David Autissier, qui enseigne également à l’UPEC (Université Paris-Est Créteil) et a publié différents ouvrages sur le thème du changement.
Dans ses programmes de formation continue destinés aux « executives », l’ESCP propose un module intitulé « Piloter le changement ». L’ESCP inclut aussi une approche du changement dans son STEGE Pilotage de la performance (contrôle de gestion). Dans ce cadre, j’ai ainsi eu la chance de bénéficier du cours de Françoise Giraud sur « Pilotage et changement », en juillet 2013.

Enfin, je signale l’approche originale du cabinet conseil et organisme de formation Skill & Service qui propose différentes formations en conduite du changement.

Cette liste est loin d’être exhaustive mais reprend quelques exemples significatifs de ce que peut recouvrir l’enseignement du changement aujourd’hui en France, avec une orientation « changement en entreprise », en formation initiale ou continue.

N’hésitez pas à partager d’autres exemples de formation en laissant vos commentaires sur cet article.

Mais pourquoi faudrait-il donc apprendre le changement ?

Chacun vit des changements. Sur son lieu de travail et ailleurs. Apprendre le changement ou la transformation devrait permettre de ne pas être déstabilisé par son propre vécu de la courbe d’apprentissage du changement, le temps nécessaire pour s’approprier la transformation. Dit autrement, un homme averti en vaut deux !

Pour ceux qui décident du changement, voire le décrètent, il est essentiel de comprendre que décider n’est pas changer. La décision ne suffit pas pour faire le changement. Pour la plupart des fumeurs, décider d’arrêter de fumer n’est pas arrêter de fumer.

Pour ceux  qui ont la responsabilité de piloter le changement de sa conception à sa mise en oeuvre, les responsables de projet, l’enseignement du changement fait pleinement partie de l’apprentissage de leur métier, de l’acquisition de leurs compétences. En particulier, apprendre le changement est nécessaire pour appréhender au mieux les résistances auxquelles le responsable de projet se heurtera tout au long du projet.

Toujours pas convaincu de l’intérêt d’apprendre le changement ? Alors laissez vite votre commentaire !…

Doudou perdu au Carreau du Temple

Un peu perdu face au changement ? 😉

Que peut-on attendre d’une formation au changement ?

L’enseignement du changement comprend généralement :

  • des références sur la nature du changement (d’Aristote à Kurt Lewin…)
  • la structuration du projet de changement en différentes étapes à respecter par le responsable du projet
  • des outils et techniques à l’usage du chef de projet (de la carte des alliés à la courbe d’apprentissage du changement en passant par le kit de communication)

A tous ces éléments indispensables pour piloter le changement, j’aimerais aussi que les formations au changement en entreprise ajoutent une invitation à la réflexion permettant à chaque apprenant de mieux connaître ses atouts personnels et ses propres axes d’amélioration pour aborder les changements et enrichir sa propre contribution en tant qu’acteur du changement, au travers de thèmes tels que :

  • Les différents temps du changement
  • Qu’est-ce qu’un changement réussi ? (pas si évident qu’il n’y paraît…)
  • Stratégies personnelles et changement
  • Décision et changement
  • Courage et changement

Comptez sur moi, je reviendrai sur ces thèmes qui me sont chers dans de prochains articles ! 🙂

Et vous ?

Et vous, avez-vous déjà suivi une formation au changement ? Qu’en avez-vous retiré pour votre activité professionnelle ?

Vous est-il déjà arrivé de regretter de ne pas avoir suivi de formation au changement ?