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Guide des égarés en entreprise

La communication non violente

S’il ne vous arrive jamais de recevoir des messages que vous percevez comme violents ou si vous êtes constamment satisfaits de votre communication vis-à-vis de vos collègues, vos amis ou votre famille vous pouvez arrêter votre lecture ici. Cet article n’est pas pour vous ! 😉

Les mots sont des fenêtres (ou bien ce sont des murs)

Pour tenter de terminer cette année en beauté je vous propose de découvrir ou partager mon enthousiasme pour la communication non violente, telle que conçue dans les années 60 par Marshall B. Rosenberg, psychologue américain, décédé en 2015.

Le livre « Les mots sont des fenêtres » – Initiation à la Communication Non Violente – m’a permis de prendre conscience de ma propre violence dans ma communication, de mettre une grille d’analyse sur ce que je percevais comme violence dans la communication des autres à mon égard et enfin m’a donné les clés pour sortir d’un mode de communication qui peut très vite conduire à des blocages, des irritations, des conflits…

Le principe de la communication non violente est remarquablement expliqué dans le livre « Les mots sont des fenêtres (ou bien ce sont des murs) ». Le principe est simple à énoncer mais bigrement difficile à mettre réellement en oeuvre, tant notre éducation et notre façon de communiquer sont fondamentalement différents de la communication non violente.

De quoi s’agit-il ?

Il s’agit d’un processus en 4 étapes :
– observation. J’observe un comportement qui affecte mon bien-être.
– sentiments. Je réagis à ce comportement par un sentiment.
– besoins. Je cerne les désirs, besoins ou valeurs qui sont à l’origine de ce sentiment.
– demande. Je demande à l’aurtre des actions concrètes qui contribueront à mon bien-être.

Processus qui s’applique quand je parle mais aussi quand l’autre parle. En CNV, il s’agit d’identifier derrière les propos de l’autre, aussi agressifs soient-ils, ses besoins et sa demande.

Exemples, tiré du livre de Marshall Rosenberg :

  • Dire « Tu travailles trop » n’est pas l’expression d’une observation mais d’une évaluation, d’un jugement. L’observation aurait pu être « Tu travailles plus de 60 heures par semaine. »
  • Dire « Je sens que j’ai envie de te taper dessus » n’est pas l’expression d’un sentiment mais de ce que l’on a envie de faire. L’expression du sentiment aurait pu être « Je suis furieux contre toi ».
  • Dire « Je suis mécontent quand tu es en retard » n’est pas l’expression du besoin à l’origine du sentiment. Le besoin aurait pu s’exprimer sous la forme « Je suis contrarié que tu arrives en retard car j’espérais que nous pourrions choisir les meilleures places. »
  • Dire « Je voudrais que tu sois sincère avec moi, au sujet de la réunion d’hier » n’est pas l’expression d’une demande. La demande aurait pu se formuler ainsi : « J’aimerais connaître tes sentiments à propos de ce que j’ai fait, et savoir ce que tu aimerais que je fasse différemment. »

Le principe de la CNV

  • J’exprime avec honnêteté comment je me sens, sans formuler de reproches ni de critiques. Je demande clairement ce qui pourrait embellir/enrichir ma vie sans que cela soit une exigence.
  • J’écoute avec empathie comment mon interlocuteur se sent, sans entendre de reproches ni de critiques. Je reçois avec empathie ce qui pourrait embellir/enrichir sa vie sans entendre une exigence.

Vous êtes prévenus : principe simple à énoncer, mise en pratique pas facile !

Au lieu d’observer, nous avons tendance à évaluer (l’autre ou soi-même). Notre interlocuteur risque alors d’entendre une critique.
Au lieu d’exprimer nos sentiments, nous nous lançons dans des interprétations mentales.
Au lieu de demander, nous avons tendance à exiger.

Illustration initiation CNV Rosenberg

 

Pourquoi vouloir pratiquer la CNV ?

Parce que la communication que vous pratiquez actuellement ne produit pas que des résultats fantastiques.

Parce qu’il y a 4 façons d’accueillir un message négatif :
1. se sentir fautif
2. rejeter la faute sur l’autre
3. percevoir nos sentiments et besoins
4. chercher à percevoir les sentiments et besoins de l’autre.

Parce que même si votre pratique de la CNV n’est pas parfaite ce sera toujours mieux que votre communication « habituelle » !

La communication non violente au travail ?

En lisant le livre de Marshall Rosenberg, je m’interrogeais sur le temps très contraint et la communication à distance qui régissent souvent les échanges au travail.

Quid de la CNV par mail ? Quid de la CNV quand « le temps presse » ?

En cherchant sur internet j’ai ainsi découvert un ouvrage de Françoise Keller sur la CNV au travail.

Il n’est pas improbable que je revienne prochainement vers vous avec un nouvel article sur la CNV au travail…

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Piloter le changement

A la découverte de Hyacinthe Dubreuil

Hyacinthe Dubreuil, vous connaissez ?

En ce 24 novembre 2016, Isaac Getz, auteur de L’entreprise libérée et Jean-Pierre Schmitt rendaient hommage à Hyacinthe Dubreuil dans les locaux de l’ESCP Europe à Paris.

Avant de recevoir l’invitation de Christophe Faurie à cet événement, j’avoue que Hyacinthe Dubreuil, auteur issu du courant radical français, décédé en 1971, m’était totalement inconnu. C’est donc avec une grande curiosité que j’écoutais les 3 tables rondes consacrées à ce personnage étonnant : ouvrier qui siégea plus tard au B.I.T., après un passage chez Ford à Détroit. Son  parcours reflète un vrai chemin individuel, non consensuel et non exempt de sa part d’ombre pendant l’Occupation.

Loin de moi l’idée de retracer ici les minutes des 3 tables rondes qui ont rythmé l’après-midi mais plutôt l’envie de partager avec vous mes coups de coeur en découvrant une oeuvre riche, originale à travers la diversité des apports et réflexions des différents intervenants :
– Jean-Pierre Schmitt, CNAM
– Georges Trépo, HEC
– Christophe Faurie, Cabinet Faurie
– Michel Raquin, ancien directeur de l’Organisation du Crédit Lyonnais
– Jean-Michel Saussois, ESCP Europe
– Isabelle Lespinet-Moret, Université Paris I Panthéon Sorbonne
– Jean-François Naton, conseiller confédéral CGT et vice-président du CESE
– Laurent Ledoux, CEO Euractiv
– Isaac Getz, ESCP Europe
– Jean-Michel Gueguiner, ex-DG Bretagne Atelier
– Stanislas Desjonquières, PDG Biose
– Alain d’Iribarne, CNRS.

sans oublier l’animation du colloque par Jacques Gautrand.

En introduction, Jean-Pierre Schmitt synthétise l’apport de Hyacinthe Dubreuil sur :
1) le salariat : il faut passer à un dialogue plus égalitaire avec le patronat et reconnaître la production (la payer).
2) le commandement : il faut légitimer l’autorité.
3) l’organisation des entreprises : il faut la fonder sur la liberté de façon à pouvoir satisfaire les trois bases morale, intellectuelle et matérielle du bonheur en entreprise. La responsabilité conduit à la liberté. Dubreuil promeut les équipes autonomes en entreprise. Pas d’autogestion mais la commandite (en référence aux ouvriers du livre).

« Ne nous commandez pas, donnez-nous des commandes ! »

A l’heure où certains se font les chantres de la fin du salariat pendant que d’autres appellent de leurs voeux l’entreprise libérée, cette phrase sonne étrangement moderne !

Pour découvrir l’humanisme de Hyacinthe Dubreuil, je vous invite à lire le support de présentation de Christophe Faurie, utilisé lors de la première table ronde. Vous trouverez également un billet de Christophe Faurie sur son blog.

« Je-nous » et le va-et-vient entre les deux…

changement Hyacinthe Dubreuil
Table ronde sur Hyacinthe Dubreuil, ESCP Europe, 24/11/16

Jean-François Naton rappelle les courants politiques et sociaux qui pensaient que le « nous », le collectif allait pouvoir changer le « je » pour conclure qu’aujourd’hui il observe que c’est le « je » qui va transformer le « nous ». Il complète son propos en précisant que le coût du mal travail étant estimé à 80 milliards € une prise de conscience pour mettre en place une dynamique de bienveillance s’avère indispensable…

L’entreprise libérée, dont Hyacinthe Dubreuil serait le précurseur, suppose une autonomie de chaque personne qui n’existe pas encore de façon répandue en France, où la verticalité de l’éducation puis celle de l’entreprise basée sur une hiérarchie particulièrement rigide (par rapport aux pays anglo-saxons) ne favorisent nullement des comportements « adultes ». « La France part de loin, il y a donc une soif, une aspiration profonde à cette liberté en entreprise. », affirme Isaac Getz avant d’ajouter « mais c’est encore très marginal ! ».

Productivité et bien-être, « Productivité et joie »

Isaac Getz rappelle que la démarche d’entreprise libérée n’a pas pour objectif premier la productivité mais le bien-être des personnes qui y travaillent et que l’amélioration de la productivité viendra comme résultante de ce bien-être au travail. « Plus on est engagé, moins on se fatigue ».

Jean-Pierre Schmitt rappelle à ce propos que Hyacinthe Dubreuil avait sous-titré son deuxième ouvrage « Poductivité et joie »…

Plusieurs orateurs font part de leur scepticisme quant au vocable « entreprise libérée » tout en précisant que leur critique porte uniquement sur l’étiquette, pas le contenu.

changement Hyacinthe Dubreuil

Table ronde sur Hyacinthe Dubreuil, ESCP Europe, 24/11/16

« Je pense que je vous aime »

Je n’assiste pas souvent à des débats sur des questions de management qui conduisent à des déclarations aussi enflammées. C’est pourtant ce qu’une dame, dans le public, choisit de déclarer à l’un des orateurs ! Je veux y voir une belle influence de la pensée de Hyacinthe Dubreuil transmise par les différents orateurs à un public conquis.

Hommage réussi !

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Guide des égarés en entreprise

Guide des égarés en entreprise – Le temps

Le temps déformé

Nouvelle rubrique dans ce blog : le guide des égarés en entreprise. En référence au dernier livre de Jean d’Ormesson, Le guide des égarés qui lui-même reprend le titre de l’ouvrage du philosophe Moïse Maïmonide (12ème siècle), également traduit par Le guide des perplexes.

Dans son dernier ouvrage, Jean d’Ormesson consacre quelques belles pages au temps. Mais que devient ce temps si mystérieux dans le monde de l’entreprise ?

Le guide des égarés en entreprise

Le temps de l’autre

Caractéristique principale : il ne compte pour rien.

Caractéristique notable : adaptable à l’infini, c’est-à-dire devant se conformer au temps de l’autre, à savoir le temps de soi-même (voir ci-dessous)

Son temps à soi

Caractéristique remarquable : variable pour chacun, en fonction du moment. En effet, certains n’ont pas le temps pendant que d’autres ont tout leur temps pour vous faire attendre. Allez comprendre…

Le temps de la décision

Caractéristique paradoxale : de plus en plus souvent oublié, il en devient de plus en plus long.

Le temps du changement

Caractéristique surprenante : se réduit à zéro dans l’esprit de ceux qui ont pris la décision du changement pour les autres mais peut prendre un certain temps, voire un temps certain pour ceux qui ont à vivre le changement décidé par d’autres.

Le temps de l’urgence

Entièrement galvaudé. Un vrai has been. Tout est urgent. Donc rien ne l’est plus.

Le temps des réunions

Particulièrement déconcertant, il semble n’avoir aucun coût…à moins que…

Ne devrait-on pas calculer en fin de chaque réunion le coût du temps passé ? (nombre de participants X salaire horaire X durée de la réunion). A comparer au nombre de fois où aura été prononcée la phrase « Nous ne disposons pas des ressources nécessaires », pendant la dite réunion.

Le temps qui se perd

cf. rubriques précédentes

Le temps en instantané

Le temps en discontinu, la négation même du temps. Quand on oublie d’où vient la décision et pour quoi on la prend.

Enfin n’oubliez pas, « Il n’est pas de problème dont le temps et l’absence de solution ne sauraient venir à bout ». (Henri Queuille)

 

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Billets d'humeur

L’incapacité se cacherait-elle derrière l’agilité ?

Tous agiles !

Tel est le nouveau mot d’ordre en entreprise.

Issue des méthodes agiles de développement de projet informatique, l’agilité d’entreprise fait florès et envahit la Toile d’articles sur le sujet. Si vous y avez échappé ou si le sujet ne vous paraît pas si limpide que cela, vous pourrez découvrir avec intérêt les fondements de l’agilité d’entreprise parmi lesquels l’adaptation au changement, le mode collaboratif, le droit à l’erreur ou encore procéder par itérations.

On ne peut que se féliciter de cette recherche d’agilité. Cependant, au quotidien, loin des beaux principes il y a la réalité de la pratique. Sous couvert d’agilité, on fait et refait, refait et fait refaire sans souci du coût de ces itérations. Certes, faire et défaire est consubstantiel du travail en entreprise mais parfois le doute s’installe sur la légitimité de cette pratique de plus en plus courante.

L’agilité comme subterfuge ?

L’observation attentive (1) et distanciée de la pratique de ces itérations, refaits et refaits montre souvent qu’ils auraient pu être évités si le résultat avait été pensé – je dirais conçu et voulu – le chemin pour y arriver anticipé et pensé de bout en bout.

Les itérations introduites dans les méthodes agiles de conduite de projet informatique avaient pour but d’éviter les longs tunnels de développement informatique et leurs résultats ne correspondant pas toujours aux attentes des protagonistes. Aujourd’hui, les tests et itérations semblent compris par certains non seulement comme un droit à l’erreur mais aussi une autorisation à ne pas penser, ne pas anticiper et ne pas prendre en compte coûts et délais, surtout quand il s’agit de ceux des autres.

Agilité ou souplesse ne sont pas synonymes d’invertébration.

L’agilité et le droit à l’erreur ne doivent pas servir de subterfuges à une forme d’incapacité à faire bien du premier coup faute de réflexion, d’anticipation, d’organisation et de volonté.

Agilité

(1) Mon observation porte sur des exemples pris dans des grandes entreprises du secteur tertiaire. Le phénomène est probablement moins marqué dans l’industrie où la réalité « matérielle » de la production viendrait vite rattraper les dérives de l’agilité. Je veux croire que pour construire un pont ou faire du pain on continue de penser, vouloir, anticiper, organiser…et qu’on veille à réussir du premier coup !

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Billets d'humeur

Est-ce ainsi que les Hommes travaillent ? En entreprise, une façon de travailler parfois déconcertante…

façon de travailler

Rentrée oblige, 2 petits exercices pour contrôler les compétences acquises sur la façon de travailler en entreprise !

Thème : vous et la façon de travailler de vos collègues

Exercice ° 1

Contexte : mise en oeuvre de changements organisationnels avec ressources de l’équipe projet limitées pour ne pas dire rares ainsi que des très fortes contraintes de délais.

Observation : forte propension des ressources en place à refaire et refaire et refaire sans souci de l’impact de cette façon de travailler sur les coûts et les délais.

Conduite à tenir (choisissez la ou les bonnes réponses) :

  1. Ne pas se faire remarquer et se fondre dans la masse pour s’aligner sur la façon de travailler ambiante : refaire et refaire, sans souci des surcoûts et des délais.
  2. Essayer de faire bien du premier coup en intégrant les contraintes de coûts et délais mais attention on ne vous laissera pas faire car pour d’autres il est essentiel de refaire et refaire….de façon à remplir sa journée.
  3. Trouver une façon de faire qui fasse avancer les choses dans l’intérêt général, sans s’appesantir sur tout ce qui pourrait être fait…mais ne l’est pas parce que l’efficience ne semble pas à l’ordre du jour.
  4. Fuir !
  5. Rester parce que quand vous essayez d’imaginer ce qui se passerait si vous n’étiez pas là (et personne pour vous remplacer)….eh bien….ça vous procure un sentiment d’utilité !

 

Exercice n° 2

Contexte : on fait appel à vous pour votre créativité dans votre domaine d’expertise mais…

Observation : …quand vous proposez des solutions innovantes dans votre domaine d’expertise, on vous dit bravo dans un premier temps puis on range gentiment dans le tiroir vos idées et on continue de faire comme avant. Surtout, pas de changement. Ne pas faire ce qu’on a jamais fait semble être la loi fondamentale de la façon de travailler.

Conduite à tenir (choisissez la ou les bonnes réponses) :

  1. Laisser tomber parce que l’acharnement thérapeutique c’est pas votre truc !
  2. Laisser tomber parce que vous faites partie de la génération Y et que cette façon de travailler vous la trouvez pas fun du tout !
  3. Noter scrupuleusement toutes les propositions faites et abandonnées en se disant que peut-être un jour elles seront utiles à quelqu’un…Rêvons un peu.
  4. Accepter que votre rôle soit de proposer des idées innovantes qui ne seront pas mises en oeuvre et qu’en faisant cela vous faites ce que l’on attend de vous.
  5. Ré-écouter Ferré chantant « Est-ce ainsi que les hommes vivent ?« … »et leurs désirs au loin les suivent »… »c’était un temps déraisonnable »… »Moi si j’y tenais mal mon rôle c’était de n’y comprendre rien« .

N’hésitez pas à partager vos réponses sur le blog !

PS : aucun corrigé prévu ! 😉

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Billets d'humeur

Un an déjà !

Repères sur le changement en entreprise fête ses 42 billets publiés en 52 semaines.

En ce moment, dans mon quotidien de consultant en conduite du changement, je m’inspire de la devise de Michel Rocard « Penser clair, parler vrai, agir juste ». Une devise bien utile à tout manager, responsable de projet ou consultant. Mais à quel métier, quelle fonction  cette devise ne s’appliquerait-elle pas ? 😉

Autre source de réflexion ce propos de Régis Debray sur la civilisation occidentale contemporaine qui pense essentiellement en termes de capacité mais plus ou si peu en termes de volonté.

Il est vrai que la capacité ne fait pas tout et qu’une volonté bien fondée, bien placée pourra pallier un manque de capacité alors qu’une absence de volonté ne sera jamais comblée par une capacité illimitée. A ceux qui ne raisonnent qu’en « ressources », « dispos » ou autre « CAF » (Capacité A Faire) je réponds donc « Où est la volonté de faire ? ». Où est le penser clair ?

Il ne s’agit pas de faire fi des besoins en ressources mais de ne pas perdre de vue que les capacités sans volonté ne font guère sens et perdent terriblement en efficacité.

Un media fort réputé titrait récemment « Le temps des vacances, un temps pour s’arrêter…et réfléchir ». La réflexion est donc associée à « l’arrêt ». Bizarre…Je comprends bien qu’il s’agit d’un arrêt de l’action le temps des vacances mais pour autant ce n’est pas quand on s’arrête qu’il s’agit de commencer à  réfléchir. Et j’en reviens à la devise de Michel Rocard. Certes il est sage de penser (clair) avant de parler (vrai) puis agir (juste) mais ces actions que sont penser, parler et agir sont tellement liées ! N’en oublions pas une au profit excessif de l’autre.

Et maintenant je souffle la première bougie de ce blog !

Le Grand Orchestre des Animaux

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Comprendre le changement Piloter le changement

La gestion des projets complexes

Projets complexes : adopter la stratégie du projet latéral

L’ouvrage « La stratégie du projet latéral – Comment réussir le changement quand les forces politiques et sociales doutent ou s’y opposent » propose de créer un projet dit latéral, voire plusieurs, pour pouvoir mener à terme le changement. Si le projet tel qu’envisagé initialement par le demandeur « ne passe pas » auprès des acteurs concernés, il faut le redéfinir en un ou plusieurs projets dits « latéraux » qui pourront rencontrer un écho favorable parmi les acteurs concernés parce que correspondant à leurs objectifs et apportant des solutions à leurs préoccupations.

Largement inspiré de la sociodynamique, l’ouvrage s’appuie ainsi sur les travaux de Jean-Christophe Fauvet mais aussi Eric Berne (analyse transactionnelle), Edouard de Bono (la pensée latérale, les six chapeaux), René Girard et Michel Crozier.

 

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« Le chemin est long du projet à la chose » (Molière, Tartuffe)

La complexité d’un projet peut être technique ou relationnelle. Ou les deux ! Par projet complexe, Olivier d’Herbemont et Bruno César entendent un projet qui présente une complexité relationnelle : opposants nombreux, peu d’alliés, mauvaise mobilisation des alliés…

Une sélection de points à retenir

Projet et problème

Les auteurs observent une tendance fâcheuse à réduire le projet à l’exposé d’un problème ou de sa « solution » alors qu’un projet devrait être l’expression d’une vision faite pour donner envie. Nombre de projets, que ce soit en entreprise ou dans le domaine public, reflètent une approche consistant à se débarrasser d’un problème sans pour autant qu’il y ait pro-jet.

Les mots-clés de la gestion de projet

Trois mots : objectif, actions, acteurs.

Le champ des acteurs

Deux conseils à l’usage des chefs de projet : ne pas se laisser imposer des acteurs par habitude et ne pas oublier que « là où l’on regarde », souvent par habitude ne recouvre pas forcément « ce qu’il faudrait explorer » pour trouver les acteurs pertinents.

Résistance au projet

Accepter que :
– un peu d’antagonisme ne nuit pas au projet !
– les meilleurs alliés ne sont pas des bénis oui-oui mais des acteurs capables de critiquer et de prendre des initiatives pour le projet !

Les dérapages comportementaux

Tout participant à un projet a déjà pu observer les dérapages comportementaux qui jalonnent la route d’un projet. Ces dérapages réduisent le champ intellectuel (mauvaise analyse, réflexion, prise de décision) et augmentent la violence. Face à ces dérapages comportementaux, le chef de projet devra veiller à comprendre ce qui se passe et assurer une présence rassurante, « aidante ».

Activité et projet

Quand on manage une activité, un service on peut parfois se dire « Je ne vais plus rien faire et vais voir si ma boutique continue à tourner » et cette approche est parfois très pertinente. Quand on pilote un projet, n’y pensez pas, ça ne marche pas ! Si le chef de projet ne fait rien, le projet ne tourne pas. D’ailleurs on ne lui demande pas de « tourner » mais d’avancer.

Réussite du projet

Les auteurs affirment que la réussite d’un projet est la somme des énergies des acteurs qui ont su s’organiser pour agir ensemble. Pour le chef de projet, il s’agit donc d’identifier les alliés du projet, les structurer et les faire agir ensemble, de concert.

 

projets complexes

 

Attention au clonage faussement rassurant !

Les auteurs de La stratégie du projet latéral l’expriment fort bien :

L’expérience des projets complexes nous amène à constater que moins nous connaissons les sujets au départ, meilleur sera notre travail. A l’inverse, si nous connaissons bien un domaine, nous nous retrouvons dans l’obligation de défendre une position et de croire que c’est la bonne.

Incertitude et gestion de projet

Pour gérer l’incertitude, une grille pratique : classer les événements qui relèvent de la responsabilité du chef de projet, événements prévisionnels et non prévisionnels et ceux qui ne sont pas directement issus du projet, qu’ils soient prévisionnels ou pas.

Petits changements ou grand changement ?

Entre plusieurs petits changements échelonnés dans le temps et un gros changement à un instant donné, il faut privilégier le second choix. Cinq raisons à ce choix : économie, visibilité par les acteurs, sacralisation, fonctionnement systémique et effet de cliquet.

Le projet latéral

Plus qu’une démarche, le projet latéral est un état d’esprit à garder tout au long du projet, en respectant 5 principes :
– Tenir compte de l’irrationnel (en utilisant la grille VUE – Valeurs Utilités Envies)
– Ne pas respecter impérativement le temps mais respecter la synchronisation
– Oser la rupture
– Faire écrire le projet latéral par ses alliés
– Passer de la sanction au bénéfice mérité.

Les auteurs proposent d’utiliser la démarche de médiation-révélation en 5 étapes, basée sur la stratégie des alliés, pour élaborer les projets latéraux nécessaires :
1) Identifier sur un terrain donné les hésitants et triangles d’or.
2) Faire la tournée des popotes
3) Construire un projet latéral adapté aux personnes rencontrées
4) Inviter les alliés rencontrés à se réunir pour écouter la synthèse des entretiens réalisée par le médiateur. Révéler le projet latéral.
5) Accompagner l’équipe en l’aidant à réaliser son projet latéral.

Recommencer sur un nouveau domaine…jusqu’à couvrir l’ensemble des domaines du projet.

La relation aidante doit permettre de développer la dynamique du projet latéral :
– Aider les alliés à agir
– Aider à se mettre d’accord (scénarios)
– Aider à structurer son action dans le temps
– Aider à matérialiser la situation future (chrono-budget et chrono-planning).

Les éléments cités ici ne s’appliquent pas seulement aux projets complexes mais s’avèrent utiles à tout projet de changement…même ceux ne nécessitant pas de créer un projet latéral.

 

 

 

 

 

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Comprendre le changement

Les changements de la langue écrite : le langage digital

Le langage digital, un nouveau langage ?

« Le langage, l’entreprise et le digital », titre du dernier ouvrage de Jeanne Bordeau, fondatrice de l’Institut de la qualité de l’expression nous invite à réfléchir sur les changements de la langue de l’entreprise induits par le digital. langage digital

Un changement de paradigme

A ceux – il en reste – qui croient qu’Internet n’est qu’un changement de technologie, Jeanne Bordeau montre que l’arrivée du digital est un changement de paradigme. L’entreprise ou les marques ne peuvent plus communiquer comme avant l’avènement du numérique. Le fact-checking (vérification par les faits rendue plus facile et rapide par l’usage d’internet) impose une cohérence de langage difficile à atteindre pour les marques. Finie la langue déclarative des années 90. Le consomm’acteur veut des arguments, des preuves, des exemples. Le consomm’acteur a le pouvoir de dialoguer avec la marque, sans oublier que 82% des consommateurs prennent en compte ou au moins lisent les avis des internautes.

langage digital
Jeanne Bordeau

L’image avant le mot ? L’émotion avant tout ?

La communication digitale semble inévitablement relever de story telling, émotion, rêve, projection, mode ludique, humour…L’image y a une place prédominante même si parfois on ne sait plus trop si l’on veut désigner par là « image » (imago) ou métaphore…

Jeanne Bordeau alerte : « Amoureuse du français et militante de la qualité d’expression, je m’inquiète face à une logorrhée 3.0 insipide et désincarnée. On n’automatise pas l’échange entre les hommes. »

Les dangers de l’écriture digitale

. La dictature de l’urgence, au détriment de la fiabilité. Dans le monde du digital tout est publié sans « bon à tirer ». On peut cependant objecter à l’auteur le rôle des modérateurs.

. L’infobésité. Il est amusant de constater qu’au fil des pages du livre, le nombre de tweets à la minute augmente. 277 000 sur une page, 350 000 sur une autre. Plaisanterie mise à part, chacun ou presque subit au quotidien l’infobésité, tout en étant parfois victime du FOMO (Fear Of Missing Out).

. Le manichéisme. « Où maniera t-on la qualité, le subtil, la nuance ? » s’inquiète Jeanne Bordeau.

Ne pas perdre le nord

Dans ce tourbillon digital, il est donc essentiel de garder la tête froide, retrouver son étoile polaire et éviter d’écrire à côté de sa pensée ! Avoir le courage d’admettre que se distinguer de ses concurrents ce n’est pas être extravagant ni toujours chercher à être dans la disruption.

Les non spécialistes de la communication, dont je suis, se diront que cela semble relever du bon sens et que le digital ne fait peut-être que rendre plus visibles des travers de la communication d’entreprise qui étaient déjà présents, avant l’avènement du digital.

Et la dircom dans tout ça ?

La communication digitale crée de nombreux changements pour les métiers de la communication au sein de l’entreprise. Chacun (marketing, digital, relations clients, affaires publiques) est désormais susceptible de communiquer, la communication n’est plus l’apanage de la direction de la communication qui voit son rôle évoluer vers une nouvelle transversalité entre les différentes directions de l’entreprise.

Les mots empowerment ou capacitation, expérience, do-gooding, désilotage, data-acceleration, green branding, licorne, marketing prédictif ou mobile mindshift vous sont encore étrangers ? L’été approche alors n’oubliez pas vos devoirs de vacances sur le langage digital !

Illustration pour langage digital
Pensées pour le langage digital
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Contribuer au changement

Lean management : tout un roman ! Le Gold Mine, un récit lean

Illustration pour lean management

 

Le Gold Mine

Sur les conseils de Marc Legru, Lean coach chez Operae Partners, j’ai lu le livre Le Gold Mine écrit par Freddy Ballé et Michael Ballé. Un roman – oui ! – sur le lean management. Un récit lean. Il semble être de bon ton aujourd’hui de critiquer le lean mais ce que j’entends de certaines pratiques, dérives ? du lean ne ressemble guère à ce qui est expliqué dans le livre Le Gold Mine.

Je ne reprends pas ici les principes du lean développés dans le livre mais m’autorise à une sélection de ce qui m’a le plus intéressé dans Le Gold Mine qui nous fait découvrir de façon très concrète le lean management, puisqu’il s’agit du récit d’une entreprise au bord du gouffre dont le responsable ne sait plus quoi faire pour redresser la situation et demande l’aide d’un retraité, grand praticien du lean, lui-même formé par des Japonais.

Ceux qui habiteraient sur une planète où le lean n’est jamais mentionné dans les conversations sur le monde du travail sont invités à lire mon billet SPOC Initiation au Lean Management.

Le lean est un voyage long et difficile

Adeptes du tout tout de suite s’abstenir. Même si la mise en place du lean permet des améliorations rapides, il ne s’inscrit pas dans le temps de l’instant, le temps court qui prédomine aujourd’hui mais dans une progression permanente, pas à pas appelée amélioration continue.

« Il y a de l’or entre les mains de ces gens »

Le regard posé sur le travail – dans le livre cité il s’agit du travail industriel – permet de retrouver le sens et la valeur produite par chaque geste, le plus « modeste » soit-il.

Elimination des sources de coûts

Les gains résultent de l’élimination des sources de coûts et non de la simple réduction des coûts, trop souvent appliquée à la hache et à la hâte.

Tout est une question de personne

« Ce n’est pas une question de carotte et de bâton, c’est une question d’appropriation. » « Il prend les gens au sérieux » déclare la jeune DRH de l’entreprise en parlant du praticien du lean qui vient aider l’entreprise pour la sortir de sa mauvaise passe. On est ici bien loin des critiques qui ont cours et vont jusqu’à associer lean et suicide. Le livre montre très bien le rôle clé des hommes dans la réussite de l’entreprise…et aussi ses difficultés !

Le lac et les rochers

Attention à ne pas laisser monter le niveau de l’eau (les stocks) car cela dissimule les rochers (inefficacités). Une jolie image japonaise utilisée en lean management pour nous rappeler que résoudre les problèmes demande de pouvoir les identifier correctement, puis de s’y attaquer avec une grande détermination. Les individus confrontés à n’importe quel problème ont tendance à s’arrêter à la première cause d’échec et à agir en conséquence, qu’elle soit ou non la cause racine.

Tiens au fait c’est peut-être ce que font ceux qui critiquent si aisément le lean non ? 😉

La globalité et la riche complexité du lean

« Les capacités peuvent être étendues à l’infini lorsque chacun commence à réfléchir. » Taiichi Ohno, le père du lean.

Je vous propose de terminer ce billet sur cette excellente nouvelle !

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Billets d'humeur

Blog au repos…

Pas d’article cette semaine…mais à très bientôt pour de nouveaux billets sur le changement en entreprise  !

Les confidents de Michel Goulet, Palais-Royal
Les confidents de Michel Goulet, Palais-Royal